Стимулы что такое: Недопустимое название

Содержание

СТИМУЛ — Что такое СТИМУЛ?

Слово состоит из 6 букв: первая с, вторая т, третья и, четвёртая м, пятая у, последняя л,

Слово стимул английскими буквами(транслитом) — stiml

Значения слова стимул. Что такое стимул?

Стимул

Сти́мул (лат. stimulus — острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка, запряженного в повозку) — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие…
ru.wikipedia.org

Стимул (греч. stymulus – стрекало, остроконечная палка, которой погоняли животных) – 1. любое воздействие на организм, возбуждающее или изменяющее его поведение заметным образом.
vocabulary.ru

СТИМУЛ — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-л. В управлении поведением персонала С. должны мотивировать (заинтересовывать) работников: в постоянном развитии (повышении) личностного и коллективного потенциалов…
Охрана труда. — 2007

Стимул (stimulus) Словом С. (раздражитель) обозначается все, что оказывает воздействие и производит эффект. Психология изучает чел. как субъекта (person), пытаясь объяснить, каким образом индивидуум ведет себя как единое целое.
Корсини Р. Психологическая энциклопедия

СТИМУЛ (S)

СТИМУЛ (S) Попытки многих психологов дать точное определение этого термина оказались неудачными. Так как это основной термин в теоретическом направлении, которое, исторически…
Оксфордский словарь по психологии. — 2002

Стимула-реакции психология

Стимула-реакции психология — бихевиоризм, подход в психологии, рассматривающий отношение стимул-реакция как основание поведения, а цель научной психологии — как выявление функциональных связей между стимулами и реакциями.
Жмуров В.А. Большой толковый словарь терминов по психиатрии

Стимула-реакции психология – бихевиоризм, подход в психологии, рассматривающий отношение стимул-реакция как основание поведения, а цель научной психологии — как выявление функциональных связей между стимулами и реакциями.
vocabulary.ru

Дистальный стимул

Диста́льный сти́мул (Диста́льный объе́кт) — наряду с проксимальным стимулом и перцепцией используется для описания восприятия. Дистальный стимул является источником проксимального стимула.
ru.wikipedia.org

ДИСТАЛЬНЫЙ СТИМУЛ Буквально — стимул, находящийся далеко (отдаленный) от рецептора, на который он воздействует. В изучении восприятия различаются: (а) стимулы, которые воздействуют непосредственно на сенсорный рецептор, например, световые волны…
Оксфордский словарь по психологии. — 2002

Различение стимула

Различение стимула Аспект классического формирования условных рефлексов, когда организм реагирует на один стимул, утрачивая склонность реагировать на сходные стимулы.
Психология от А до Я. — 2000

Различение стимула – аспект классического формирования условных рефлексов, когда организм реагирует на один стимул, утрачивая склонность реагировать на сходные стимулы.
Олешко М.Ю. Современный образовательный процесс. — 2006

Генерализация стимула

ГЕНЕРАЛИЗАЦИЯ СТИМУЛА Тенденция стимула, сходного с оригинальным стимулом, в ситуации научения вызывать первоначально усвоенную реакцию. Градиенты генерализации обычно встречаются тогда, когда стимулы систематически варьируются…
Оксфордский словарь по психологии. — 2002

Генерализация стимула (генерализация лат. stimulus — стрекало, остроконечная палка, которой погоняли животных) — побуждение к действию, побуждающая причина, то есть тенденция стимула, сходного с оригинальным, вызывать первоначально усвоенную реакцию.
vocabulary.ru

Генерализация стимула — (генерализация + лат. stimulus — стрекало, остроконечная палка, которой погоняли животных) — побуждение к действию, побуждающая причина) — тенденция стимула, сходного с оригинальным, вызывать первоначально усвоенную реакцию.
Жмуров В.А. Большой толковый словарь терминов по психиатрии

Генерализация стимула Аспект классического формирования условных рефлексов, когда организм реагирует не только на условный стимул, но также на другие сходные стимулы.
Психология от А до Я. — 2000

Генерализация стимула — возникновение реакции на индифферентный раздражитель в процессе выработки условного рефлекса.
glossary.ru

Иррелевантные стимулы

Иррелевантные стимулы (фр. irrelevant — не относящийся к делу, лат. stimulus — стрекало, остроконечная палка, которой подгоняют животных) — слова-стимулы в ассоциативном эксперименте, которые не вызывают аффективных реакций.
vocabulary.ru

Иррелевантные стимулы — (фр. irrelevant — не относящийся к делу, лат. stimulus — стрекало, остроконечная палка, которой подгоняют животных) — слова-стимулы в ассоциативном эксперименте, которые не вызывают аффективных реакций.
Жмуров В.А. Большой толковый словарь терминов по психиатрии

Инвестиционный стимул

Инвестиционный стимул — субсидия, предоставляемая правительством компании для того, чтобы поощрить ее сделать капитальные вложения в машины, оборудование, производственные здания и т.д.

glossary.ru

Инвестиционный стимул — субсидия, предоставляемая правительством компании для того, чтобы поощрить ее сделать капитальные вложения в машины, оборудование, производственные здания и т.д.
Словарь финансовых терминов

Русский язык

Сти́мул, -а.
Орфографический словарь. — 2004

Примеры употребления слова стимул

Безусловно, сильным считается тот, кто находит в поражениях стимул двигаться дальше.

Это даст новый стимул развитию туризма и области в целом как центра «Золотого кольца».

Заодно у местной молодежи появится хороший стимул к учебе, к повышению профмастерства.

Это реальный стимул и побудительный мотив, чтобы собрать новую группу и отправиться в тур.

Ну, быстрый гол всегда стимул для забивающей команды и совсем другие эмоции для соперника.

Молодой не может много получать, он должен быть голодным, чтобы был стимул к росту.

стимулирующий
стимулятор
стимуляция
стимул
стипендиальный
стипендиатка
стипендиат

что это такое и какие самые эффективные?

Стимулы окружают нас повсюду, подобно погонщикам, направляя в определенною сторону. Но почему люди на них реагируют? Что это такое с позиций биологии и психологии? Каким образом они возникают? Насколько индивидуальны? Можно ли говорить об универсальности стимулов, либо для каждого человека существует определенный набор факторов, подталкивающих к действию? Как понять, что сработает в конкретном случае? Можно ли предугадать возможные последствия? Ответ на эти вопросы – хороший стимул к прочтению статьи.

Что такое стимул?

Стимул — это определенный фактор, который вызывает ответную реакцию организма. Понятие можно рассматривать в двух плоскостях. В первом случае, речь идет о биологическом аспекте. Во втором – о психологическом.

С физиологической точки зрения стимул становится синонимом раздражителя. Не зря само слово в переводе с латинского означает металлический наконечник, который крепится на шесте и служит, чтобы подгонять крупный рогатый скот. В биологии стимулами считаются любые раздражители, которые заставляют организм реагировать.

Они универсальны и практически одинаково влияют на любое живое существо. Например, раскаленная поверхность сковородки – это мощный стимул одернуть руку / лапу / крыло / хвост / плавник. Влияние такого фактора можно предугадать практически со стопроцентной гарантией. Вряд ли кто-нибудь продемонстрирует другую реакцию, прикоснувшись к сильно нагретому металлу.

Если говорить о стимуле с точки зрения психологии, то под этим явлением подразумевается мотив, который заставляет действовать. Здесь уже имеет место индивидуальная чувствительность. Например, расставание с девушкой, которая ушла к другому – ощутимый стимул для любого человека. Только последствия его будут разными, в зависимости от личных качеств.

Один усиленно займется карьерой и спортом. Второй попытается ее вернуть, либо начнет искать замену. Третий просто сопьется или подсядет на наркотики. Четвертый устроит скандал и, возможно, даже начнет распускать руки. Пятый просто «уйдет в себя», на некоторое время изолировавшись от окружающих. Шестой только обрадуется, сообщив любовнице, что можно больше не прятаться. Седьмой пересмотрит свои жизненные приоритеты и тоже уйдет к другому. Один и тот же стимул может стать мотивом для разных поступков, что необходимо учитывать, пытаясь воздействовать на поведение других людей.

Иногда возникает путаница, когда говорят о стимуляции и стимулировании. Слова практически идентичные, но их смысл отличается. Стимуляция – это воздействие на биологическом уровне. Например, световые раздражители, звук, запах и т.д. Известно много веществ-стимуляторов, которые влияют на память, интеллект, выносливость или другие качества человека.

Пройти тест на характер человека

Что такое стимулирование?

Стимулирование — это психологическая мотивация, которую кто-то применяет сознательно, чтобы побудить другого человека к действиям. Чаще всего, это родители и учителя, которые пытаются заинтересовать ребенка учебой, либо работодатели, стремящиеся повысить результативность труда своих подчиненных. Стимулировать можно двумя диаметрально противоположными подходами.

В первом случае – поощрять за успехи. Во втором – наказывать за недочеты. В народе этот дуализм называется методом «кнута и пряника». Психологические стимулы бывают внешние и внутренние. Например, если шеф предлагает потрудиться внеурочно, обещая за это премию, речь идет о внешней мотивации. Когда человек решил выучить китайский язык, потому что ему просто интересно – то можно говорить о внутренних мотивах.

Как подобрать стимул?

Этот вопрос не однозначен. Каждому человеку требуется индивидуальный подход. Проще подобрать стимул для себя, но в вопросах воздействия на других людей следует быть очень осмотрительными. Необходимо понимать, готов ли человек взять на себя ответственность. Также, важный момент – ради чего решено кого-то мотивировать.

Допустим, родители воспринимают ответственно свою миссию, связанную с развитием ребенка. Когда они его ведут в секцию или на учебу, то делают это с благими намерениями. Конечно, им стоит проанализировать склонности своего сына или дочки, чтобы подобрать самые правильные стимулы. Родители могут спрогнозировать, насколько эффективным окажется очередной мотивирующий фактор, с тем, чтобы усилить его, либо исключить из арсенала методов.

Если же речь идет о постороннем человеке, к тому же, еще и взрослом, то любой стимул необходимо тщательно проработать, продумав возможные варианты развития событий. Ведь, чем старше кто-то становится, тем больше морального «груза» он в себе накапливает. Хорошая мотивация для одного сотрудника, вызовет затяжную депрессию у другого, вогнав его в состояние стресса или апатии. Поэтому, прежде чем подобрать стимул, желательно проанализировать поведение человека, хоть примерно поняв стереотипы его мышления. Иначе можно перепутать «кнут» с «пряником», стимулируя бездельника или угнетая трудягу.

Чтобы такого не произошло, лучше мотивировать только тех, кого хорошо знаешь и точно уверен, что им это необходимо, когда понимаешь, какой эффект вызовет то или иное действие. Иначе может произойти как в поговорке о «медвежьей услуге», когда вроде хотел добра, только спасибо никто не говорит. Но если цель оправдана и поведение человека предсказуемо, какой стимул выбрать? Известны ли наиболее универсальные и эффективные методы, которые точно не навредят? Как понять, что усилия вложены в верном направлении? Обо всем этом сейчас и поговорим.

Пройти тест: ребенок, взрослый, родитель

Какие стимулы наиболее эффективны?

При неумелом использовании любые стимулы окажутся неэффективными, либо даже вредными. Каждое воздействие должно быть уместно. При этом существуют приемы, которые в большинстве случаев производят нужный эффект. К ним относятся такие мотиваторы:

1. Личный пример.

Эффективный стимул – демонстрация благодаря личному примеру. Допустим, начинающие бизнесмены пришли на тренинг, чтобы получить вдохновение для финансового успеха. Если бизнес-тренер покажет себя богатым и успешным, это будет дополнительным стимулом для его слушателей. Если же тот, кто выступает перед аудиторией, не вызывает у нее доверия, не может впечатлить своим примером, то мотивация у присутствующих будет значительно снижена.

2. Благодарность.

Просто спасибо или его материальный эквивалент (деньги, подарок, магарыч) оказывают достаточно мощное стимулирующее влияние. Если выразить признательность «авансом», это называется подкупом. Если за уже выполненную работу – то благодарностью. Условно к ней относится оплата труда сотрудников, либо их премии. Это тоже, по большому счету, благодарность за хорошо выполненную работу. В быту «спасибо» может прозвучать, как в устной форме, так и «булькнув» на столе. Главное понимать, что благодарность оказывается хорошим аргументом для выполнения работы. Даже если она последует за уже свершившимся действием, то будет мотивировать человека к большему усердию в случае повторения просьбы, либо поручения.

3. Просьба.

Удивительно, как многие недооценивают силу обычной просьбы. На это обращают внимание даже писатели, занимающиеся вопросами успеха и личной эффективности. Ведь порой достаточно просто попросить человека об одолжении, чтобы стимулировать его к определенным поступкам. Не стоит придумывать многоуровневые алгоритмы действий, изобретать «колесо» и включать режим стратега. Достаточно просто попросить. Все-таки воспитание играет свою роль, и многие люди стараются ответственно относиться к тем, кто их о чем-то просит.

4. Самоутверждение.

По иерархии потребностей, сформулированной Абрахамом Маслоу, признание и самоутверждения находятся на довольно высоких ступенях. Они свойственны развитым личностям, которые смогли перешагнуть свои природные желания. Когда человек сыт, не хочет пить и чувствует себя в безопасности, наступает черед более сложных потребностей, затрагивающих социальную составляющую личности.

Самоутверждение перенимает «львиную долю» жизненной мотивации, поскольку дает ощущение личной значимости. После удовлетворения базовых потребностей, человек начинает задумываться о том, какое место в обществе он занимает. Появляется желание самореализоваться, достичь большего, доказать что-то самому себе или окружающим. Этот стимул иногда превышает все остальные, заставляя человека забыть даже о еде и питье, пока он не испытает удовлетворение от хорошо выполненной работы.

5. Конкуренция.

Соревнования – хороший стимул для всех азартных людей. На спор они иногда способны на такое, о чем в другое время и подумать не решаются. Конечно, от глупых или опасных пари лучше отказываться, но в случае полезного задания, можно применить и такой прием. Например, ничего плохого в том, чтобы поддерживать здоровую конкуренцию в спортивных, ученических или трудовых коллективах. Только желательно это делать без фанатизма. Иначе можно «загонять» спортсменов до полуобморочного состояния, либо перессорить между собой учеников или сотрудников. Во всем нужно знать меру, тогда любой прием окажется полезным.

6. Интерес.

Лучший способ мотивировать к действиям – заинтересовать. Когда возникает увлеченность, не требуются никакие другие мотиваторы. Допустим, родители пытаются заставить своего сына записаться на секцию бокса. Он упирается, не желая туда ходить. В определенный момент этот паренек получает «по ушам» на дискотеке, и ситуация кардинально меняется. Он понимает, что навыки самообороны полезны, и начинает посещать тренировки без дальнейших уговоров. Возникает интерес, который служит мощным стимулом к занятиям.

7. Визуализация.

Еще один эффективный способ увеличить производительность труда – визуализировать будущий результат. Например, кто-то решил насобирать денег на машину. Если он четко представит свою цель, продумает наименьшие детали, то этот образ станет хорошим стимулом для усердной работы. Чем отчетливее будет выглядеть эта «картинка», тем сильнее она сможет мотивировать. Визуализация влияет на эмоции, которые намного быстрее задействуют подсознание. Чем глубже проникнуть в психику, тем больше внутренних резервов организма можно активировать, тем самым приближая достижение результатов.

Человек способен на многое. Все определяет мотивация. Если ее достаточно, то практически не существует нерешаемых задач. Учеба, карьера, наука, спорт, творчество – во всем этом можно добиться больших высот, было бы желание. Люди бросают вредные привычки, выигрывают соревнования, прыгают с парашютом и совершают много других поступков, если для этого есть стимул. Если научиться мотивировать самого себя, можно добиться успеха и вдохновить к этому окружающих.

Пройти тест на эмоциональный интеллект EQ

Хотите узнать о своих генетических способностях и получить рекомендации для их правильного развития?

Для читателей wikigrowth.ru подарок от профессионалов системы Дизайн Человека. Получите расчет своей карты и её первичную расшифровку совершенно бесплатно!

«Монетарный стимул для восстановления экономики не слишком эффективен»

Банк международных расчетов рекомендует главным кредитным организациям ведущих стран начать сворачивать стабилизационные программы. Такой шаг сейчас был бы преждевременным, несмотря на то, что многие предпринятые Центробанками меры по выходу из кризиса не дали положительных результатов, считают эксперты.

Центральные банки должны начать выход из чрезвычайных монетарных стабилизационных программ, чтобы мировая экономика могла восстановить свой баланс. Такая рекомендация содержится в ежегодном докладе Банка международных расчетов. В документе подчеркивается, что продолжение политики низких базовых ставок и массированной эмиссии лишь замедлит процесс глобального восстановления. Следовать рекомендации Банка международных расчетов пока рано, полагает главный управляющий активами компании «Промсвязь» Евгений Тарубаров.

«Последние несколько месяцев мы получаем данные относительно снижения темпов роста экономики или даже фактов фиксации их снижений. В подобных условиях, мне кажется, крайне преждевременно было бы прислушиваться к мнению уважаемой организации относительно сокращения программ количественного смягчения для различных банков. Тем более, это в меньшей степени актуально для Европейского центрального банка. Возможно, это может касаться каких-то ограничений стимулирования Банка Японии, который действительно начал очень агрессивно свою политику смягчения. Это в большей степени для него такая рекомендация, нежели для Европейского и Американского центральных банков», — говорит он.

Эксперты Банка международных расчетов в своем докладе просто хотели подчеркнуть, что монетарное стимулирование оказалось неэффективным, уверен руководитель департамента по управлению активами инвесткомпании «Третий Рим» Александр Варюшкин.

«Всем в большей или меньшей степени понятно, что монетарный стимул для восстановления экономики, по большому счету, не слишком эффективен. Все монетарные стимулы, которые работали последние четыре года для восстановления экономики, не слишком много принесли. Низкие процентные ставки не очень помогали росту. Просто не очень понятно, поможет ли такая мера и есть ли в этом необходимость. Сейчас нужно это сделать или через некоторое время — это вопрос, который открыт. И он открыт для всех», — говорит он.

При всей авторитетности мнения экспертов Банка международных расчетов, его рекомендации не являются обязательными для исполнения.

Банк международных расчетов был создан в 1930 году. Его штаб-квартира находится в швейцарском городе Базель. Сейчас основная функция организации состоит в координации действий Центральных банков, а также в разработке рекомендаций, способствующих совершенствованию банковского регулирования. Кроме того, Банк международных расчетов является центром экономических и кредитно-денежных исследований. Членами Банка международных расчетов являются 34 страны, занимающие ведущее положение в сфере экономики, в том числе Россия, которая вступила в организацию в 1996 году. Банк международных расчетов обладает собственным золотым запасом, который на конец марта 2012 года составлял 116 т. Кроме того, у банка на хранении находится еще примерно 575 т золота.

На минувшей неделе американский Федрезерв заявил лишь о возможности сворачивания программы монетарного стимулирования экономики в обозримом будущем. Это вызвало негативную реакцию рынков.

Монетарные стимулы не приведут к экономическому росту в РФ, считает Набиуллина — Экономика и бизнес

МОСКВА, 13 сентября. /ИТАР-ТАСС/. Монетарные стимулы не приведут к экономическому росту в РФ, заявила председатель Центрального банка РФ Эльвира Набиуллина на брифинге в Москве. По ее словам, Центробанк готов к тому, что дискуссия о необходимости снижения ставок будет продолжаться. «Часто приводится в пример политика количественного смягчения, но у нас совершенно другая ситуация. На наш взгляд, монетарный стимул не даст эффекта при высоких инфляционных ожиданиях и низком разрыве выпуска», — сказала глава ЦБ. При этом она выразила опасение, что «монетарный стимул уйдет в инфляцию».

Набиуллина отметила, что сегодня в России достаточно низкая безработица и высокая загрузка производственных мощностей. В этих условиях для обеспечения экономического роста необходимы другие стимулы, не монетарные. «Основной потенциал роста экономики — это структурные реформы, направленные на улучшение инвестклимата и повышение производительности труда», — сказала Набиуллина.

Отвечая на вопрос о том, какова сейчас позиция относительно вклада ЦБ в обеспечение экономического роста, Набиуллина ответила: «Я считаю, что наша основная задача в части способствования экономическому росту — это снижение инфляции». Она подчеркнула, что в действующей нормативной базе закреплена удачная, по ее мнению, формулировка, отражающая реальные функции ЦБ. Согласно действующему закону о Центральном банке, его основной задачей является «поддержание стабильности цен», которая и создает условия для экономического роста.

ЦБ РФ может сохранить ключевые ставки в октябре

Если негативные тенденции в экономике и инфляционные ожидания сохранятся, ЦБ РФ, вероятно, сохранит ключевые ставки в октябре, заявила Эльвира Набиуллина.

«С учетом нынешних тенденций, если они сохранятся, то вероятность сохранения ставок большая», — сказала председатель ЦБ. В то же время она отметила, что не может дать гарантий относительно решений, которые будут приняты на заседании совета директоров 14 октября, так как они будут приниматься с учетом текущего положения дел.

Первый заместитель председателя ЦБ РФ Ксения Юдаева, в свою очередь, подчеркнула, что решение совета директоров во многом будет зависеть от уровня инфляции в стране. «Если инфляция и инфляционные ожидания начнут снижаться гораздо быстрее, это повлечет за собой изменение денежно-кредитной политики хотя бы потому, что при более низкой инфляции и более низких ожиданиях сохранение денежно-кредитной политики, по сути, является ужесточением, чего мы не хотели бы допустить», — сказала она.

Юдаева также поддержала прогноз председателя ЦБ о том, что при сохранении текущей динамики инфляции «существенных изменений процентной политики», скорее всего, не произойдет. «Но мы будем следить за ситуацией, потому что ситуация всегда преподносит какие-то сюрпризы и нуждается в постоянном анализе», — заключила первый зампред ЦБ.

Смогут ли мировые экономические стимулы остановить ущерб от коронавируса?

Warnings

This Marketing Communication is not considered investment research and has not been prepared in accordance with standards applicable to independent investment research.
This Marketing Communication does not limit or prohibit the bank or any of its employees from dealing prior to its dissemination.

Origin of the Marketing Communication

This Marketing Communication originates from the Portfolio Management unit (hereinafter referred to as PMU) – a division of Luminor Bank AS (reg. No 11315936, with registered address at Liivalaia 45, 10145, Tallinn, Republic of Estonia, represented within the Republic of Latvia by Luminor Bank AS Latvian branch, reg. No 40203154352, address: Skanstes iela 12, LV-1013, Riga, hereinafter — Luminor). PMU is involved in the provision of discretionary portfolio management services to Luminor clients.

Supervisory authority

As a credit institution Luminor is subject to supervision by the Latvian Financial Supervisory Authority (Finanšu un kapitāla tirgus komisija). Additionally, Luminor is subject to supervision by the European Central Bank (ECB), which undertakes such supervision within the Single Supervisory Mechanism (SSM), which consists of the ECB and the national responsible authorities (Council Regulation (EU) No 1024/2013 — SSM Regulation). Unless set out herein explicitly otherwise, references to legal norms refer to norms enacted by the Republic of Latvia.

Content and source of the publication

This Marketing Communication has been prepared by PMU for information purposes. Luminor will not consider recipients of this Communication as its clients and accepts no liability for use by them of the contents, which may not be suitable for their personal use.

Opinions of PMU may deviate from recommendations or opinions presented by the Luminor Markets unit. The reason may typically be the result of differing investment horizons, using specific methodologies, taking into consideration personal circumstances, applying a specific risk assessment, portfolio considerations or other factors. Opinions, price targets and calculations are based on one or more methods of valuation, for instance cash ﬂow analysis, use of multiples, behavioural technical analyses of underlying market movements in combination with considerations of the market situation, interest rate forecasts, currency forecasts and investment horizon.

Luminor uses public sources that it believes to be reliable. However, Luminor has not performed independent verification. Luminor makes no guarantee, representation or warranty as to their accuracy or completeness. All investments entail a risk and may result in both profits and losses.

This Marketing Communication constitutes neither a solicitation of an offer nor a prospectus in the sense of applicable laws. An investment decision in respect of a financial instrument, a financial product or an investment (all hereinafter “product”) must be made on the basis of an approved, published prospectus or the complete documentation for such a product in question, and not on the basis of this document. Neither this document nor any of its components shall form the basis for any kind of contract or commitment whatsoever. This document is not a substitute for the necessary advice on the purchase or sale of a financial instrument, a financial product.

No Advice

This Marketing Communication has been prepared by Luminor PMU as general information and shall not be construed as the sole basis for an investment decision. It is not intended as a personal recommendation of particular ﬁnancial instruments or strategies. Luminor accepts no liability for the use of the Marketing Communication content by its recipients.

If this Marketing Communication contains recommendations, those recommendations shall not be considered as an objective or independent explanation of the matters discussed herein. This document does not constitute personal investment advice or take into account the individual financial circumstances or objectives of the persons who receive it. The securities or other financial instruments discussed herein may not be suitable for all investors. The investor bears all risk of loss in connection with an investment. Luminor recommends that investors independently evaluate each issuer, security or instrument discussed herein and consult any independent advisors if they believe it necessary.

The information contained in this document also does not constitute advice on the tax consequences of making any particular investment decision. The estimates of costs and charges related to specific investment products are not provided therein. Each investor shall make his/her own appraisal of the tax and other ﬁnancial advantages and disadvantages of his/her investment.

Risk information

The risk of investing in certain ﬁnancial instruments including those mentioned in this document, is generally high, as their market value is exposed to many different factors. The value of and income from any investment may fluctuate from day to day as a result of changes in relevant economic markets (including changes in market liquidity). The information herein is not intended to predict actual results, which may differ substantially from those reflected. Past performance is not necessarily indicative of future results. When investing in individual ﬁnancial instruments the investor may lose all or part of their investments.

Important disclosures of risks regarding investment products and investment services are available here.

Conflicts of interest

To avoid occurrence of potential conﬂicts of interest as well as to manage personal account dealing and / or insider trading, the employees of Luminor are subject to internal rules on sound ethical conduct, management of inside information, handling of unpublished research material and personal account dealing. The internal rules have been prepared in accordance with applicable legislation and relevant industry standards. Luminor’s Remuneration Policy establishes no link between revenues from capital markets activity and remuneration of individual employees.

The availability of this Marketing Communication is not associated with the amount of executed transactions or volume thereof.

This material has been prepared following the Luminor Conﬂict of Interest Policy, which may be viewed here.

Distribution

This Marketing Communication may not be transmitted to, or distributed within, the United States of America or Canada or their respective territories or possessions, nor may it be distributed to any U.S. person or any person resident in Canada. The document may not be duplicated, reproduced and(or) distributed without Luminor’s prior written consent.

Стимулы, стимулирование

Стимулы имеют большое значение в мотивационном процессе.

Стимулы — это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека.

Стимулами являются вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и многие другие. Таким образом, стимулы — это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.

Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их.

Та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, т. е. когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека. Например, чтобы денежная премия стала мотивом поведения и деятельности работника, необходимо осознать ее как справедливое вознаграждение за труд. Тогда стремление человека заслужить премию (как мотив деятельности) способствует повышению эффективности труда. Для работников, которые не надеются получить это поощрение из-за низкой профессиональной подготовки или личной недисциплинированности, денежная премия не становится мотивом, оставаясь на уровне стимула, потому что она не принята ими как побуждение (не стала мотивом).

Стимул может не перерасти в мотив и в том случае, если требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Вследствие этого он будет отброшен, отвергнут. Например, предложение бригаде строителей большой суммы денег за сооружение сложного объекта не станет для них мотивом действий, если они не имеют необходимой для этого квалификации или у них нет необходимой техники и оборудования.

Стимулирование можно определить так:

это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;
воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;
влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям.

Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что предлагается человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

С помощью стимулирования, с одной стороны, создаются благоприятные условия для удовлетворения потребностей работника, а с другой — обеспечивается трудовое поведение, необходимое для успешного функционирования предприятия, т. е. осуществляется своеобразный обмен деятельностью.

В процессе мотивации работников стимулирование выполняет несколько функций:

экономическую, так как эффективное стимулирование работника способствует повышению общей производительности труда, т. е. решению экономических задач;
социальную, поскольку, получая доходы, работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ, занимает определенное место в социальной структуре коллектива и общества в целом;
социально-психологическую, так как стимулирование влияет на формирование внутреннего мира работника — его потребностей и ценностей, ориентации и установок, мотивов трудового поведения и отношения к труду;
нравственно-воспитательную — через формирование нравственных качеств личности работника.

Рассмотренные функции стимулирования комплексно воздействуют на трудовое поведение и мотивацию работников.

Стимулирование — только одно из средств мотивирования, причем оно тем реже применяется в качестве средств управления людьми, чем выше уровень развития отношений в организации. Это связано с тем, что в результате воспитания и обучения как одного из методов мотивирования людей работники проявляют заинтересованное участие в делах организации, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Экономический стимул – Финансовая энциклопедия

Что такое Экономический стимул?

Экономический стимул – это действие правительства по стимулированию экономической активности частного сектора путем проведения целевой экспансионистской денежно-кредитной или фискальной политики, основанной на идеях кейнсианской экономики . Термин «экономический стимул» основан на аналогии с биологическим процессом стимулирования и реакции с намерением использовать государственную политику в качестве стимула, чтобы вызвать реакцию со стороны экономики частного сектора.

Экономические стимулы обычно используются во время спада . Инструменты политики, часто используемые для реализации экономических стимулов, включают снижение процентных ставок, увеличение государственных расходов и количественное смягчение , и это лишь некоторые из них.

Ключевые моменты

Под экономическим стимулом понимается адресная фискальная и денежно-кредитная политика, направленная на то, чтобы вызвать экономическую реакцию со стороны частного сектора.
Экономический стимул – это консервативный подход к экспансионистской фискальной и денежно-кредитной политике, который основан на поощрении расходов частного сектора на компенсацию потерь совокупного спроса.
Меры бюджетного стимулирования – это дефицитные расходы и снижение налогов; Меры денежно-кредитного стимулирования разрабатываются центральными банками и могут включать снижение процентных ставок.
Экономисты по-прежнему спорят о полезности скоординированных экономических стимулов, при этом некоторые утверждают, что в долгосрочной перспективе они могут принести больше вреда, чем краткосрочной пользы.

Понимание экономических стимулов

Концепция экономического стимулирования в основном связана с теориями экономиста 20-го века Джона Мейнарда Кейнса и концепцией фискального мультипликатора его ученика Ричарда Кана .

Согласно кейнсианской экономике, рецессия – это постоянный дефицит совокупного спроса , при котором экономика не может саморегулироваться и вместо этого может достичь нового равновесия при более высоком уровне безработицы, более низком объеме производства и / или более медленных темпах роста . Согласно этой теории, чтобы бороться с рецессией, правительство должно проводить экспансионистскую фискальную политику (или, в варианте кейнсианства, известном как монетаризм , денежно-кредитная политика), чтобы компенсировать дефицит потребления в частном секторе и инвестиционные расходы бизнеса, чтобы восстановить совокупные спрос и полная занятость .

Фискальный стимул отличается от экспансионистской денежно-кредитной и налогово-бюджетной политики в целом тем, что это более конкретный и консервативный подход к политике. Предполагается, что вместо использования денежно-кредитной и налогово-бюджетной политики для замены расходов частного сектора экономические стимулы будут направлять государственные дефицитные расходы , снижение налогов, снижение процентных ставок или создание новых кредитов в конкретные ключевые секторы экономики, чтобы воспользоваться мощным мультипликативным эффектом, который позволит косвенно увеличить потребление и инвестиционные расходы частного сектора.

Это увеличение расходов частного сектора поможет экономике выйти из рецессии, по крайней мере, согласно теории. Целью экономического стимулирования является достижение этого эффекта «стимул-реакция», чтобы экономика частного сектора могла выполнять большую часть работы по борьбе с рецессией и избегать различных рисков, которые могут возникнуть в результате огромного государственного дефицита или чрезмерной денежно-кредитной политики. Такие риски могут включать гиперинфляцию, дефолт правительства или (предположительно непреднамеренную) национализацию промышленности.

Стимулируя рост частного сектора, расходы на дефицит стимулирования могут, как утверждается, даже окупиться за счет более высоких налоговых поступлений в результате более быстрого роста.

Краткая справка

Закон CARES (помощь в связи с коронавирусом, чрезвычайная помощь и экономическая безопасность) , подписанный президентом 27 марта 2020 года, раздвигает границы экономического стимулирования, поскольку он направлен на прямую замену значительных объемов расходов частного сектора, хотя и временные основы (есть надежда), которые были разрушены коронавирусом.

В течение обычного делового цикла правительства пытаются влиять на темпы и структуру экономического роста, используя различные инструменты, имеющиеся в их распоряжении. Центральные правительства, включая федеральное правительство США, используют инструменты налогово-бюджетной и денежно-кредитной политики для стимулирования роста. Точно так же правительства штатов и местные органы власти также могут участвовать в проектах или проводить политику, стимулирующую инвестиции частного сектора .

Под налогово-бюджетным стимулом понимаются меры политики, предпринимаемые правительством, которые обычно снижают налоги или нормативные акты – или увеличивают государственные расходы – с целью стимулирования экономической активности. Денежно-кредитный стимул, с другой стороны, относится к действиям центрального банка, таким как снижение процентных ставок или покупка ценных бумаг на рынке, чтобы упростить или удешевить заимствование и инвестирование. Пакет стимулов – это скоординированная комбинация фискальных и монетарных мер, объединенных правительством для стимулирования неустойчивой экономики.

Потенциальные риски расходования средств на стимулирование экономики

Есть несколько контраргументов Кейнсу, включая концепцию « рикардианской эквивалентности », вытеснение частных инвестиций и идею о том, что экономические стимулы могут фактически задержать или предотвратить восстановление частного сектора от фактической причины рецессии.

Рикардианская эквивалентность и вытеснение

Рикардианский эквивалент, названный в честь работ Давида Рикардо, относящихся к началу 1800-х годов, предполагает, что потребители принимают решения о государственных расходах таким образом, чтобы уравновесить текущие меры стимулирования. Другими словами, Рикардо утверждал, что потребители потратили бы меньше сегодня, если бы считали, что в будущем они будут платить более высокие налоги для покрытия государственного дефицита. Хотя эмпирические доказательства рикардианской эквивалентности неясны, они остаются важным фактором при принятии политических решений.

спроса на рабочую силу приведет к увеличению заработной платы, что отрицательно скажется на прибылях бизнеса. Во-вторых, дефицит должен финансироваться в краткосрочной перспективе за счет долга, что приведет к незначительному увеличению процентных ставок, в результате чего предприятиям будет дороже получить финансирование, необходимое для их собственных инвестиций.

И рикардианская эквивалентность, и эффект вытеснения по существу вращаются вокруг идеи, что люди реагируют на экономические стимулы. Из-за этого потребители и предприятия будут корректировать свое поведение таким образом, чтобы компенсировать или аннулировать политику стимулирования. Реакция на стимул не будет простым эффектом умножения, но также будет включать в себя это компенсирующее поведение.

Предотвращение экономической корректировки и восстановления

Другие экономические теории, обращающие внимание на конкретные причины рецессий, также оспаривают полезность политики экономического стимулирования. В теории реального делового цикла рецессия – это процесс корректировки рынка и восстановления после серьезного негативного экономического шока , а в австрийской теории цикла деловой активности рецессия – это процесс ликвидации ошибочных инвестиций, инициированных ранее при искаженных рыночных условиях, и перераспределения задействованных ресурсов по очереди. с истинными экономическими основами – описанный известным австрийским экономистом Йозефом Шумпетером как «процесс созидательного разрушения». В обоих случаях экономические стимулы могут быть контрпродуктивными по отношению к необходимому процессу корректировки и исцеления на рынках.

Это особенно проблема, когда, как это часто бывает, расходы на стимулирование экономики нацелены на развитие отраслей, которые больше всего пострадали от рецессии. Это именно те области экономики, которые, возможно, придется сократить или ликвидировать, чтобы приспособиться к реальным экономическим условиям согласно этим теориям. Стимулирующие расходы, которые поддерживают их, рискуют затянуть рецессию, создавая экономические зомби-предприятия и отрасли, которые продолжают потреблять и тратить скудные ресурсы общества, пока они продолжают работать. Это означает, что экономические стимулы не только не помогут экономике выйти из рецессии, но могут еще больше усугубить ситуацию.

Другие аргументы

Дополнительные аргументы против расходования стимулов признают, что, хотя некоторые формы стимулов могут быть полезными с теоретической точки зрения, их использование сопряжено с практическими проблемами. Например, расходы на стимулирование могут происходить в неподходящее время из-за задержек в выявлении и распределении средств. Во-вторых, центральное правительство, вероятно, менее эффективно направляет капитал на его наиболее полезные цели, что приводит к расточительным проектам с низкой отдачей.

Что вы подразумеваете под термином «Поощрение»? — ответил!

Что такое стимул? Проще говоря, стимул — это все, что привлекает работника и стимулирует его к работе. Стимулы могут быть финансовыми и нефинансовыми. Оба типа стимулов играют важную роль в разных условиях. Например, финансовые стимулы считаются более ценными в условиях труда, когда заработная плата находится на низком уровне.

Напротив, нефинансовые стимулы более предпочтительны при высоком уровне заработной платы и прогрессивной ставке налога.Однако обзор данных исследований показывает, что в требованиях сотрудников и их профсоюзов смещается акцент с финансовых на нефинансовые льготы.

Здесь наше обсуждение относится к финансовым стимулам, также известным как «стимулы к заработной плате». Термин «стимул» определяется разными авторами по-разному. Мы приведем здесь несколько таких определений. По данным Национальной комиссии по труду, «стимулы к заработной плате являются дополнительным финансовым стимулом. Они предназначены для стимулирования человеческих усилий путем вознаграждения человека сверх установленного по времени вознаграждения за улучшение текущих или запланированных результатов ».

Бурак и Смит определили стимулы как: «Схема поощрений — это план или программа для мотивации людей к хорошей работе. Поощрение чаще всего строится на денежном вознаграждении (поощрительная выплата или денежный бонус), но также может включать в себя ряд неденежных вознаграждений или призов ».

Согласно Венкате Ратнам и Шриваставе, «Схема поощрения заработной платы — это метод оплаты за работу приемлемого качества, произведенную сверх определенного количества или стандарта».

Теперь мы можем определить стимул как систему оплаты, при которой платежи человеку связаны с его продукцией. Такой платеж также называется «платеж по результатам» (PBR). Таким образом, PBR относится к методу, который предусматривает «прямую привязку заработка работников к показателю их производительности».

Основные характеристики стимулов, почерпнутые из приведенных выше определений, можно перечислить следующим образом:

1. Поощрения основаны на нормах выполнения работы.

2. Стимулы можно измерить в денежном выражении.

3. Стимулы предназначены для мотивации работников к более высокой производительности.

4. Стимулы напрямую связаны с производительностью.

5. Стимулы варьируются от человека к человеку и время от времени для одного и того же человека.

Схема стимулирования обычно основана на трех предположениях:

1. Вера в то, что деньги — сильный мотиватор.

2 Что взаимосвязь между усилием и вознаграждением может быть систематически установлена.Построенные таким образом отношения не оставляют сомнений у заинтересованных сотрудников.

3. Обратная связь с сотрудниками немедленная и прямая.

Значение, определение и другие детали

Стимулы: значение, определение и другие подробности!

Все, что может привлечь внимание сотрудника и побудить его к работе, можно назвать стимулом. Стимул направлен на улучшение общей производительности организации. Поощрения можно разделить на прямую и косвенную компенсацию.Они могут быть подготовлены как индивидуальные, групповые и организационные планы.

Определение :

1. Согласно Милтону Л. Року, стимулы определяются как «переменные вознаграждения, предоставляемые в соответствии с вариациями в достижении конкретных результатов».

2. Согласно К. Н. Субраманиаму, «стимул — это система оплаты, подчеркивающая точку мотивации, то есть поощрение рабочих к более высокому производству и производительности».

3. Национальная комиссия по труду определяет стимулы следующим образом: «стимулы к заработной плате — это дополнительная финансовая мотивация. Они предназначены для стимулирования человеческих усилий путем вознаграждения человека сверх установленного по времени вознаграждения за улучшение текущих и запланированных результатов ».

Виды поощрений :

Поощрения можно разделить на три категории:

1. Финансовые стимулы:

Для повышения эффективности предлагается немного дополнительных денег.Например, план распределения прибыли и планы группового поощрения.

2. Нефинансовые стимулы:

Когда вознаграждения или призы предоставляются организацией для мотивации сотрудников, это называется нефинансовым стимулированием.

3. Денежные и неденежные стимулы:

Часто сотрудники награждаются денежными и неденежными поощрениями, которые включают продвижение по службе, выслугу лет, признание заслуг или даже назначение в качестве постоянного сотрудника.

Преимущества программы поощрения :

1. Планы поощрения мотивируют работников к повышению эффективности и производительности.

2. Это может улучшить рабочий процесс и методы работы.

3. Поощрительные планы делают сотрудников трудолюбивыми и изобретательными.

4. Когда сотрудники преданы своему делу, затраты на супервизию могут быть сокращены.

5. Национальная комиссия по труду заявляет, что в наших условиях стимулы к заработной плате являются самым дешевым, быстрым и надежным средством повышения производительности.

6. Планы поощрения помогают установить положительный отклик в организации.

7. Помогает рабочим повысить уровень жизни.

8. Другие преимущества, предлагаемые планами поощрения, — это сокращение текучести кадров, сокращение числа прогулов и сокращение потерь времени.

Недостатки программы поощрения :

1. Планы поощрения могут привести к спорам между работниками, поскольку одни зарабатывают больше, чем другие.

2. Денежный голод среди рабочих заставляет их переутомляться, что может сказаться на их здоровье.

3. Некоторые работники могут злоупотреблять служебным положением, чтобы заработать больше денег.

4. Ради усиления стимулов они могут жертвовать качеством.

5. Это также ведет к коррупции из-за фальсификации производственных записей.

6. Планы поощрения могут создавать напряженность между разными сотрудниками.

»Что такое стимулы на работе?

Что такое стимулы на работе?

Стимул — это объект, ценность или желаемое действие или событие, которые побуждают сотрудника делать больше того, что было рекомендовано работодателем посредством выбранного стимула.

Работодатели могут использовать четыре вида стимулов на работе. Я уверен, что другие классифицировали бы эти стимулы по-разному, но эти четыре категории работают для меня.

Компенсационные стимулы могут включать такие элементы, как прибавки, бонусы, участие в прибыли, подписные бонусы и опционы на акции.
Поощрение за признание включает в себя такие действия, как благодарность сотрудников, похвала сотрудников, вручение сотрудникам сертификата о достижениях или объявление о достижении на собрании компании.
Вознаграждения включают такие предметы, как подарки, денежные вознаграждения, подарки за услуги и такие предметы, как подарочные сертификаты. Дополнительный пример — это вознаграждение за направление сотрудников, которое некоторые компании используют, чтобы побудить сотрудников направлять кандидатов на вакансию.
Стимулы благодарности включают такие мероприятия, как корпоративные вечеринки и торжества, оплачиваемые корпоративные семейные мероприятия, встречи с мороженым, празднование дней рождений, спортивные мероприятия, платные групповые обеды и спонсируемые спортивные команды.

Как работодатели используют стимулы?

Работодатели используют стимулы для продвижения определенного поведения или производительности, которые, по их мнению, необходимы для успеха организации. Например, компания-разработчик программного обеспечения предоставляет сотрудникам обеды для содействия совместной работе между отделами и функциональными областями.

Они также используют обеды, чтобы предоставить сотрудникам необходимую информацию или рассказать своим коллегам о своих увлечениях и интересах & ndash; все это способствует лучшему знакомству сотрудников друг с другом.

Они используются по следующим причинам:

Повышение производительности
Сохранить сотрудников
Привлекайте и нанимайте отличных сотрудников
Наградить отличников
Поблагодарите сотрудников за достижение и превышение целей
Поощрять командную работу

Проблемы со стимулами

Поощрения могут быть непростыми для работодателей. В зависимости от того, что поощряется, работодатели могут поощрять командную работу и сотрудничество или наносить им ущерб.Например, если вы предоставляете индивидуальный стимул продажам для торгового персонала, вы гарантируете, что ваши продавцы не будут работать вместе для осуществления продаж. В качестве альтернативы, обеспечьте командный стимул, и сотрудники будут следить за предложениями друг друга, делиться лучшими методами и работать в команде, чтобы делать продажи.

Традиционно производственные компании стимулировали производительность или достижение количественных показателей. Они обнаружили, что, если они не добавят качества обратно в уравнение, они будут поставлять некачественные детали низкого качества & ndash; хотя их много.

При разработке программы мотивации убедитесь, что вы поощряете фактическое поведение, которое хотите стимулировать. Так легко подчеркнуть неправильное поведение & ndash; часто невольно.

Как предоставлять льготы

Награды и поощрения, которые являются прозрачными, помогают укрепить доверительные отношения с сотрудниками. Если критерии или процесс признания являются секретными, если они, кажется, распознают только домашних сотрудников, или если они являются произвольными, вы рискуете оттолкнуть и деморализовать сотрудников.Следовательно, для успешного использования стимулов работодателям необходимо:

Убедитесь, что все сотрудники понимают цели, которые преследует работодатель, предлагая стимулы.
Убедитесь, что критерии для получения стимулов четко прописаны.
Сообщите конкретные критерии всем сотрудникам. Приведите примеры, чтобы сотрудники понимали, что вы ищете.
Укажите график и предоставьте сотрудникам определенное количество времени для выполнения действий, которые вы хотели бы видеть, когда вы сообщаете критерии стимулирования.
Награждайте каждого сотрудника, который оправдывает ожидания.
Сообщите сотрудникам, почему именно их вклад дал им право на получение поощрения.
Вы можете усилить силу стимулов, которые вы предоставляете, написав письмо сотруднику, в котором он благодарит его или ее за их вклад. Вы также можете объявить получателей на собрании компании и лично поблагодарить каждого получателя.

В дополнение к программам компании или процессам стимулирования менеджеры имеют возможность каждый день стимулировать сотрудников.Простое спасибо, даже если вы спросите сотрудника, как они провели выходные, чтобы выразить заботу и интерес, ничего не стоит и имеет большое значение для того, чтобы помочь сотрудникам испытать положительный моральный дух на рабочем месте.

Подарки, которые предоставляются за определенные достижения, такие как выпуск продукта или крупная продажа, должны быть случайными и частыми. Вы хотите создать среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что признание и стимулы доступны за хорошую работу, а не являются дефицитным ресурсом.

Вы также не хотите делать одно и то же каждый раз, потому что эти стимулы в конечном итоге превращаются в права. Как только они получают права, они теряют способность узнавать сотрудников или общаться и укреплять желаемое поведение.

Поощрения могут помочь работодателям укрепить с сотрудниками те действия и вклады, которые помогут организации добиться успеха. При эффективном использовании стимулы помогают повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников. Работодателям необходимо использовать больше стимулов, чтобы способствовать укреплению морального духа сотрудников и обеспечивать, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят за их вклад.Распределите должным образом, прозрачным образом, понятным сотрудникам, вы не ошибетесь, если предложите стимулы за результативность и признание.

Определение стимулов

— BoyceWire

НАПИСАНО ПОЛОМ БОЙСОМ | Обновлено 7 января 2021 г.

В экономике стимулы — это то, что побуждает человека действовать определенным образом. Другими словами, как потребители и предприятия реагируют на рыночные сигналы, такие как цены и финансовые выгоды.Например, если государство предоставляет субсидию на производство кукурузы, у фермеров появляется стимул для этого. В конце концов, они получили бы финансовую выгоду от такого действия.

С учетом сказанного, экономические стимулы не только финансовые. Например, многим потребителям понадобится новейший телефон или гаджет. Стимул покупать такие товары частично обусловлен рекламой, но также и принятием других потребителей. По мере того как другие потребители покупают последний iPhone, это может побудить других сделать то же самое.Это психологическое явление иначе известно как «не отставать от Джонсов».

Экономический стимул — это то, что побуждает людей следовать одному образу действий вместо другого.
Существуют как финансовые, так и нефинансовые стимулы, которые могут повлиять на принятие решений.

Мы можем рассматривать экономические стимулы как способ реализации или манипулирования предпочтениями, желаниями или желаниями потребителя или предприятия. Иногда это финансовые, а иногда нефинансовые.

Например, мистер Блоггс работает 40 часов в неделю в офисе. Ставка сверхурочной работы устанавливается по той же ставке, что и его обычная почасовая ставка, которая составляет 20 долларов в час. В 40 часов мистер Блоггс предпочитает свободное время и развлечения, а не дополнительный доход. Другими словами, чтобы отработать дополнительный час, его больше не стимулирует та же ставка оплаты труда.

Однако стимул для г-на Блоггса меняется, когда его фирма предлагает вдвое превышающую его почасовую ставку.В таком случае стимулы для мистера Блогса меняются. Теперь ему предлагают 40 долларов за дополнительный час, который не считается для него дороже, чем один час его свободного времени.

Положительный стимул — это когда физическое или юридическое лицо получает что-то взамен своего действия. Другими словами, они вознаграждаются за определенные действия. Это создает мотивацию для человека или группы людей делать то, что они в противном случае не хотели бы делать.

Если мы посмотрим на классическую метафору осла, пряника и кнута.Положительным стимулом для осла является морковь. У него есть стимул двигаться вперед, чтобы получить награду в виде пряника. Это положительный стимул. Напротив, кнут — это наказание и, следовательно, отрицательный стимул. Нет выгоды, но потеря и наказание.

Положительные стимулы могут оказаться эффективными в долгосрочной перспективе, но также могут оказаться дорогостоящими. Например, предоставление субсидии фермам для стимулирования производства кукурузы может стимулировать их, но когда субсидия отменяется, то также возникает мотивация производить кукурузу.

Аналогичным образом, когда сотрудники получают премию, это может побудить их работать более эффективно и результативно. Однако, как только этот бонус убирают, он может иметь противоположный эффект. Итак, чтобы поддерживать стимул, должна сохраняться положительная награда. А когда это финансовое вознаграждение, оно может со временем оказаться дорогостоящим.

Более того, положительные стимулы со временем могут потерять свое действие, поскольку соответствующие стороны привыкают к вознаграждению. Например, сотруднику может быть предоставлена премия за каждую слезу.Однако через несколько лет средний сотрудник может привыкнуть к такому. Таким образом, если компания финансово не в состоянии выплатить полную сумму бонуса, первоначальный стимул может фактически стать контрпродуктивным.

В целом эффективность положительных стимулов будет зависеть как от человека, так и от типа ситуации. Таким образом, хотя один сотрудник может быть мотивирован словесным поощрением, другой — нет. В свою очередь, эффективность зависит от конкретного случая.

Отрицательный стимул — это когда физическое или юридическое лицо терпит убытки или наказание с целью поощрения определенного поведения или действия.Другими словами, людей стимулируют негативные последствия и связанный с ними страх. Например, если сотрудник не работает, его уволят. Таким образом, есть отрицательный стимул к увольнению, чтобы побудить сотрудника работать.

Если посмотреть на пример с ослом, пряником и кнутом, то отрицательным стимулом является кнут. Палка используется для того, чтобы осел начал ходить. Так осел реагирует страхом перед палкой и ходит, чтобы избежать негативных последствий.

Исследования стимулов очень неоднозначны. Некоторые исследования показывают, что положительные стимулы являются наиболее эффективными, а другие — отрицательными.

Реальность ситуации заключается в том, что этот положительный и отрицательный стимул по-разному воздействует на людей. Некоторые из них более отзывчивы на отрицательные стимулы, в то время как другие более отзывчивы на положительные стимулы.

Например, одно исследование показало, что молодые люди более чувствительны к отрицательным стимулам, в то время как люди порядка более чувствительны к положительным стимулам.

Кроме того, исследование показало, что люди склонны переоценивать свою чувствительность к положительным стимулам. Другими словами, люди сказали бы, что предпочитают положительные стимулы, но более благосклонно отреагировали на отрицательные стимулы. Это не означает, что негативные стимулы лучше всего. Скорее эффективность зависит от человека.

В экономике стимулы важны, потому что они могут способствовать положительным результатам. Другими словами, стимулы можно использовать для снижения экономической неэффективности.Например, рабочий, который работает ниже 100 процентов, не производит столько, сколько мог бы. Как для бизнеса, так и для экономики в целом это неоптимально и экономически неэффективно.

Путем введения стимула, будь то финансовая премия или страх увольнения, стимул стремится уменьшить этот экономический эффект и увеличить объем производства.

С учетом вышесказанного, положительные стимулы могут фактически перевешивать полученные экономические преимущества, тем самым приводя к общему истощению экономики.Например, сотрудник может получить премию в размере 2000 долларов, но увеличившаяся ценность его продукции может увеличиться только на 1000 долларов. Так что эти стимулы не всегда могут дать желаемый результат.

Когда правительства хотят разрабатывать политику, они часто обращают внимание на стимулы, которые они создают. Например, они могут стремиться к увеличению и поощрению инвестиций в бизнес. Теперь есть несколько вариантов, которыми они могут воспользоваться. Снижение корпоративных налогов — это прямой вариант, хотя может рассматриваться и косвенный вариант, такой как снижение потребительских налогов, таких как подоходный налог.

Оба имеют разные эффекты и стимулы. Предоставление потребителю большего количества денег дает им стимул тратить, что может побудить предприятия инвестировать и расширять выпуск продукции. С другой стороны, может быть более эффективным направлять деньги напрямую предприятиям через снижение налогов на корпорации.

Каждый вариант создает разные стимулы, и соответствующие стороны могут реагировать по-разному в зависимости от нескольких переменных. Например, снижение налогов будет иметь совершенно иное влияние во время рецессии, чем во время экономического бума.Поэтому правительства должны учитывать это при принятии решений.

В меньшем масштабе стимулы важны для предприятий, поскольку они хотят получить максимальную отдачу от своих сотрудников. Если работник не работает на 100 процентов, работодатель рассмотрит, как это улучшить. Причина может быть связана с чем-то, не связанным с стимулами, например, с неадекватной подготовкой. Однако недостаточная производительность также может быть связана с отсутствием стимулов. Важно сначала определить, почему это происходит. Например, это может быть из-за плохого управления или условий труда.

В результате компании активно ищут способы наилучшего стимулирования работников для раскрытия их потенциала. Это может включать ежеквартальные обзоры производительности, чтобы работники знали, что за ними наблюдают, что будет классифицироваться как отрицательный стимул, поскольку работники опасаются потерять работу или столкнутся с негативной реакцией со стороны руководства. В качестве альтернативы компании могут предложить финансовую заинтересованность.

Компании часто используют стимулы, чтобы повысить вовлеченность и производительность сотрудников. Счастливый работник также считается продуктивным.Предоставляя такие стимулы, как бонусы, бесплатное здоровье, членство в спортзале и другие дополнительные льготы, сотрудники сохранят мотивацию.

Идея состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам дополнительные стимулы, которые могут быть недоступны в других компаниях. В свою очередь, цель состоит в том, чтобы побудить сотрудника упорно трудиться, чтобы сохранить свое положение в фирме. Другими словами, им нужно обосновать, что они достойны бонусов и других финансовых стимулов.

Однако нефинансовые стимулы также важны для благополучия сотрудников, а также текучести кадров.Не менее важно иметь хороший менеджмент с ясным и точным указанием. Получение задачи без указания может демотивировать, а затем с треском провалиться. Точно так же отсутствие развития и карьерных перспектив может демотивировать. Таким образом, наличие четкого руководства по развитию карьеры и плана помощи для сотрудников может побудить их упорно трудиться, чтобы подняться по гипотетической лестнице.

Есть три основных фактора, побуждающих потребителей покупать продукт. Это цена, качество и имидж бренда. Если бизнес хочет побудить потребителя покупать его продукт, ему необходимо снизить цену, что является финансовым стимулом.Как вариант, это может повысить качество продукта. Если он производит высококачественный продукт, который превосходит своих конкурентов, у потребителей появится стимул покупать его товары.

Также следует учитывать имидж бренда. В этом отношении помогает реклама, но также и такие факторы, как качество обслуживания и продукта, а также отзывы потребителей. Все это способствует имиджу бренда компании, что само по себе может быть движущим фактором. Например, потребители доверяют компаниям, подобным Apple, в большей степени, чем независимым магазинам, таким как Mike’s Mobiles.Сам по себе имидж бренда может стать стимулом — будь то «идти в ногу с Джонсом» или иметь высококачественный продукт, которому доверяют потребители.

Существует два основных типа стимулов, которые можно разделить на финансовые и нефинансовые. Примеры включают:

Большое количество предприятий предлагает сотрудникам бонусы за выполнение годовых планов. В зависимости от того, насколько достижимы эти цели, это может создать стимул для усердной работы для достижения этих целей.Например, это может быть X продаж в году или увеличение количества часов, оплачиваемых клиентам.

Комиссионные стимулы обычно наиболее распространены в сфере продаж. Они заинтересованы в увеличении продаж, поскольку эти продажи означают более высокую оплату взамен. Это побуждает сотрудников работать не покладая рук, чтобы получить дополнительные продажи. В результате цели бизнеса и сотрудников совпадают, поскольку оба стремятся максимизировать количество продаж.

Дополнительные льготы — это те финансовые льготы, которые обычно приходится платить работнику, но которые покрывает работодатель.Например, такие фирмы, как Google, покрывают такие расходы, как уход за детьми, бесплатное жилье и бесплатное медицинское обслуживание. Все это экономит сотрудникам тысячи долларов и не предлагается в конкурирующих компаниях. Это помогает развить чувство благодарности к фирме, что может стимулировать работников.

Некоторые фирмы предлагают поощрение участия в прибылях, чтобы сотрудники получали часть прибыли. Это приводит в соответствие стимулы фирмы и сотрудника. В то время как служащий хочет, чтобы фирма преуспевала, поскольку от этого зависит их работа, он не обязательно будет мотивирован на то, чтобы сэкономить фирме несколько долларов здесь и там.Теперь, используя стимул для участия в прибылях, в интересах работника обеспечить разумное расходование и накопление денег фирмой.

Некоторые фирмы предлагают систему предложений, при которой сотрудники получают финансовое вознаграждение за свои идеи. Эти идеи могут помочь компании стать более эффективной, тем самым сэкономив деньги и повысив прибыльность.

Компании используют структуры заработной платы, чтобы стимулировать сотрудников. Это могло быть за счет предложения более высокой заработной платы, чем у конкурентов. Таким образом, у сотрудников появляется стимул работать, поскольку они знают, что они не получат такую хорошую оплату за аналогичную роль у конкурента.Точно так же повышение заработной платы работника может повысить их удовлетворенность своей ролью, тем самым создавая стимул и мотивацию для выполнения служебных обязанностей, чтобы оправдать более высокую заработную плату.

Это относительно простой и простой стимул, но очень эффективный. Простое спасибо или другая форма признательности может иметь большое значение. Он может быть еще более эффективным, если он исходит от более старших сотрудников фирмы или тех, кто наделен определенными полномочиями.

Конкуренция может служить стимулом не только для частных лиц, но и для бизнеса.Компании должны соревноваться друг с другом исключительно для того, чтобы выжить. Это означает, что компаниям необходимо постоянно концентрироваться на эффективности и поддерживать оптимизированный процесс, сводящий к минимуму затраты. Точно так же у сотрудников есть те же стимулы, когда они сталкиваются с конкуренцией. Если они хотят перейти на более высокооплачиваемые должности, им придется конкурировать с другими сотрудниками. В свою очередь, они должны обосновать продвижение по службе.

Когда задачи делегируются, сотрудники часто чувствуют ответственность, особенно если задача важная.В свою очередь, это дает сотрудникам чувство важности, поскольку им поручается важная задача. Делегируя такие задачи, сотрудник получает чувство собственной значимости и собственного достоинства, чего хочет каждый. В свою очередь, у сотрудников есть стимул оправдывать это доверие и чувство значимости.

Иногда сотрудникам поручают работу, которую они не имеют представления о том, что они делают или каких целях они должны достичь. Это может сильно демотивировать, поскольку сотрудники будут чувствовать, что их настроили на неудачу.Напротив, эффективное руководство, при котором сотрудники обучены и знают, что они делают, с четкими инструкциями, может стать стимулом. Этот стимул заключается в «окупаемости» усилий и эффективности руководства. Сотрудникам легко потерпеть неудачу, когда им не дают четких инструкций, но когда они терпят поражение, оправдание их способности выполнить задачу является вопросом собственного достоинства.

Когда сотрудники работают на тупиковой работе, это может сильно демотивировать рабочих. Например, обычному работнику супермаркета может показаться, что ему некуда деться от кассира.Тем не менее, многие супермаркеты и другие работодатели пытаются выделить и поощрить потенциальных карьерных возможностей для таких сотрудников, чтобы обеспечить стимул. Некоторые предлагают курсы управления, которые могут помочь кассирам и т. П. Продвинуться по руководящим должностям и, возможно, к региональному менеджменту.

Когда руководство принимает решения, которые влияют на всю рабочую силу, но при этом не принимают участия со стороны рабочих, это может быть в высшей степени демотивационным. Напротив, когда работники чувствуют себя участниками дискуссии, это может стать стимулом, поскольку они считают, что принятые решения также были их решениями.Например, это может быть решение перейти на другую систему или другой стиль работы. Если это их решение, любые негативные последствия будут частично смягчены.

Почему планы поощрения не работают

Вкратце об идее

Если вы хотите создать целеустремленный, совместный и творческий коллектив, вы должны заплатить сотрудникам за высокое качество, верно? Не обязательно. Хотя большинство корпораций США используют программы стимулирования, попытки вознаградить за качество могут быть глупой затеей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, обычно уступают по сравнению с теми, кто не ожидает вознаграждения, особенно если задача требует сложного мышления. На уровне высшего руководства исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью, которая измеряется корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии «Сотрудник месяца», оплата по результатам дает вам одно: временное соблюдение требований.Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не меняет отношения поведение за рулем. Это не может создать стойкую приверженность ценностям вашей компании или устойчивые, значимые изменения.

Итак, как может создать исключительную рабочую силу? Понять реальные затраты на оплату труда. Затем рассмотрите более эффективные стратегии, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему награды не работают

Плата за производительность дорого обходится вашей организации в шести отношениях:

1.Плата не мотивирует. Людям, конечно, нужны деньги. Но когда их спрашивают, что их волнует больше , зарплата обычно занимает только пятое или шестое место. Хотя сокращение заработной платы нанесет ущерб моральному духу, ее повышение не обязательно приведет к повышению производительности.

2. Награды наказывают. «Сделай это, и получишь это» вознаграждений не слишком отличаются от «Сделай это, и вот что с тобой случится» наказаний . Люди не делают различий между неполучением ожидаемой награды и наказанием.Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не мотивировать их исследовать, учиться и развиваться.

3. Вознаграждение разрывает отношения. Когда вы заставляете людей соревноваться за награды, командная работа испаряется. Рассматривая товарищей по команде как препятствие на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы обращаться за помощью к менеджерам, необходимой для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Награды игнорируют причины проблем. Для решения проблем на рабочем месте руководители должны понимать их причины: недостаточно ли подготовлены сотрудники? Не можете сотрудничать? Сгореть? Слишком многие менеджеры используют вознаграждения как замену тому, что на самом деле нужно работникам : полезная обратная связь, социальная поддержка и пространство для самоопределения. Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5.Награды убивают творчество. Стимулы побуждают людей сосредоточиться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, исследуя новые возможности и играя на догадках. Награды отвлекают внимание людей от совершенства . Сотрудники могут манипулировать расписанием задач или вести себя неэтично, чтобы «подсчитать». Чтобы выполнить задачу как можно быстрее, они предпочтут простоту и предсказуемость, а не вызов.

6.Награды подрывают интерес. Если ваша цель — совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации: люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждение подрывает внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая свою работу, особенно когда она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не будут подходить к ней с стремлением к совершенству.

Трудно переоценить ту степень, в которой большинство менеджеров и людей, которые их консультируют, верят в искупительную силу вознаграждений.Безусловно, подавляющее большинство корпораций США используют какую-либо программу, предназначенную для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю производительности. Но более поразительным является редко исследуемое убеждение, что люди будут работать лучше, если им будет обещан какой-то стимул. Это предположение и связанные с ним практики широко распространены, но растущий объем свидетельств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным в лабораториях, на рабочих местах, в учебных классах и других местах, вознаграждения обычно подрывают сами процессы, которые они призваны улучшить.Полученные данные свидетельствуют о том, что неудача любой конкретной программы стимулирования связана не столько с ошибкой в этой программе, сколько с неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Бихевиористская теория, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата заводских рабочих, опционы на акции для руководителей высшего звена, особые привилегии, предоставляемые «Сотрудникам месяца», и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленных консультантов долгое время основывались на разработке свежих формул для расчета бонусов, которые можно было бы помахать перед сотрудниками. Деньги, каникулы, банкеты, таблички — список вариантов одной простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которых считают дальновидными — те, кто продвигает командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и тому подобное, — призывают использовать вознаграждения для проведения и поддержки этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но зависимость от взяток, на бихевиористскую доктрину, не изменилась.

Более того, несколько статей, которые, кажется, критикуют планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями их реализации. Нам говорят, что только скорректируйте расчеты и доставку поощрения или, возможно, наймите автора в качестве консультанта, и проблема будет решена. Как написал Герберт Х. Мейер, почетный профессор факультета психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто прочитает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. к опубликованным сегодня.Эта оценка, которую можно было бы написать сегодня утром, на самом деле была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работа». Исследования показывают, что в целом вознаграждения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивого изменения отношения и поведения, вознаграждения, как и наказание, совершенно неэффективны. Как только вознаграждение заканчивается, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что предложение стимулов для похудания, отказа от курения, использования ремней безопасности или (в случае детей) щедрых действий не только менее эффективно, чем другие стратегии, но и часто оказывается хуже, чем вообще ничего не делать. Стимулы, разновидность того, что психологи называют внешними мотивами, не меняют отношения, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают устойчивого обязательства к какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто — и временно — изменяют то, что мы делаем.

Награды не создают долгосрочных обязательств. Они просто временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается производительности, то по крайней мере два десятка исследований за последние три десятилетия убедительно показали, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи или за ее успешное выполнение, просто не работают так хорошо, как те, кто вообще не ожидает вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и они включали различные задачи, от запоминания фактов до творческого решения проблем и создания коллажей.В целом, чем больше требовалось познавательной сложности и открытого мышления, тем хуже люди работали за вознаграждение. Что интересно, самих исследователей часто застали врасплох. Они предполагали, что награды позволят улучшить работу, но обнаружили иное.

Вопрос для менеджеров заключается в том, могут ли планы стимулов работать, когда внешние мотиваторы в целом не работают. К сожалению, как заметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день — например, опубликованные статьи — имеют тенденцию «сосредотачиваться на влиянии вариантов на условия стимулирования, а не на том, оплачивается ли оплата по результатам работы. само по себе повышает уровень производительности.”

Однако в ряде исследований изучается, связана ли оплата, особенно на исполнительном уровне, с прибыльностью компании и другими показателями эффективности организации. Часто они обнаруживают незначительную или даже отрицательных корреляций между оплатой и производительностью. Обычно отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между компенсацией и чем-то другим, кроме того, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может поддержать другой вывод, который переворачивает причинную стрелку.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая заработная плата не ведет к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаграждения за качество может быть глупой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам лучше для корпораций, у которых были планы стимулирования для высшего руководства, чем для компаний, у которых таких планов не было.Они не смогли найти никакой разницы.

Четыре года спустя Дженкинс провел 28 опубликованных ранее исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них проводились в лаборатории, а некоторые — в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57% исследований, обнаружили положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа заключалась в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только пять исследований изучали качество исполнения. И ни один из этих пяти не проявил никакой пользы от стимулов.

Другой анализ использовал необычную ситуацию, которая затронула группу сварщиков производственной компании Среднего Запада. По просьбе профсоюза система стимулирования, действовавшая несколько лет, была внезапно отменена. Теперь, если материальный стимул дает мотивацию, его отсутствие должно снизить производство. Так и произошло поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Роте, бывший менеджер по персоналу и помощник по персоналу в Beloit Corporation, отслеживал производство в течение нескольких месяцев, предоставляя долгосрочные данные, которые редко собираются в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что в отсутствие стимулов производительность сварщиков стала быстро расти и в конечном итоге достигла такого же или более высокого уровня, чем была раньше.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ около 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х Ричардом А.Гуццо, доцент психологии Мэрилендского университета в Колледж-Парке, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную взаимосвязь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом значительного эффекта не было. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или уволились с работы в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему не работают награды

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы мотивации? Возможно, это связано с тем, что немногие люди находят время, чтобы изучить связь между программами стимулирования и проблемами с производительностью труда и моральным духом. Награды дают временное согласие, поэтому похоже, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждение, учитывая, что наши учителя, родители и менеджеры, вероятно, использовали их. «Делай это, и ты получишь это» — часть ткани американской жизни. Наконец, цепляясь за веру в то, что мотивационные проблемы связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем сохранять оптимизм в отношении того, что относительно небольшая корректировка исправит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки систем вознаграждения, основанной на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки бихевиоризма сами по себе обрекают на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую схему из шести пунктов, в которой исследуются истинные затраты на программу мотивации.

1. «Плата не является мотиватором».

W. Заявление Эдварда Деминга может показаться удивительным и даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что люди хотят и в чем нуждаются. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что имеет значение для их коллег или, в случае менеджеров, для их подчиненных, они считают, что деньги возглавляют список. Но задайте вопрос прямо: «Что вас волнует?» — и зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердых оснований для предположения, что более высокая оплата будет побуждать людей работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, работать больше.Как утверждал Фредерик Герцберг, заслуженный профессор менеджмента Высшей школы менеджмента Университета штата Юта, то, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что все больше и больше денег принесут большее удовлетворение, а тем более мотивацию. Правдоподобно предположить, что, если бы чья-то заработная плата была сокращена вдвое, его или ее моральный дух пострадал бы достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и создают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление — это терминологическое противоречие. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», Январь – февраль 1968 г.), «KITA», которое, как он застенчиво объясняет, означает «удар в штаны», может давать движение, но не мотивация.

Большинство руководителей не понимают, что наблюдение Герцберга в равной степени верно и в отношении вознаграждений.Наказание и награда — две стороны одной медали. Вознаграждение имеет карательный эффект, потому что оно, как и прямое наказание, является манипулятивным. «Сделай это, и получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай то или вот что с тобой случится». В случае поощрений само вознаграждение может быть весьма желательным; но, делая этот бонус зависимым от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля со временем, вероятно, приобретет карательный характер.

Наказание и награда — это две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, потому что они манипулятивны.

Кроме того, отсутствие награды, которую ожидал получить, также неотличимо от наказания. Независимо от того, убирается ли стимул или удаляется намеренно, или он просто не получен кем-то, кто надеялся получить его, эффект одинаков. И чем более желательна награда, тем больше деморализует упущенная возможность.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильно, и вознаграждать их за это, не сильно отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то неправильно, и угрожать наказанием, если они когда-нибудь сделают это снова.По сути, в обоих подходах происходит то, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, в котором люди чувствуют себя контролируемым, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Вознаграждение разрывает отношения.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за вознаграждение. Как подчеркивали лидеры движения Total Quality Management, программы стимулирования и сопровождающие их системы служебной аттестации сокращают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шолтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., резко заявил: «Каждый оказывает давление на систему в целях личной выгоды. Никто не улучшает систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно выйдет из строя ». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство, — это заставить людей соревноваться за награды или признание или ставить их друг против друга. На каждого победителя приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью служебных записок, информационных бюллетеней и церемоний награждения, тем более пагубным может быть их влияние. Более того, когда сотрудники соревнуются за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствия на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть при любом использовании вознаграждений; введение конкуренции только усугубляет ситуацию.

Отношения между руководителями и подчиненными также могут рухнуть под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, столь же радушен для сотрудников, как взгляд на полицейскую машину в их зеркала заднего вида. Но даже начальник, который вознаграждает, может вызвать разрушительную реакцию. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентным руководителю, контролирующему деньги. Вместо того, чтобы просить о помощи — необходимое условие для оптимальной работы, — они могут выбрать лесть, пытаясь убедить менеджера, что у них все под контролем.Мало что угрожает организации так сильно, как скопище людей, движимых стимулами, пытающихся выслужиться перед распределителем стимулов.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Сотрудники недостаточно подготовлены к требованиям своей работы? Не приносят ли в жертву долгосрочный рост ради максимальной краткосрочной прибыли? Неужели работники не могут эффективно сотрудничать? Неужели организация настолько жестко иерархична, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоренными? Каждая из этих ситуаций требует разной реакции.Но если полагаться на стимулы для повышения производительности, то это никак не поможет решить возможные основные проблемы и не приведет к значимым изменениям.

Более того, менеджеры часто используют системы стимулирования вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам — предоставление полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения — это суть хорошего управления. С другой стороны, болтание бонуса перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньше усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые полагаются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании работы сварщиков Роте отметил, что руководители, как правило, «демонстрируют относительно меньшее лидерство» при наличии стимулов. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в книге People, Performance, and Pay , что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что выявил в отношении активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы стимулирования для малых групп.Как писал Джоун Л. Пирс, адъюнкт-профессор Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвине, в статье «Почему не работает достойная оплата: последствия теории организации», оплата за результативность на самом деле «препятствует способности менеджеров управлять . »

5. Вознаграждение препятствует принятию риска.

«Люди будут делать именно то, что от них требуют, если вознаграждение будет значительным», — с энтузиазмом сказала Монро Дж. Хэгеле, сторонница программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности».«И вот в чем корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат, выполняя задание, они становятся менее склонными рисковать или исследовать возможности, играть догадками или рассматривать случайные стимулы. Одним словом, самая большая жертва наград — это творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды втягивают в себя другого. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга результативности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они манипулируют графиком выполнения задач или даже проявляют явно неэтичное и незаконное поведение. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии в Геттисбургском колледже, и его коллеги, когда мы мотивированы стимулами, «такие качества, как предсказуемость и простота, желательны, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, заключается в том, чтобы быстро выполнить задачу, чтобы достичь желаемой цели ». Покойный профессор Корнельского университета Джон Кондри был более лаконичен: награды, по его словам, «враги исследования».”

Самая большая жертва наград — это творчество. Как сказал покойный Джон Кондри, награды — это «враги исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк оплачивал испытуемых сдельно за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются минимизировать проблему.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении используемых стандартов. Скорее, люди склонны опускать взгляд, когда их поощряют думать о том, что они собираются получить за свои усилия. Другими словами, «сделай это, и получишь это», фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Подчеркивание больших бонусов — это последняя стратегия, которую мы должны использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли людей награды? Абсолютно. Они мотивируют людей получать награды.

6. Вознаграждение подрывает интерес.

Если наша цель — совершенство, никакой искусственный стимул никогда не сможет сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и даже больше, если им хорошо платят, но они работают не для того, чтобы получить зарплату. Они работают, потому что им нравится то, что они делают.

Мало кто будет шокирован новостью о том, что внешние мотиваторы — плохая замена подлинному интересу к работе. Что гораздо более удивительно, так это то, что награды, как и наказание, могут фактически подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной производительности.Чем больше менеджер подчеркивает, что сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Университета Рочестера. К настоящему времени результаты экспериментов по всей стране были подтверждены. Деци и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и менеджменту по обучению в Robert W.Baird and Co., Inc., в своей книге 1985 года Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека, , написали: «Исследование неизменно показывало, что любая система условных платежей имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для множества наград и задач, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда они связаны с интересными или сложными задачами.

Деси и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение посылает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше будущее поведение.Чем больше мы ощущаем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельной. Скорее, нашим поведением движет награда.

Другие теоретики отдают предпочтение более простому объяснению отрицательного воздействия вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представлено как предпосылка для чего-то другого, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель награды предполагает: «Если им придется подкупить меня, чтобы я сделал это, я, должно быть, не хотел бы этого делать». На самом деле, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больший стимул нам предлагают, тем более негативно мы будем рассматривать деятельность, за которую была выплачена премия. полученный. (Сами по себе занятия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.Тем не менее, какой бы ни была причина эффекта, любая система стимулирования или оплаты за результат имеет тенденцию делать людей менее увлеченными своей работой и, следовательно, с меньшей вероятностью подойти к ней с стремлением к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто полагает, что эти две концепции можно просто сложить для достижения наилучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и оба вместе должны быть лучше, чем любой по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры настаивают на том, что единственная проблема с программами поощрения заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки расхожему мнению, использование вознаграждений не является ответом на внешнюю ориентацию, проявляемую многими работниками. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует скиннеровскую систему управления или компенсации, люди, вероятно, будут меньше интересоваться своей работой, требуя внешних стимулов, прежде чем прилагать усилия. Затем руководители качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают ». Это классическое самоисполняющееся пророчество. Профессор психологии Swarthmore College Барри Шварц признал, что теория поведения может показаться нам полезным способом описания того, что происходит в U.С. рабочие места. Однако «это происходит не потому, что работа является естественным примером принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли важную роль в преобразовании работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться правильно без вознаграждения, не смогли предложить убедительных аргументов в пользу манипуляции поведением. Обещать награду тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто хочет пить.Взятки на рабочем месте просто не работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1993 г.
определение стимулов от The Free Dictionary
Хотел бы я сделать стимулы для всех остальных столь же безобидными в его случае ». Ее посетители были поражены и очарованы чуждостью этой договоренности, которая напоминала сцены из французской художественной литературы, и архитектурными стимулами к безнравственности, о которых простой американец никогда не мог мечтать. из.Разве дух коммерции во многих случаях не давал новые стимулы для аппетита, как для одного, так и для другого? С помощью этого дополнительного стимула я чуть не заставил Солу, отвлеченную своими назойливостью, поспешить на мое образование и в течение еще нескольких дней. Я достаточно хорошо овладел марсианским языком, чтобы вести сносный разговор и полностью понимать практически все, что я слышал. С Таглатом был еще один стимул — тайный и зловещий стимул, который, если Тарзан из Обезьян знал, из-за этого, в ревнивом гневе послал бы его в горло другому.Таким образом, к приключениям был добавлен еще один стимул. Ваша религия, — говорит он, — служит вам только для оправдания ваших ошибок, но не является стимулом для вашей добродетели. Разве вы не помните главу в Мариусе, где Патер говорит о легкая прогулка как лучший стимул к разговору? »Долгое время Тарзан не мог сказать, преследует ли зверь из дружеских чувств или просто преследует его, пока он не проголодался; но в конце концов он был вынужден поверить, что прежний стимул побудил животное к действию.Большой сундук на дне праху Раджи Муда Саффира пробудил не только его, но и другие сердца, слепую жадность и алчность; так что, поскольку это была косвенная причина его бедствия, теперь стало доказательством того, что другой побудил обратить несчастье в свою пользу и окончательно погубить малайца. — что вы пытались убить его бренди, что пункт уступка была для вас прямым стимулом избавиться от него, и вы оставили его в кустах всего в нескольких милях от Букомари, чтобы его схватили туземцы.Увидеть человека, чье знакомство с Эмили было таинственной целью мисс Джетро предотвратить — в тот самый момент, когда он говорил о самой мисс Джетро — было не только искушением из любопытства, но и прямым стимулом (в Собственные интересы Эмили), чтобы попытаться сделать открытие.
Из чего состоят стимулы для сотрудников на работе?
Почему работодатели должны использовать стимулы на работе?
Стимул — это объект, ценность, желаемое действие или событие, которые побуждают сотрудника делать больше того, что было рекомендовано работодателем через выбранный стимул.Вы хотите управлять своими стимулами таким образом, чтобы не создавать наемных сотрудников. Вы также не хотите демотивировать сотрудников из-за отсутствия желаемых стимулов. Следовательно, первый шаг в предложении поощрений вашим сотрудникам на работе — это спросить их, какие виды поощрений они больше всего хотели бы получить.
Четыре варианта стимулирования сотрудников
Работодатели могут использовать четыре вида стимулов на работе. Другие могут классифицировать эти стимулы по-разному, но эти четыре категории работают в большинстве ситуаций.
Компенсационные стимулы могут включать такие элементы, как прибавки, бонусы, участие в прибыли, подписные бонусы и опционы на акции.
Стимулы к признанию включают в себя такие действия, как благодарность сотрудников, похвала сотрудников, вручение сотрудникам сертификата о достижениях или объявление о достижениях сотрудника на собрании компании. Работодатели могут предлагать поощрения за признание в рамках общей программы признания сотрудников компании. Они также могут предложить признание сотрудников в повседневном взаимодействии менеджеров с сотрудниками.Личная похвала от менеджера — любимый стимул сотрудников.
Вознаграждения включают в себя такие предметы, как подарки, денежные вознаграждения, подарки за обслуживание и такие предметы, как подарочные сертификаты. Дополнительным примером является вознаграждение сотрудников за направление, которое некоторые компании используют для поощрения сотрудников, которые направляют кандидатов, эффективно выполняющих вашу работу при приеме на работу. Эти поощрения часто присуждаются вместе с поощрениями признания, чтобы послать сотрудникам положительный сигнал о том, какой вклад и поведение работодатель желает видеть на рабочем месте больше.
Стимулы благодарности включают такие мероприятия, как корпоративные вечеринки и торжества, оплачиваемые компанией семейные мероприятия, встречи с мороженым, празднование дней рождения, спортивные мероприятия, платные групповые обеды и спонсируемые спортивные команды. Примером может служить команда разработчиков продукта, которая достигает целей своей первой фазы проекта продукта и заказывает пиццу для коллективного празднования.
Как работодатели используют стимулы?
Работодатели используют стимулы для продвижения определенного поведения или производительности, которые, по их мнению, необходимы для успеха организации.Например, компания-разработчик программного обеспечения предоставляет сотрудникам обеды по пятницам, чтобы стимулировать совместную работу между отделами и функциональными областями.
Обеды также являются отличной возможностью проинформировать сотрудников о достижениях компании за пределами их назначенных областей. Они также используют обеды, чтобы предоставить сотрудникам необходимую информацию или рассказать сотрудникам о своих увлечениях и интересах — все это способствует тому, что сотрудники лучше узнают друг друга.
Стимулы используются по следующим причинам:
Повышение производительности.
Сохранить сотрудников.
Привлекайте и поощряйте успешных.
Поблагодарите сотрудников за достижение и превышение целей.
Поощряйте командную работу.
Проблемы со стимулами
Стимулы могут быть непростыми для работодателей. В зависимости от того, что поощряется, работодатели могут поощрять командную работу и сотрудничество или наносить им ущерб. Например, если вы предоставляете индивидуальный стимул продажам для торгового персонала, вы гарантируете, что ваш торговый персонал не будет работать вместе для осуществления продаж.
В качестве альтернативы, обеспечьте командный стимул, и сотрудники будут связываться с потенциальными клиентами друг друга, делиться своими лучшими методами, отвечать на все технические телефонные звонки и работать в команде для продаж.
Традиционно производственные компании стимулировали производительность или достижение количественных показателей. Они обнаружили, что, если они не добавят качество обратно в уравнение, они будут поставлять некачественные детали низкого качества, хотя многие из них были доставлены. Клиенты хотят, чтобы качество продукта было частью уравнения.
При разработке программы мотивации убедитесь, что вы поощряете фактическое поведение, которое хотите стимулировать. Подчеркнуть неправильное поведение очень легко — часто даже невольно.
Как предоставлять стимулы
Награды и признания, которые являются прозрачными, помогают укрепить доверительные отношения с сотрудниками. Если критерии вознаграждения или процесс признания хранятся в секрете, если они, кажется, признают только домашних сотрудников, или если они являются произвольными, вы рискуете оттолкнуть и деморализовать сотрудников.
Следовательно, для успешного использования стимулов работодателям необходимо:
Убедитесь, что все сотрудники понимают цели, которые преследует работодатель, предлагая стимулы.
Убедитесь, что критерии для получения стимулов четко прописаны.
Сообщите конкретные критерии всем сотрудникам. Приведите примеры, чтобы сотрудники понимали, что вы ищете, и делитесь своей картиной успеха.
Укажите график и предоставьте сотрудникам определенное количество времени для выполнения действий, которые вы хотели бы видеть, когда вы сообщаете критерии стимулирования.
Награждайте каждого сотрудника, который оправдывает ожидания.
Сообщите сотрудникам, почему именно их вклад дал им право на получение поощрения.
Вы можете усилить силу стимулов, которые вы предоставляете, написав письмо сотруднику, в котором благодарит его или ее за их вклад. Вы также можете объявить всех получателей поощрения на собрании компании и лично поблагодарить каждого получателя.
Менеджеров поощряют предоставлять стимулы на ежедневной основе
В дополнение к программам компании или процессам стимулирования менеджеры имеют возможность каждый день стимулировать сотрудников.Простое спасибо, даже если вы спросите сотрудника, как они провели выходные, чтобы показать заботу и интерес, ничего не стоит и имеет большое значение для того, чтобы помочь сотрудникам испытать положительный моральный дух на рабочем месте.
Подарки, которые предоставляются для определенных достижений, таких как выпуск продукта или большая продажа покупателям, должны быть случайными и частыми. Вы хотите создать среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что признание и стимулы доступны за хорошую работу и что они не являются дефицитным ресурсом.
Вы также должны избегать делать одно и то же каждый раз, потому что эти стимулы в конечном итоге становятся правомерными. Как только они получают права, они теряют способность узнавать сотрудников или общаться и укреплять поведение, которое работодатель желает поощрять.
Стимулы могут помочь работодателям укрепить с сотрудниками виды действий и вкладов, которые помогут организации добиться успеха. При эффективном использовании стимулы помогают повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников.Сотрудники хотят быть частью чего-то большего, чем они сами.
Работодателям необходимо использовать больше стимулов, чтобы способствовать укреплению морального духа сотрудников и обеспечивать, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят за их вклад. Распределите должным образом, прозрачным образом, понятным сотрудникам, вы не ошибетесь, если будете поощрять сотрудников хвалить и благодарить их за их работу и вклад.
Итог
Создание стимулов для поощрения и вознаграждения за успехи ваших сотрудников посылает мощный, подтверждающий сигнал положительного признания и признания.Он также дает остальным вашим сотрудникам мощный сигнал о производительности, которую вы хотели бы видеть на работе. Делайте больше, чтобы способствовать успеху вашей организации.
.
Posted in Разное