Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области

15 вопросов вашим сотрудникам: от адаптации до выходного интервью

Мы выделили три типа таких диалогов:

1. В самом начале, то есть после испытательного срока

2. Раз в год в течение работы сотрудника в компании

3. Если сотрудник все-таки принял решение уходить из компании

После испытательного срока:

Собеседование после испытательного срока позволяет понять удовлетворенность сотрудника, а также определить перспективы развития, критерии оценки работы, закрепить список основных задач сотрудника и мотивировать на дальнейшую успешную работу в компании.

Если сотрудник не подходит вам, то вы должны обсудить причины своего недовольства, но в максимально мягкой форме, чтобы оставить у работника положительное мнение о работодателе.

Многие компании проводят анкетирование, где просят ответить на открытые вопросы и оценить свою удовлетворенность по шкале от 1 до 10. Такие анкеты как правило включают вопросы вроде:

С какими проблемами вам пришлось столкнуться в период испытательного срока? Как вы их преодолевали? Довольны ли вы соцпакетом? Соответствует ли характер работы ожидаемому? Оценка удовлетворенности рабочим местом, графиком работы, уровнем зарплаты, организацией рабочего процесса, корпоративной культурой, уровня взаимоотношений с непосредственным руководителем и коллегами.

Также в анкету можно включить вопрос, который даст возможность увидеть проблемы в организации работы: «Что, на ваш взгляд, в работе отдела или компании в целом необходимо изменить?». Однако стоит учитывать, что так как данное анкетирование проводится не в анонимной форме, некоторые ответы могут быть не совсем искренними.

Кроме анкеты стоит провести разговор наедине с сотрудником, чтобы получить развернутые ответы на следующие вопросы:

1. Твои ожидания от работы/компании/команды оправдались?

Этот вопрос скорее для оценки процесса найма, чем процесса адаптации. Цель рекрутера и нанимающего менеджера максимально точно описать, какой человек требуется на вакантную позицию, какие задачи придется выполнять и чего вообще ожидать. Если в итоге выясняется, что новый сотрудник ожидал другого, скорее всего, вы не смогли правильно сформулировать описание вакансии и выявить несоответствие ваших целей с целями кандидата на этапе собеседования. Если новый сотрудник отвечает отрицательно, это плохой знак, и ваша задача придумать, как исправить ситуацию: можете ли вы подстроиться под него, подобрать для него более оптимальную позицию внутри компании, или вам придется все же расстаться и начать поиски заново.

2. Есть ли что-нибудь пока непонятное в твоей работе, команде или может быть в компании в целом? Что мне надо для тебя разъяснить?

Цель адаптации — сделать так, чтобы новый сотрудник почувствовал себя полноценной частью компании. Если спустя несколько месяцев что-то до сих пор остается неясным и непонятным, это ваша возможность дать необходимую ценную информацию сотруднику. И отметить для себя, что нужно объяснять конкретнее в процессе найма и адаптации будущих сотрудников.

3. Что я могу сделать, чтобы тебе было проще освоиться?

Запрашивая конкретные действия, вы скорее всего получите не абстрактный ответ, а полноценный список задач, который можно будет использовать и в последующей работе с новыми сотрудниками.

4. Что в твоей работе тебе нравится больше всего?

Как только вы поймете, что сотруднику нравится больше (как правило это то, в чем он хорош), вы сможете выстраивать стратегию его дальнейшей работы вокруг этих навыков. Тем самым позволяя дальше развиваться в том, что ему интересно.

5. Как тебе кажется, ты достаточно хорошо знаешь своих коллег?

Без общения и обмена идеями работать плодотворно в современных условиях невозможно. Новичкам особенно сложно сотрудничать с коллегами, если они их не знают или чувствуют себя среди них некомфортно. Поэтому стоит приложить реальные усилия, чтобы сделать нового сотрудника частью общества.

При этом не стоит забывать, что кто-то может оказаться интровертом, и ему может требоваться больше времени для того, чтобы открыться, и если вы будете спешить, то можете наоборот сделать обстановку более некомфортной для них.

Вовлекайте новых сотрудников в дискуссии на командных встречах и приглашайте на обеды с людьми, с которыми им стоит наладить отношения.

Раз в год в течение работы сотрудника в компании:

Уход эффективного сотрудника всегда не только шокирующая новость для руководителей и HR’ов, но и потенциальная угроза бизнесу.

При этом почти все проводят беседу с сотрудником о причинах ухода уже после того, как он принял такое решение, хотя смысла в этих разговорах немного. Куда продуктивнее проводить так называемые stay interview в формате неформальных встреч тет-а-тет, которые помогут выявить основные факторы, заставляющие сотрудника оставаться работать у вас в компании, а также моменты, которые наталкивают на обратные мысли.

Чтобы получить всю необходимую информацию, достаточно всего пяти вопросов. При этом очень важно много и внимательно слушать, примерно 80% диалога. Переходите к следующему вопросу только, когда собеседник точно сказал все, что думает. Записывайте все важные детали, чтобы и самим ничего не пропустить, и показать, что вам действительно не все равно.

Какие вопросы надо задать:

1. Чего ты ожидаешь от рабочего дня, когда едешь утром в офис?

Этот вопрос фокусирует сотрудника на его ежедневных задачах и трудностях. Как правило, сотрудников в компании держат хорошие отношения с коллегами и руководством, а также интерес к своему занятию.

И эти факторы куда важнее размера заработной платы. Дайте сотруднику возможность показать, что его интересует. Сделать ваше мини-расследование более эффективным помогут дополнительные вопросы:

— Можешь привести пример?
— С кем тебе хочется работать больше всего?

2. Чему ты научился на работе, а чему еще хочешь научиться?

Далее мы наталкиваем сотрудника на размышления о собственном развитии и карьере. Некоторые из сотрудников амбициозны и постоянно хотят двигаться вперед, кому-то периодически любопытно узнать больше, в то время как есть и те, кто просто хочет доработать и пойти домой. Чтобы понять, к какому из типов относится ваш сотрудник, задайте ему вот эти вопросы:

— Какая еще работа в компании тебя привлекает?

— Как ты думаешь, какие навыки нужны для этих позиций (которые для тебя привлекательны)?
— Каких навыков тебе не хватает, чтобы занять эти позиции или взять на себя какие-то интересующие задачи из этой области?

3. Почему ты продолжаешь работать здесь?

Простой на первый взгляд вопрос на самом деле может вогнать сотрудника в ступор, потому что вряд ли он размышлял об этом ранее. Поэтому потребуется определенное упорство, чтобы получить более-менее конкретный ответ. Не торопите, дайте время на размышления.

Возможные дополняющие вопросы:

— Почему для тебя это так важно?
— Это единственная причина, или есть еще?
— А если выделять только одну основную, то это какая?

4. Когда в последний раз ты думал об увольнении, что натолкнуло тебя на такие мысли?

Все иногда об этом задумываются. Плохой ли день, скучные задачи или неприятные коллеги, что-то да наталкивает на такие мысли. Важно вовремя обсудить причины таких мыслей. Уточняющие вопросы:

— Расскажи подробнее, как это произошло? Кто что при этом сказал
— Что я могу сделать, чтобы исправить или как-то улучшить ситуацию?
— По шкале от 1 до 10, насколько это сейчас важно и актуально для тебя.

5. Что я могу сделать, чтобы работа для тебя стала приятнее?

Заключительный вопрос также дает представление о сотруднике, понимает ли он сам, как можно исправить ситуацию или видит только негатив? Также очень и очень важно, чтобы менеджер не занимал оборонительную позицию, а принял критику и разработал план по коррекции ситуации. Иначе между сотрудниками быстро распространится слух о том, что менеджер не способен переваривать критику, а значит смысла в этих stay интервью в дальнейшем не будет. Они станут короткими и безрезультатными мероприятиями «для галочки». Дополняющие вопросы:

— Твой руководитель сообщает тебе, когда ты делаешь что-то хорошо?
— Твой руководитель говорит и делает что-нибудь, чтобы помочь тебе работать лучше?

Хотите первыми узнавать о самых современных практиках в управлении персоналом?

Нас читают уже более 8 000 рекрутеров, эйчаров и руководителей бизнеса.

Я согласен с политикой обработки персональных данных и даю согласие на обработку своих персональных данных

Если сотрудник все-таки уволился, какие вопросы надо задать напоследок:

Разговор при увольнении — еще один способ проанализировать и улучшить рабочие процессы и корпоративную культуру. Результаты так называемого выходного собеседования позволят понять наиболее частые причины ухода и предотвратить их в будущем.

Какие вопросы надо задать:

1. Почему ты решил искать новую работу? Что убедило перейти в другую компанию?
   
   Если сотрудник решил сменить сферу деятельности или нашел место ближе к дому, то это вряд ли поможет вам повлиять на удовлетворенность работы сотрудниками. В ином случае вы сможете получить информацию о рекрутинговой стратегии конкурентов, а также понять, чем ваше ценностное предложение работодателя уступает конкурентам.
2. Что тебе не нравилось в твоей работе? Что бы ты изменил в своей работе, если бы была такая возможность?Так вы сможете не только понять области для улучшения в отделе, где работал сотрудник, но и сможете составить лучшее представление о должности, на которую в скором времени придется искать человека. А значит сможете заранее подготовить нового человека к возможным трудностям, если их никак нельзя исправить. Рассуждая о том, чтобы сотрудник изменил, он скорее всего поделится с вами главной причиной ухода. При этом предложит собственное решение этой проблемы.
3. Мы можем что-то сделать, чтобы ты остался у нас работать? Будешь ли ты готов вернуться работать к нам в будущем? Если да, то на какую должность?В таком ключе, сотрудник может поделиться деталями, о которых не говорил ранее (рабочая атмосфера, возможности развития, отношения с руководством). Так как сотрудник, знающий компанию изнутри, представляет для вас большую ценность, лучше заранее уточнить, планирует ли он к вам вернуться, чтобы продолжать поддерживать с ним контакты, и иметь его в виду на будущее.
4. Что тебе нравилось в работе? Устраивали ли зарплата и бонусы? Чего будет не хватать на новом месте?На сильных сторонах, которые обозначит уходящий сотрудник, вы сможете сосредоточить свою рекрутинговую стратегию. Также сможете понять, как сотрудники воспринимают компенсацию, и в случае, если вы можете на нее влиять, вы сможете скорректировать в будущем размер вознаграждения и системы бонусов. Кроме того, вы поможете ему сосредоточиться на положительных воспоминаниях о компании.  Да, повлиять на вознаграждение не всегда в ваших силах, но всегда полезно знать, как сотрудники воспринимают компенсацию – особенно уходящие.
5. Готов ли ты порекомендовать нас как хорошего работодателя и оставить отзыв о компании?На предыдущем вопросе вы заставили сотрудника подумать о положительных сторонах работы в компании, а значит сейчас он с большей вероятностью согласится вас порекомендовать другим. Бывший сотрудник также может быть амбассадором бренда работодателя, поэтому дайте понять, что он очень поможет вам и кандидатам, если поделится с ними опытом работы в компании, и предложите оставить отзыв на специальной площадке.

Хотите автоматизировать поиск новых сотрудников?

Заполните форму, и наши эксперты расскажут, как ваша компания может использовать ATS Potok от TalentTech для более быстрого и удобного найма:

Имя и фамилия

Корпоративный e-mail

Телефон

Компания

Размер компании Выберите из спискаДо 100 человекОт 100 до 500 человекОт 500 до 1000 человекОт 1000 до 5000 человекОт 5000 человек

Я согласен с политикой обработки персональных данных и даю согласие на обработку своих персональных данных

Подписаться на рассылку об умных HRTech-решениях

Позаботиться о кандидатах и сотрудниках вам помогут:

Облачная платформадля удобного взаимодействия с кандидатами и заказчиками

Искусственный интеллектдля оценки резюме и проведения интервью

Мобильное приложениес чат-ботом и онлайн-квестами для новичков

Адаптивные тестыдля оценки и развития навыков персонала

Онлайн-оценка методом 360°для определения soft skills сотрудника

Готовые опросыдля оперативного выявления проблем в коллективе

Гибкая системадля управления результативностью сотрудников

Пять вопросов, которые вам нужно задать сотрудникам

Пять вопросов, которые вам нужно задать сотрудникам | Большие Идеи Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Сьюзан Пепперкорн

25 января 2022 Фото: Krittiraj Adchasai/Getty Images

Сара, одна из сотрудниц компании, решила уйти. Она сидела напротив руководителя HR-отдела фирмы — ей предстояло экзит-интервью. Проработав пять лет менеджером по маркетингу в компании финансовых услуг, Сара собралась уходить, чтобы занять должность маркетингового директора в финтех-стартапе. 

Руководитель отдела кадров спросила Сару: «Могли ли мы сделать что-то еще, чтобы удержать вас здесь?» Помолчав, Сара ответила: «Да, я хотела бы, чтобы мы разговаривали о моих карьерных целях и возможностях профессионального роста». Это лишь один из диалогов, которые так часто происходят слишком поздно, после того как наиболее ценные кадры уже на грани ухода из компании.

Эпоха «Великого увольнения» в самом разгаре, и вот все новые сотрудники, которые вскоре станут бывшими, приходят на экзит-интервью с представителями HR-отделов, а те, в свою очередь, пытаются получить более ясные представления о том, что происходит внутри компании. Случается так, что кадровики узнают (хотя и постфактум) такие вещи, о которых руководство даже не подозревало. Эти интервью дают «возможность выяснить, что из происходящего или произошедшего, возможно, подтолкнуло этого сотрудника… к увольнению», — считает Юлетта Прингл, эксперт по знаниям в Обществе управления кадрами.

И все же диалог, приведенный выше, наводит на следующую мысль: вероятно, такие беседы происходят слишком редко и слишком поздно. Более половины респондентов недавнего исследования Gallup, признались: никто — включая их руководителя — не обсуждал с ними, как они чувствовали себя на своей должности в течение последних трех месяцев работы в этой организации. А 52% сотрудников, находящихся в процессе увольнения, особо подчеркнули, что их руководитель и организация могли бы принять какие-то меры, чтобы удержать их в коллективе.

Более десяти лет я проводила коучинг-сессии для сотен сотрудников, находящихся в процессе карьерного перехода, и могу подтвердить данные опроса Gallup. По словам моих многочисленных клиентов, они хотели бы, чтобы работодатель задал им вопросы, способствующие карьерному росту, до их увольнения. Они хотели бы своевременно услышать эти вопросы от руководства, а не от HR-отдела, да еще и задним числом.

И все-таки прежде чем задавать вопросы с позиции руководителя, важно знать, что мотивирует сотрудников оставаться в организации и почему они это делают. По данным опроса Gallup, существует 12 запросов, которые руководители могут удовлетворить, чтобы способствовать вовлеченности сотрудников, в том числе:

— Приоритизация развития сотрудников 

— Усиление чувства цели

— Забота о сотрудниках

— Внимание к мнениям сотрудников

— Сосредоточенность на сильных сторонах сотрудника

Эти пять мер тесно пересекаются с исследованием о стратегиях, помогающих удержать сотрудников, которое было недавно опубликовано в HBR. Помня об этих пяти аспектах, попробуйте включить вопросы, перечисленные ниже, в регулярные рабочие встречи со своими непосредственными подчиненными. Тогда сотрудники услышат от вас то, что они хотят услышать, прежде чем примут решение об увольнении.

1. Какими вы видите свои карьерные перспективы в этой организации?

советуем прочитать

5 приемов для грамотного руководства командой

Джин ДеВитт

Штаб-квартирный ответ Стива Джобса

Дженнифер Магнольфи

Мастера культуры: как антропология помогает управлять людьми

Даниэль Браун,  Итске Крамер

Что узнают о вас по тому, чем вы расплачиваетесь

Сушка Мари,  Хеге Ульрих

Об авторе

Сьюзан Пепперкорн (Susan Peppercorn) – карьерный коуч руководителей компаний и спикер. Автор книги Ditch Your Inner Critic at Work: Evidence-Based Strategies to Thrive in Your Career.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

«Не помогло»: почему тренинги не всегда решают проблемы компании

Сью Бингам

Архитектура против смерти

Маккрири Лью

Общественные комиссии — ваши помощники

Гровер Стивен

Займитесь стратегией: как думать о будущем, а не «тушить пожары»

Рон Каруччи

6 вопросов, которые следует задать генеральному директору, чтобы обеспечить здоровую корпоративную культуру

Как определить, находится ли корпоративная культура в хорошем состоянии или нет ? Узнайте больше, чтобы узнать 6 вопросов, которые нужно задать генеральному директору.

«Есть ли у вас хорошие опережающие индикаторы культуры?»

Недавно я переписывался с инвестором по электронной почте, обсуждая, как много написано о ценности культуры, но это часто не обсуждается советами директоров до тех пор, пока не возникают проблемы уровня Uber.

Мне сказали, что единственный показатель, который у них есть, это следить за оборотом. К сожалению, к тому времени, когда у вас возникают проблемы с текучестью, часто бывает слишком поздно или очень дорого исправить.

Выявляйте и устраняйте проблемы на ранней стадии.

Любой хороший руководитель знает, что нужно решать небольшие проблемы. Тогда они дешевле и легче ремонтируются. Ничьи чувства не задеты. И исправить это намного проще, чем если бы это было снежным комом.

Когда речь идет о культуре по мере роста компании, это особенно важно.

Культура подобна бетону.

Как вспоминает Джо Геббиа, соучредитель Airbnb, урок от Тони Шей в видео выше: культура похожа на бетон .

Когда он впервые выложен, он податлив и может принимать различные формы. Однако через какое-то время он затвердеет и потом его будет очень трудно изменить.

Когда у вас будет 100 или 1000 сотрудников, будет слишком поздно. У вас есть культура, которую вы собираетесь иметь, к лучшему или к худшему. Чтобы изменить это, потребуются монументальные усилия, как, например, когда Дэвид Сакс пришел в Zenefits, избавился от офисного пива, уволил сотни сотрудников и внес кардинальные изменения.

Или ваша компания может вообще не успеть. Токсичная культура может подорвать вашу компанию, из-за чего вы потеряете ключевых людей и нанесете ущерб производительности.

Унция профилактики…

Чтобы избежать такой участи, нужно действовать на опережение. Выйдите перед этими проблемами и преднамеренно относитесь к ним.

Так что же делать? Как определить, находится ли корпоративная культура в хорошем состоянии или нет? Сегодня мы рассмотрим вопросы, которые следует задать генеральному директору, чтобы обеспечить развитие здоровой корпоративной культуры.

Вопросы, которые следует задать генеральному директору, чтобы обеспечить сильную корпоративную культуру

Независимо от того, являетесь ли вы инвестором, консультантом или учредителем, на что следует обращать внимание, чтобы понять, есть ли в компании проблемы с корпоративной культурой?

Кроме того, что, если вы пытаетесь произвести впечатление на генерального директора? Вы можете произвести впечатление на своего генерального директора, задавая хорошие вопросы и показывая, что вы готовы. Спрашивая о культуре и о том, как они построили компанию, вы можете произвести большое впечатление.

Итак, независимо от того, являетесь ли вы инвестором, консультантом, основателем или просто пытаетесь произвести впечатление на своего генерального директора, вот хороший способ начать с некоторых конкретных вопросов, которые можно задать генеральному директору:

1. Был ли у вас добровольный оборот?
2. Как решаются проблемы?
3. Как выглядит иерархия вашей компании?
4. У вас и ваших менеджеров есть личная встреча с вашим персоналом?
5. Какой пример вы подаете своей команде?
6. Вы продвигаете изнутри?

1) Был ли у вас добровольный оборот?

В первую очередь важным показателем является потеря людей. Когда люди решают уйти, это признак того, что они решили, что преимущества и приятные вещи на работе теперь перевешивают то, что им в ней не нравится.

Люди не меняют работу поспешно. Даже «рабочий прыгун» должен оставаться на работе в течение 12-18 месяцев. Это означает, что если кто-то уходит, и это не из-за проблем с производительностью или чего-то вроде того, что они ушли, компания и руководство несут часть ответственности.

Компании, которым действительно не все равно, измеряют такие вещи, так что если они не знают наверняка, то это почти так же говорит о том, что они сознательно имеют проблему.

Самое главное, по моему опыту, лучшие лидеры очень гордятся тем, что у них нет добровольной текучести кадров. У всех есть сотрудники, которые иногда увольняются по уважительным причинам (переезд, создание собственной компании и т. д.), но лучшие сохраняют свои команды на долгое время.

[ Ред. Примечание: Люди увольняются из менеджеров, а не из компаний. Оценка менеджера может помочь вам обнаружить ранние признаки проблем с менеджерами в вашей организации и их командах, чтобы вы могли исправить их до того, как потеряете хороших людей. Щелкните здесь, чтобы узнать больше.]

Вопросы генеральному директору (или себе):

• Вы потеряли сотрудников, которых не хотели терять? Что случилось?
• Каков ваш добровольный оборот за последний квартал и год?
• Что вы делаете, когда сотрудник уведомляет об этом?

2) Как решаются проблемы?

Ни одна компания не идеальна. Всегда возникают проблемы, которые необходимо решать. То, как они решаются (или не решаются), является ключевой частью культуры компании и определяет, находится ли она на правильном пути.

Существует несколько способов, при которых решение проблем может превратиться в собственную проблему:

1. Концентрированное принятие решений: Если все проходит через генерального директора, это признак формирования командно-административной культуры. Политика не будет далеко позади, и генеральный директор может быть подвержен риску выгорания из-за слишком большой нагрузки на свои плечи.
2. Избегание проблем: Если, подобно страусу, склонность игнорировать проблемы как можно дольше, это настраивает компанию на постоянное противопожарное и реакционное управление.
3. Непоследовательность: Основной причиной разработки ценностей компании является обеспечение руководства при принятии решений. Если каждая проблема решается по-разному, а иногда и противоположным образом по сравнению с предыдущей похожей проблемой, это оставляет команды в неведении, что делать в следующий раз.

Их нелегко преодолеть, и они могут быть движущимися целями; по мере роста компании возникают новые проблемы, а структура организации требует разных подходов.

Вот почему так важно спрашивать о них; когда ты в сорняках, трудно увидеть лес за деревьями. Когда вы останавливаетесь и кто-то задает вам (или вы задаете себе) общие вопросы, это помогает принимать лучшие решения, которые оказывают положительное долгосрочное влияние.

Совет: чтобы собрать все вопросы о культуре в одном месте, загрузите наш бесплатный шаблон встречи 1:1 ниже.

Вопросы генеральному директору (или себе):

• Все ли проблемы проходят через вас, или команда уполномочена решать проблемы?
• Как вы и другие руководители узнали о проблемах в компании?
• Какую самую большую проблему с людьми вы пытаетесь решить прямо сейчас?

3) Как выглядит иерархия вашей компании?

Иерархия — это неплохо. Если все сделано правильно, процесс принятия решений и ключевые обязанности становятся ясными. Он также показывает четкие карьерные пути для ваших людей, которые хотят расти и развиваться.

К сожалению, излишняя иерархия замедляет работу компании. Однако редко это проблема сегодня. Вместо этого многие компании стараются быть как можно более плоскими, иногда стараясь вообще не иметь менеджеров. Это был рецепт катастрофы, как многие узнали на собственном горьком опыте.

Zappos, Medium, Buffer и другие пытались заставить работать различные типы плоской организационной структуры, чтобы уйти от корпоративной политики и опасностей плохих боссов. Все они закончились неудачными экспериментами, которые стоили им больших денег.

Как узнала Вистия:

«Каждая компания имеет структуру. Если вы не определите свою структуру явно, у вас останется неявная структура, которая может задушить производительность. Мы надеялись, что плоская структура позволит мы двигаемся быстрее и становимся более креативными, но по мере нашего роста у нас возникла негласная иерархия, которая на самом деле замедлила нашу способность действовать».

И Wistia не одинока, поскольку у таких компаний, как Github и Buffer, были похожие проблемы, о которых они публично сообщали.

Преднамеренное внимание к коммуникационной архитектуре и иерархии компании является ключевой обязанностью лидера и полезной дискуссией.

Вопросы генеральному директору (или себе):

• Какая организационная структура у вас есть в компании сегодня? Каким он будет через 6-12 месяцев?
• Каких лидеров вы видите в своем нынешнем штате?
• Что вы думаете о дизайне вашей организации? Склонны ли вы делать это намеренно или ищете, чтобы оно возникло органично?

4) Вы и ваши менеджеры общаетесь один на один с вашим персоналом?

Индивидуальные встречи — это незаменимый инструмент для решения проблем, обучения людей, построения отношений и обсуждения всего того, что иначе ни у кого не получается. Вот почему мы так часто пишем о личных встречах в блоге Lighthouse и создали продукт, который поможет вам проводить потрясающие встречи один на один.

Когда компания находится на начальном этапе своего существования, легко подумать, что пива, общественных мероприятий и сплоченной команды достаточно. К сожалению, это не так. Как пишет инвестор и бывший серийный предприниматель Джейсон Лемкин:

Спрашивать можно в приватной беседе один на один. Вот почему так много генеральных директоров и инвесторов, таких как Бен Горовиц, Энди Гроув, Майкл Вулф и Томас Тунгуз, доверяют 1 на 1.

Если у вас больше 5 сотрудников, а у вас их нет, вы на пути к неприятностям. Это только вопрос времени.

Нет времени? Можете ли вы позволить себе потерять своих лучших людей? Помните: когда люди разочаровываются и идут за предложением о работе, уже слишком поздно.

[Примечание редактора: если вы новичок в 1 на 1 и вам нужна помощь в начале работы, вам может помочь эта бесплатная электронная книга о потрясающих 1 на 1. ]

Вопросы генеральному директору (или себе):

• Вы и ваши руководители общаетесь один на один со своими сотрудниками?
• О чем обычно говорят в вашей компании один на один? Откуда вы знаете?
• Как вы обучаете новых менеджеров? Что они должны делать со своими командами?

5) Какой пример вы подаете своей команде?

Дар и проклятие основателя стартапа или генерального директора заключается в том, что ваша команда будет подражать вам. Если вы будете усердно работать, они будут усердно работать. Если вы добры к клиентам, они тоже будут.

Есть и недостатки. Если вы боретесь с чем-то, они тоже будут. Если у вас есть вредная привычка, они подхватят ее.

Трудно развить самосознание, но это необходимо для того, чтобы стать великим лидером. Если вы пытаетесь помочь генеральному директору, ищите следующие сигналы:

• Выбор слова: Они говорят, что «мы» или «я» что-то сделали? Это «наше» или «моё» достижение?
• Ответственность: Берут ли они на себя ответственность за проблемы, или это всегда чья-то вина?
• Лицемерие: Сделали ли они все, о чем просят свою команду, или они идут по пути «делай, как я говорю, а не так, как я делаю»?
• Доступно: Открыты ли они для обратной связи? Склонны ли они вознаграждать или стрелять в вестника, доставляющего плохие новости или проблемы?
• Персонаж : Когда кто-то уходит, это скатертью дорога, или они относятся к бывшим сотрудникам с уважением?

Мелочи складываются. Хотя многие из них сами по себе могут показаться незаметными, они либо укрепляют корпоративную культуру, либо медленно отравляют ее.

Со временем работа над примером, который подает лидер, является лучшим способом решить любую проблему, с которой он сталкивается, и изменить свою культуру к лучшему.

Вопросы генеральному директору (или себе):

• Замечали ли вы, что ваша команда перенимает ваши привычки?
• Как вы справились с уходом (человека, который ушел)? Что вы скажете о них в команде сейчас, если они всплывут?
• Что вы сказали и сделали в прошлый раз, когда кто-то принес вам плохие новости?

Использование целей и основных движущих сил сотрудников — лучший способ максимизировать их мотивацию.

Стремление к росту и развитию карьеры универсально для всех возрастов, как показало исследование Towers Watson:

Чем лучше компания поддерживает рост и развитие своих сотрудников, тем больше эти сотрудники готовы инвестировать свое время в продвижение компании вперед.

Согласно исследованию The Alliance, проведенному в 2012 году (стр. 44), «75% сотрудников говорят, что они готовы использовать свое личное время для развития своей карьеры и получения дополнительных знаний, которые принесут им пользу на работе».

Для руководителя это означает, что вы не только сможете дольше удерживать таланты, но и получите больше усилий от своих сотрудников, помогая им расти.

Продвижение изнутри или наем талантов со стороны

Один из самых важных выборов, который генеральный директор может сделать в процессе роста компании, заключается в том, продвигать ли изнутри или нанимать таланты со стороны на каждую должность. В то время как время от времени требуется талант со стороны, продвижение изнутри позволяет вам предоставлять все больше и больше возможностей для карьерного роста и продвижения. Это дает много преимуществ для компании.

Согласно исследованию, проведенному профессором менеджмента Wharton Мэтью Бидуэллом, «внештатный наем», как правило, хуже всего для компании: чем внутренние работники, которых продвигают на аналогичные должности».

И внешние сотрудники имеют «более высокие коэффициенты увольнения, и им платят примерно на 18-20% больше»

Генеральный директор, который склонен нанимать сотрудников извне, обязательно будет иметь несколько таких неэффективных сотрудников на руководящих должностях9.0009

Однако, помимо всего прочего, наибольшее влияние продвижение изнутри оказывает на моральный дух и удержание сотрудников.

Это потому, что одна из главных причин, по которой люди, которые во всем остальном счастливы, уходят с работы, — отсутствие роста. Если вы проходите собеседование сейчас, имейте в виду, что у вас будет гораздо больше шансов остаться, если вы будете знать, что компания вкладывает средства в ваш рост, независимо от того, насколько увлекательна для вас должность, на которую вы проходите собеседование.

Инвесторы, читающие, признают, что полезно знать философию основателя в отношении роста, потому что она меняет структуру их затрат.

Обнажение необработанных алмазов изнутри и выращивание их в звезды может сэкономить компании много денег и завоевать глубокую лояльность. Между тем, как показывает исследование Wharton, наем высококвалифицированных специалистов, за который так любят выступать многие инвесторы, может принести гораздо больше вреда, чем пользы.

Вопросы, которые следует задать генеральному директору (или себе):

• Насколько вы заинтересованы в продвижении изнутри по сравнению с наймом руководителей высшего звена?
• Вкладываете ли вы и ваши руководители в развитие вашей команды? В каких случаях?
• Как часто вы ожидаете, что менеджеры вашей компании будут говорить с членами своей команды о своей карьере?
• Как здесь принимаются решения о повышении?

* Хотите стимулировать компании вашего портфолио к продвижению изнутри или хотите научиться применять это в своей компании? Узнайте больше здесь:

1. Почему вы должны продвигать изнутри в своей компании
2. 10 основных причин, по которым компании терпят неудачу при продвижении изнутри

Какие вопросы задаст генеральный директор на собеседовании?

Если вы проходите собеседование на новую должность и пытаетесь произвести впечатление (и вопросы, которые мы обсудили, помогут в этом), вам также может быть интересно, какие вопросы может задать генеральный директор вам в Собеседование.

Во-первых, ожидайте, что они спросят о вашем интересе к компании. Часто они заводят своего ребенка или что-то, чем они живут и дышат 24/7. Будьте готовы ответить на такие вопросы, как «Почему вы хотите работать здесь?» и «Что вы ищете в своей следующей роли?»

Если вы являетесь важным сотрудником, генеральный директор также может быть вовлечен в процесс закрытия После того, как вы прошли их фильтр, почему вы хотите быть там, и вы соответствуете их культуре, они будут спрашивать вас вопросы, чтобы узнать, как они могут убедить вас присоединиться к их компании

Подготовьтесь соответствующим образом, и вы с большей вероятностью не только получите работу, но и получите предложение, которое соответствует тому, что для вас наиболее важно

Спросите сейчас, пока не стало слишком поздно

Генеральный директор, с которым я однажды познакомился, заметил: «в каждой компании бардак» ; к сожалению, они увидели в этом конец разговора, а не начало разговора о том, как стать лучше. Такой образ мышления привел к тому, что они теряли сотрудников волна за волной, пока они сами не ушли, после того как они сменили почти весь персонал.

Ни одна компания не идеальна. Даже в самой лучшей компании с отличной культурой все еще есть над чем поработать в некоторых из вышеперечисленных областей.

Смысл всего этого в том, чтобы лидеры думали об этих вещах и что-то предпринимали. Достижение положительного прогресса в этих областях важно для их сотрудников и здоровья культуры их компании.

Если вы генеральный директор, развивающий свою компанию, заявите об этом. Начните задавать себе эти трудные вопросы и получите помощь, чтобы сделать некоторые из этих необходимых привычек реальностью. (Нужна помощь и у вас более 40 сотрудников? Зарегистрируйтесь здесь или напишите jason at getlighthouse dot com с вашими вопросами.)

Если вы инвестор, консультант, друг или наставник, помогите руководителям, с которыми вы работаете, ответив на эти вопросы заранее. Не ждите, пока они придут к вам. Заставьте их подумать об этом, чтобы они быстрее поняли проблему. Даже если они не покупаются сейчас, они будут в будущем, когда дела пойдут хуже.

Дополнительная литература

Хотите больше статей и руководств, подобных этой? Прочтите один из постов ниже, чтобы узнать больше из блога Lighthouse о том, как построить великую компанию или добиться успеха, присоединившись к компании, чей генеральный директор хорошо отвечает на приведенные выше вопросы:

• 3 способа улучшить управление, развивая эмпатию
• 9 советов экспертов по управлению на работе от настоящих лидеров
• 13 причин, по которым увольняются лучшие сотрудники
• Как помочь вашей команде избежать эмоционального выгорания сотрудников во время пандемии COVID
• 3 способа помочь вашей команде успешно перейти на удаленную работу

Хотите помочь создать отличную культуру с помощью тесного общения? Все начинается с отличной игры 1 на 1, в которой Lighthouse поможет вам быть последовательным, организованным и идеально подготовленным с легкостью, и все это в одном месте.

Попробуйте это со своей командой и узнайте, почему сотни менеджеров каждый день доверяют Lighthouse, чтобы помочь им быть на высоте со своими командами. Начните 21-дневную бесплатную пробную версию прямо сейчас здесь.

865 Акции

• Твиттер
• LinkedIn
• Фейсбук
• Эл. адрес
• Копировать ссылку
• Более

7 вопросов, которые нужно задать генеральному директору

Отношение к современному рабочему месту резко изменилось за эти годы, а вместе с ним и отношение руководителей. Они больше не эти за закрытыми дверями подставные лица, которые появляются раз в квартал, чтобы обратиться к массам. Современные руководители применяют более практичный подход к управлению организацией, предпочитая держать эти двери открытыми или даже полностью избавиться от них (и стен).

Эта новая доступность означает, что личное общение с генеральным директором не только вероятно, но и поощряется. Итак, что вы делаете, когда этот момент действительно наступает, и вы оказываетесь в ситуации один на один со своим генеральным директором? Что ж, хотите верьте, хотите нет, но у нас есть удобный список вопросов, из которых вы, возможно, захотите извлечь ответы, пока к вам приковано безраздельное внимание вашего генерального директора. То есть, если вы хотите провести полезный и обогащающий разговор, который оставит хорошее впечатление.

Но прежде чем мы перейдем к этому…

Несколько вещей, о которых следует помнить

Это не сеанс вопросов и ответов . У вас есть беседа, шанс поговорить с вашим генеральным директором на личном уровне, поэтому не просто задавайте список вопросов, как будто вы просматриваете контрольный список. Держите его естественным и плавным. СПОЙЛЕР: вопросы ниже перечислены таким образом, что они естественным образом переходят друг в друга. Видеть? Мы уже получили вашу поддержку.

Убедитесь, что ваш интерес искренен . Не спрашивайте что-то только потому, что вы чувствуете, что «должны». Руководители могут быть очень проницательными и довольно быстро увидят этот неискренний интерес. Даже если вы в конечном итоге задаете самые простые вопросы, если они исходят из места, представляющего неподдельный интерес, вы хороши.

Не задавайте больше одного вопроса за раз . Это может показаться очевидным, но на это легко споткнуться, особенно если вы нервничаете. Сделайте это, и будет казаться, что вы выпытываете информацию у своего генерального директора или, что еще хуже, копаетесь в грязи. И ни то, ни другое не предстанет в выгодном свете.

Итак, как предотвратить трансформацию из «заинтересованного сотрудника» в «напористого репортера»? Простой. Не делайте того, что вы задаете вопрос, и вместо того, чтобы ждать ответа, вы продолжаете догадываться о том, каким будет ответ, как будто вы играете в самую одностороннюю игру в мире в шарады: Что побудило вас создать собственную компанию? Вам надоело работать на кого-то? Вы искали новый вызов? Вы хотели быть своим собственным боссом?

Точно так же избегайте череды «сплетничающих» наводящих вопросов:  Почему вы решили покинуть свою бывшую компанию? Вас выгнали? Было ли это потому, что вы не согласны с их неэтичной деловой практикой?  Вы не работаете на TMZ (надеюсь), поэтому, если вам нравятся пикантные подробности, утолите этот зуд таблоидами и блогами, а не временем вашего генерального директора.

Хорошо, теперь с этим покончено, давайте приступим к делу!

Вопросы

Мы начнем с нескольких вопросов вашему генеральному директору, которые касаются самой компании, где она находится и куда ее видит ваш генеральный директор.

1. Что, по вашему мнению, является самой сильной стороной нашей компании прямо сейчас?

Начало с вопроса, который относится к одной из областей SWOT-анализа (который организации используют для определения своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), показывает, что вы заинтересованы в более широкой картине – что вам нравится смотрите дальше пузыря вашего собственного отдела и вместо этого смотрите на компанию в целом.

2. Какую цель вы ставите перед компанией?

Увидев, какое видение будущего вашей компании у генерального директора, вы сможете понять, что, по его мнению, важно для компании. Это также позволяет вашему генеральному директору понять, что ваш интерес к компании не ограничивается здесь и сейчас.

3. Что еще я могу сделать в своей роли, чтобы помочь в достижении этой (цели)?

Этот вопрос больше касается предоставления информации о себе вашему генеральному директору. Это подчеркнет вашу приверженность и инвестиции в компанию и передаст ваше желание внести свой вклад в ее успех.

Однако обратите внимание на формулировку — ключевое слово здесь — «больше». Оставьте это, и может показаться, что вы не знаете, что вы уже делаете, чтобы помочь в достижении этой цели. Оставьте это, и это покажет, что вы готовы пойти дальше и дальше того, что от вас ожидают, на благо компании.

Теперь мы перейдем к некоторым вопросам, которые помогут вам понять своего генерального директора как личность и, надеюсь, дадут вам возможность учиться у них, относиться к ним и мотивироваться ими.

4. Какой путь вы выбрали, чтобы достичь того, что вы имеете сегодня?

Этот вопрос может помочь очеловечить вашего генерального директора и заставить вас увидеть его в новом свете. Изучение пути успешных людей также может быть очень вдохновляющим или мотивирующим.

Например, Ричард Брэнсон, основатель и генеральный директор Virgin Group, бросил школу и объясняет свой успех верой в то, что можно преуспеть во всем, чем вы увлечены (Virgin Group сейчас контролирует более 400 компаний по всему миру).

5. Почему вы основали (или хотели стать генеральным директором) эту компанию?

Ответ на этот вопрос поможет выяснить, является ли ваш генеральный директор опытным бизнесменом, стремящимся к успешному предприятию, или страстным предпринимателем, который построил компанию своей мечты (или и тем, и другим!). В любом случае, вы сможете получить взамен некоторые ценные бизнес-знания.

6. Какие самые большие трудности вам пришлось преодолеть?

Информация о препятствиях, которые вашему генеральному директору пришлось преодолеть в течение своей карьеры, может помочь вам лучше понять его стремление. Это также может дать вам понимание и вдохновение для решения подобных проблем в вашей собственной жизни, будь то личные или профессиональные.