Способы разрешения конфликтов и методы управления ими: Урок 3. Предотвращение и управление конфликтами

Содержание

Урок 3. Предотвращение и управление конфликтами

Третий урок нашего тренинга по конфликтологии посвящён очень важной и, не будет преувеличением сказать, злободневной теме – предупреждению конфликтов и управлению ими.

В отличие от по большей части теоретизированного материала первых двух уроков, информация, представленная ниже, будет полезна не только для прочтения и осмысления, но и для непосредственного применения на практике.

Содержание:

Использовать полученные знания не составит для вас никакого труда, т.к. все они представлены с расчётом на применение в повседневной жизни.

Предотвращение конфликтов

Предотвращение (или предупреждение) конфликтов – это деятельность, направленная на создание и укрепление особых условий жизнедеятельности, способствующих исключению возможности самого возникновения конфликтов.

Меры по предупреждению конфликтов могут предпринимать:

✔	Люди, которые хотят обезопасить себя и свои интересы от участия в конфликте, а также избежать роли пособника конфликтной ситуации.
✔	Люди, которые хотят помочь другим людям и предотвратить возникновение конфликтной ситуации, будучи уверенными в том, что им не придётся принимать непосредственное участие в ней.

То, насколько эффективными окажутся действия по предупреждению конфликтов, зависит от ряда факторов и возникающих на этом пути препятствий. Как правило, в жизни не всегда удаётся достичь требуемого результата, что обусловлено причинами, имеющими как субъективный, так и объективный характер.

Субъективные причины, препятствующие предупреждению конфликтов, зависят, главным образом, от личностных особенностей человека и его способностей к прогнозированию вероятных результатов своих действий.

ПРИМЕР:

Есть определённая категория людей, у которых имеется привычка разбавлять свой досуг (читай – развлекаться) посредством осознанного или неосознанного провоцирования конфликтов с другими людьми.

Есть также люди, испытывающие особого рода дискомфорт в обыденной обстановке и тяготеющие к стрессовым ситуациям, тем самым вызывая их появление. Качества наподобие неуважения к окружающим, хвастовства, хамства, стремления к проявлению превосходства и другие подобные им в любом случае служат катализаторами проблем для людей и сводят саму возможность предупреждения конфликтов к минимуму.

Объективные причины, препятствующие предупреждению конфликтов, характеризуются вмешательством в ситуацию посторонних людей и могут быть очень разнообразны. К таким препятствиям относятся:

ПРИМЕР: Обычно взаимодействие людей строится ими самостоятельно, а вмешательство посторонних воспринимается как навязчивое воздействие и считается нежелательным.

Препятствия нравственного характера.

ПРИМЕР: Часто возникают ситуации, когда люди рассматривают конфликт как исключительно частное явление. Здесь принуждать стороны к согласию может быть просто неэтичным.

Препятствия правового характера.

ПРИМЕР: Такие явления как принуждение человека к чему-либо, ущемление прав личности зачастую могут возникать из лучших побуждений. Однако они вполне могут быть оказаться противоправными и расходиться с законодательством.

Любое вмешательство в конфликт со стороны может происходить и возможно лишь в том случае, когда ситуация усугубляется, выходит за рамки личностного или группового взаимодействия и трансформируется в социально-опасное или социально-значимое явление. В тех же случаях, когда конфликт возможно предупредить, следует воспользоваться технологией предупреждения конфликтов.

Технология предупреждения конфликтов

Технология предупреждения конфликтов является совокупностью специальных приёмов, а также средств и методов, оказывающих воздействие как на предконфликтную ситуацию, так и на участвующих в ней субъектов.

Воздействовать на ситуацию, которая может окончиться возникновением конфликта, возможно по следующим направлениям:

1	Трансформировать реальность согласно ожиданиям заинтересованных субъектов, нейтрализовав тем самым предмет потенциального конфликта.
2	Трансформировать личное отношение к проблемному вопросу, который служит основой конфронтации, другими словами, воздействовать на своё собственное поведение.
3	Трансформировать отношение противника к проблемному вопросу, иначе говоря, оказать воздействие на его сознание и поведение.

Наиболее эффективным методом, направленным на трансформацию реальности согласно ожиданиям субъектов и предупреждение конфликтной ситуации, можно назвать поддержание сотруднических отношений, т.к. во многих случаях предконфликтное взаимодействие субъектов является нейтральным и иногда возможно их сотрудничество. По этой причине особое внимание следует уделить тому, чтобы не разрушить имеющиеся взаимоотношения, а также оказать поддержку их конструктивности и усилить её.

Способы развития и поддержания сотрудничества

Среди способов развития и поддержания сотрудничества выделяют несколько основных:

Психологическое «поглаживание»
. Его смысл заключается в том, что необходимо постоянно и последовательно поддерживать хорошее настроение, доброжелательную атмосферу, положительные эмоции. Этот способ позволяет осуществить эмоциональную разгрузку, вызвать чувство симпатии, снять напряжение, что серьёзно затруднит возникновение конфликта.

ПРИМЕР: Юбилеи, презентации, корпоративы, тренинги и т.п.

Психологическое настраивание. Данный способ подразумевает разноплановое и положительное воздействие на оппонента.

ПРИМЕР: Информирование оппонента о возможных изменениях в ситуации, прогнозирование последствий и настраивание на них, совместное обсуждение возможных результатов и т.п.

Разделение заслуг. Наиболее эффективно в условиях коллективного труда. Такой способ способствует нейтрализации зависти, обид, а также других негативных эмоций и явлений, способных спровоцировать конфликт.

ПРИМЕР: Все результаты и заслуги делятся на всех членов коллектива (участников работы). Происходит это даже в том случае, если большинство заслуг принадлежит одному человеку.

Исключение социальной дискриминации. Другими словами, поддержка равноценного социального статуса субъектов.

ПРИМЕР: Недопустимость любого рода превосходства кого-либо из субъектов над другим/другими, недопустимость дифференциации и подчёркивания различий между людьми.

Взаимное дополнение. Суть метода заключена в создании условий и ситуаций, в которых в совместном взаимодействии требуется применить черты оппонента, его характеристики, способности и т.д. – всего того, чем не обладает один из субъектов. Таким образом можно легко избежать возникновения конфликтных ситуаций, сделать взаимоотношения более крепкими и при этом извлечь выгоду для себя.

ПРИМЕР: Совместное выполнение заданий и реализация проектов, спортивные состязания, командные игры и т.п.

Сохранение репутации партнёра. Основной идеей здесь является постулат: «Конкурент – не обязательно враг». Любой противник может быть достоин уважительного отношения к нему.

ПРИМЕР: Подчёркивание авторитета и статуса оппонента, как своего собственного; акцентирование внимания на положительных качествах оппонента и т.п.

Практическая эмпатия. Этот способ представляет собой психологическую настройку под оппонента, а также выражается в неагрессивности, отсутствии безосновательной враждебности.

ПРИМЕР: Вхождение в положение партнёра, понимание его проблем и трудностей, проекция его ситуации на себя, выражение сочувствия, готовность прийти на помощь.

Согласие. Представленный способ можно охарактеризовать как вовлечение потенциального соперника в своё дело, введение его в курс событий, что способствует исключению противоречивых интересов и формирует общие.

ПРИМЕР: Переговоры, официальные и неофициальные встречи, направленные на поиск компромиссов и взаимовыгодных условий, отказ от борьбы.

Вышеназванные способы идеально подходят для применения на практике и активно используются как обычными людьми, так и специалистами в области общения и конфликтологии. Применять их можно абсолютно в любой сфере жизни и деятельности, начиная от семейной жизни и отношений с друзьями, и заканчивая профессиональной деятельностью и отношениями партнёрами по бизнесу.

В дополнение к первой части также следует упомянуть и о нормативных процедурах разрешения конфликтных ситуаций.

Нормативные процедуры разрешения конфликтных ситуаций

Нормативные процедуры разрешения конфликтных ситуаций подразумевают под собой особые механизмы, направленные на регулирование конфликтов и предконфликтных ситуаций при содействии политических, религиозных, нравственных, правовых и иных видов норм.

Эффективность таких процедур предупреждения конфликтов находится в зависимости от отношения социума и различных государственных инстанций к имеющимся нормам и последовательности их исполнения.

Отличие нормативного регулирования конфликтов от подобных институтов, действующих временно, заключается в том, что они делают систему более стабильной и определяют порядок развития и разрешения конфликтных ситуаций в его долгосрочном аспекте.

ПРИМЕР: С целью предупреждения конфликтных ситуаций во многих странах на сегодняшний день широко применяется такая практика, как включение в официальные документы (договоры, соглашения и т.п.), которые заключаются между организациями и/или людьми и другими организациями, особых пунктов, в которых детально оговаривается поведение субъектов при возникновении любого рода спорных ситуаций. Кроме того, это не только позволяет регулировать поведение субъектов, но и предупреждает возникновение спонтанных конфликтов и удерживает субъекты от необдуманных действий.

Но какими бы не были перспективы, какие бы способы предупреждения конфликтов не применялись вовлечёнными во взаимодействие людьми, вероятность возникновения конфликтной ситуации очень высока, о чём можно судить хотя бы по новостным сводкам, обострёнными отношениям между государствами, да и просто по картинам из нашей реальной жизни. И в случаях, когда предупредить конфликт уже не представляется возможным, на помощь приходят методы управления конфликтами.

На этой ноте мы, собственно, и переходим ко второй части нашего урока.

Методы управления конфликтами

В этой части мы детально рассмотрим девять наиболее эффективных методов управления конфликтами: уход от конфликта, бездействие, уступки и приспособление, сглаживание, скрытые действия, быстрое решение, компромисс, сотрудничество и применение силы.

Уход от конфликта

Уход от конфликта является самым популярным методом управления конфликтами. Смысл метода заключается в том, что субъект всеми силами стремится избежать конфликтной ситуации, устраняясь со «сцены» психологически, физически или экономически. Плюсом данного метода считается то, что решение о своём устранении принимается субъектом в рекордно короткие сроки. Сам же метод применяется тогда, когда конфликт не подходит к ситуации и является ненужным для одного из субъектов. Уходить от конфликта рекомендуется, если велика цена потерь в случае неуспеха.

Стимулы к применению данного метода:

Неподходящее для конфликта время
Страх перед оппонентом
Ситуация, когда проблемный вопрос лишь в малой степени затрагивает основную суть конфликта
Ситуация, когда проблемный вопрос служит указателем на более веские причины
Оппонент обладает преимуществом и более эффективным потенциалом для разрешения проблемы
Есть необходимость в сборе дополнительных сведений
Интенсивность конфликта идёт на спад
Имеются более важные обстоятельства
Сутью конфликта является какая-либо тривиальная проблема

Как вести себя, согласно данному методу:

Обращаться в соответствующие юридические и бюрократические инстанции, как к главному помощнику в разрешении конфликта
Применять секретность, чтобы избежать пика конфликта
Применять всевозможные замедляющие конфликт процедуры, чтобы он угас
Затягивать решение проблемы
Отрицать существование самой сути проблемы и надеяться на то, что ситуация разрешится естественным образом

Когда не следует применять данный метод:

Когда очень важен временной ресурс и потеря времени может привести к большим издержкам или переходу инициативы к оппоненту
Когда существую перспективы длительной активности причин конфликта (метод пригоден лишь на короткие сроки)
Когда проблема имеет особую важность (чтобы не «прятать голову в песок»)

Специалисты считают, что уход от конфликта позволяет разрешить конфликт по схеме «победа-поражение».

Бездействие

Бездействие считается особым видом ухода от конфликта. Смысл метода заключается в том, что субъект не производит абсолютно никаких расчётов и действий. Применимым бездействие считается только тогда, когда наблюдается полная неопределённость ситуации и невозможно сделать никаких прогнозов. Важно понимать, что результаты этого метода непредсказуемы, однако в некоторых случаях ситуация может разрешиться для субъекта благоприятным образом.

Уступки и приспособление

Смысл метода заключается в том, что субъект идёт на уступки, посредством уменьшения своих притязаний.

Стимулы к применению данного метода:

Результат разрешения конфликта сулит осознание своих ошибок и профессиональный или личностный рост
Наиболее важным фактором является стабильность
Наблюдается явное преимущество оппонента
Велика вероятность победы оппонента
Есть возможность использовать данный (пусть даже отрицательный) опыт в качестве стратегического потенциала для подобных ситуаций в будущем
Суть конфликта более важна для оппонента
Оппонент прав и есть смысл прислушаться к тому, что он говорит

Наиболее вероятным вариантом исхода конфликта при применении данного метода является схема «поражение-победа».

Сглаживание

Сглаживание как метод управления конфликтом применяется тогда, когда субъект ориентирован на коллективные методы взаимодействия с противниками. Смысл метода заключается в том, что подчёркиваются общие интересы оппонентов и отрицательное воздействие конфликта на ситуацию в целом.

Стимулы к применению данного метода:

Расхождения в интересах с оппонентом несущественны
Условия взаимодействия знакомы и привычны

Результат разрешения конфликта может быть различным, т.е. присутствуют два варианта: «победа-победа» и «победа-поражение».

Скрытые действия

Скрытые действия применяется в случаях, когда субъект приходит к выводу, что для разрешения конфликта необходимо использовать скрытые средства.

Стимулы к применению данного метода:

Отсутствует ресурсное или силовое равновесие, вследствие чего один из субъектов подвергается наибольшему риску
Невозможно вовлечь оппонента в конфликт по установленным на данный момент правилам
Нежелание участвовать в открытом конфликте из-за страха потерять имидж
Влияние психологических, социальных, политических или экономических причин, создающее преграды для участия в открытом конфликте

Как вести себя, согласно данному методу:

Применять джентльменские (открытые, уважительные) формы воздействия
Применять скрытые формы воздействия (создание преград и неблагоприятных условий, использовать обман, подкуп, закулисные переговоры, сговоры)

Отрицательные последствия данного метода:

Перспектива эскалации конфликта
Распространение негативной информации среди оппонентов и третьих лиц о субъекте, применяющем скрытые действия
Возможность применения кардинальных мер по отношению к субъекту, использующему скрытые действия
Усиленное открытое или скрытое сопротивление субъекту, применяющему скрытые действия

Результат использования скрытых действий напрямую зависит от потенциала и опыта оппонента и может быть нескольких вариантов, от варианта «победа-победа» до варианта «поражение-поражение».

Быстрое решение

Смысл метода заключается в том, что решение по поводу причины конфликта принимается в максимальное короткие сроки, можно даже сказать, мгновенно.

Стимулы к применению данного метода:

Расчёт на то, что быстрое решение будет эффективнее любого другого метода управления конфликтом и повлечёт минимум потерь
Не существует угрозы опасного обострения конфликта, и нет потребности в тщательной проработке стратегии
Все субъекты конфликта стремятся найти взаимовыгодный вариант решения проблемы
Один из субъектов меняет свою позицию после получения новых «объективных» данных или под воздействием аргументов другого оппонента
Ограниченное количество времени по причине особенностей ситуации

Преимущества данного метода:

Решения подготавливаются на взаимовыгодных условиях
Взаимоуважительное отношение оппонентов друг к другу
Быстрота разрешения конфликта

Наиболее вероятным результатом применения быстрого решения является схема «победа-победа», однако для этого между оппонентами должно быть максимально полное согласие.

Компромисс

Компромисс является видом соглашения, при котором оба субъекта занимают в границах существующей конфликтной ситуации средние позиции. Метод считается классическим. Смысл метода заключается в том, что соглашение субъектов достигается благодаря их непосредственным переговорам.

Стимулы к применению данного метода:

Никто из субъектов не хочет проиграть
Ограниченное количество ресурсов
У всех оппонентов достаточное количество времени
Оба субъекта считают, что их потребности могут быть удовлетворены посредством переговоров по принципу «дай-возьми»
Требуется выйти из ситуации, т.к. ни борьба, ни сотрудничество не дают нужного результата
Необходимо принять решение по причине давления временного ресурса
Принятые решения могут решить комплекс проблем
Оба субъекта имеют совершенно разные цели, но их силы равны и они применяют взаимоисключающие методы
Цели субъектов важны для них, но затрачивать большие усилия нецелесообразно

Как вести себя, согласно данному методу:

Искать и предлагать приемлемые решения
Вносить свой вклад в решение проблемы наравне с оппонентом
Вести переговоры

Когда не следует применять данный метод:

Субъекты оспаривают принятые на себя обязательства
Принято нечёткое решение, эффективность которого остаётся под вопросом
Если изначально собственная позиция была оценена неадекватно, ошибочно

Преимущества данного метода:

Перспектива выработки взаимовыгодных решений
Переговоры ведутся на взаимоуважительной основе
В ходе переговоров используются объективные критерии
Внимание субъектов фокусируется на взаимных интересах
Все субъекты могут решить свои проблемы

В результате применения компромисса оба субъекта остаются удовлетворены, но явного победителя нет.

Сотрудничество

Смысл метода заключается в том, что противостоящие субъекты действуют с целью поиска наиболее приемлемого способа разрешить конфликтную ситуацию.

Стимулы к применению данного метода:

Субъекты выполняют свои обязательства и умеют сотрудничать
Есть время на поиск взаимовыгодного альтернативного решения
Решение вырабатывается на взаимовыгодных условиях
Есть возможность выявить позицию и манеру поведения оппонента
Одному из оппонентов требуется выявить свои объективные цели
Необходимо принять более продуманное решение, которого невозможно достичь одним только компромиссом

Особая специфика данного метода:

Субъекты воспринимают как вызов саму конфликтную ситуацию
Выявляются ситуации, в которых выигрывают все субъекты конфликта
Находятся более глубокие решения проблемы
Акцент ставится не на различия, а на информацию и идеи, которые разделяют все субъекты
Оппоненты ориентированы на разрешение проблемы

Здесь же следует сказать об очень эффективной методике управления конфликтом посредством решения проблемы, предложенной известным американским конфликтологом Аланом Филли. Суть её сводится к следующему:

Определяется проблема именно в категориях целей, а не решений
После определения проблемы определяются решения, устраивающие всех субъектов конфликта
Внимание должно быть сосредоточено именно на проблеме, а не на личных характеристиках оппонента
Затем создаётся атмосфера доверия, посредством которой усиливается взаимное влияние субъектов и информационный обмен между ними
В процессе общения нужно создавать положительное отношение субъектов друг к другу через проявление ими симпатии и внимания к противоположным позициям; любые проявления угроз или гнева должны быть сведены к минимуму

Когда не следует применять данный метод:

К сотрудничеству не располагают временные условия
Кто-либо из субъектов проявляет необязательность

В большинстве случаев результатом применения сотрудничества становится схема «победа-победа».

Применение силы

Под применением силы подразумевается стремление одного из оппонентов навязать другому своё решение проблемы. Большую эффективность метод приобретает в ситуациях, когда один из субъектов обладает существенным преимуществом над другим.

Стимулы к применению данного метода:

Требуется подчинить оппонента
Требуется использовать власть посредством принуждения
Требуется использовать конкуренцию
Необходимо навязать оппоненту схему «победа-поражение»
Необходимо разрешить конфликт с субъектом, отличающимся крайне деструктивным поведением
Необходимо с успехом для себя выйти из жизненно важной ситуации
Необходимо применить для разрешения конфликтной ситуации непопулярное решение
Есть необходимость в быстрых и решительных действиях
Требуется принять решение в чрезвычайной ситуации

Результатом применения силы практически всегда является схема «победа-поражение».

Как мы видим, способы управлять конфликтами весьма эффективны. Наравне с методами предупреждения конфликтов, использовать их может абсолютно любой человек и в абсолютно любой сфере жизнедеятельности. Но, кроме этого, очень важно грамотно и умело подбирать подходящий для каждой конкретной ситуации вариант управления. Старайтесь учитывать представленные особенности каждого метода – только так вы сможете получить от любого из них максимальный результат.

И напоследок ещё немного очень интересной практической информации. Чтобы вы могли более грамотно управлять конфликтами, вам следует воспользоваться разработанными специально для этого психологами рекомендациями.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Из нашего следующего урока вы узнаете о том, какие существуют методы разрешения и урегулирования конфликтов, а также о наиболее эффективном среди них методе – методе переговоров.

Как извлечь пользу из любого конфликта: ваши варианты действий

Автор: Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Вместе с тем конструктивный конфликт — это часто единственный способ выхода из кризиса. Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.
Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.
Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.
Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.
Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность.

В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр. )
Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

3.1. Завоевание авторитета у сторон

Посреднику очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них — иначе его деятельность не будет эффективной.

Посредник должен:

устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности посредника вызывает сомнения.

3.2. Определение структуры взаимоотношений сторон

Посредник должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что посредник должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Сотрудничество посредника с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3.3. Поддержание равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами посредник не сможет выполнять свои обязанности. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Посредник должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений.

Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, посредник должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

3.4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности посредника, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации вне сферы влияния посредника. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса.

Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

3.5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Практика показывает, что деятельность посредника бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

3.5. Определение процедур достижения компромисса

Важная задача посредника — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие.

Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если посредник не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

3.6. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта

Кроме прочего, на успешность деятельности посредника влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов.

В этих случаях особую роль играет качество выполнения посредником такой функции управления, как контроль. В этой роли посредник как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах.

Научитесь управлять любыми конфликтами изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

О СОВРЕМЕННЫХ ТЕНДЕНЦИЯХ И МЕТОДАХ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

А. Г. ЗОБОВА

В статье в рамках попытки идентификации новых подходов к управлению персоналом рассматриваются некоторые пути разрешения конфликтов, такие как внутриличностные, структурные, межличностные методы, переговоры и ответные агрессивные действия. По мнению автора, учет рассмотренных в настоящей статье методов необходим при обосновании и детерминации способов максимально эффективного использования кадрового потенциала. Рассмотрены три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Приводится обоснование возможности позитивных последствий конфликтов. В контексте темы статьи упомянуты наиболее известные стили конфликтного поведения, правильный учет которых необходим для выявления оптимальной модели управления, что позволяет избежать деструктивных свойств конфликтов и свести к минимуму ущерб своих интересов.

Ключевые слова: конфликты, управление конфликтами, методы управления конфликтами, стили конфликтного поведения, направления управления конфликтами.

Проведенные в современной России экономические изменения существенно изменили статус предприятия. Рыночные отношения поставили предприятия в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнерами, работниками. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала.

Новый подход к управлению персоналом все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения, так как успех работы организации, обеспечивают люди, работающие на нем.

Работа предприятия в рыночных условиях требует постоянного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе и системы управления персоналом. Персонал предприятия представляет из себя сообщество людей, в котором происходят конфликты различного уровня. Конфликты в производственных коллективах серьезно могут мешать производственному процессу. Найти эффективные пути их разрешения — очень важная производственная задача управления. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Некоторыми авторами конфликт трактуется как противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни [4]. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и ответственностью [3].

Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий: спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели; единоборство — вооруженный конфликт; борьба — столкновение индивидуальных соперников; скандал — публичное столкновение или шумная ссора [2].

В то же время представляется, что управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из глав-

ных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.

Конфликт обычно содержит в себе потенциальные позитивные возможности. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации.

Мы считаем, что важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

В настоящее время существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия [1].

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ — Я — высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я — высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить

принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

В свою очередь, структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т. п. [5]. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Представляется также эффективным использование координационных механизмов, заключающееся в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

При разрешении конфликтов межличностные методы предполагают выбор стиля поведения

участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Так же, несмотря на распространенность демократических стилей управления, иногда при разрешении конфликтов используется принуждение, что означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Стиль «решение проблемы» означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Эффективным методом считаются «переговоры», которые выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений [5]. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

Одним из крайне нежелательным методов для преодоления конфликтных ситуаций являются

ответные агрессивные действия. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Можно считать, что преимущество метода ухода от конфликта состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Обычно считается, что к уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия [5].

Следующая разновидность этого метода — уступки, или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Суть метода быстрого решения в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением [5]. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Отсюда следует определить конфликт как такое противоречие между людьми, которое характеризуется противоборством. Каждая из конфликтующих сторон или личностей считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Конфликт требует обязательного решения,

без чего немыслима нормальная работа и жизнь социальной группы, коллектива.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Литература

1. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие. М., 2006. С. 279.

2. Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. М., 2008. С. 134.

3. Огарков А. А. Управление организацией. М., 2006. С. 393.

4. Попов С. Г. Управление персоналом: учеб. пособие. М., 2006. С. 114.

5. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М., 2008. С 531-536.

* * *

ABOUT CURRENT TRENDS AND METHODS OF CONTROL OVER THE CONFLICTS AT THE ENTERPRISES

A. G. Zobova

In article within attempt to identify new approaches to human resource management some ways of a resolution of conflicts, such as, intra personal, structural, interpersonal methods, negotiations and reciprocal aggressive actions are considered. According to the author, the accounting of the methods considered in the present article is necessary at justification and determination of ways of the most effective use of human resources. Three directions of the conflicts management, such as, leaving from the conflict, suppression of the conflict and actually management of the conflict are considered. Justification of possibility of positive consequences of the conflicts is given. In a context of a subject of article the most known styles of the conflict behaviour which correct account is necessary for identification of optimum model of management that allows to avoid destructive properties of the conflicts and to minimize damage of the interests are mentioned.

Key words: conflicts, the conflicts management, methods of control over conflicts, styles of conflict behaviour, direction of the conflicts management.

Конфликты: виды конфликтов, способы разрешения и методы управления ими.

03.08.2020Экзаменационные вопросы по специальности «Педагогика и психология»

Шпаргалки по дисциплине педагогическая психология

Конфликт – обострение отношений, когда позиции и цели сторон становятся несовместимыми или воспринимаются таковыми.

Виды конфликтов – варианты конфликтного взаимодействия. Конфликты различают:

– по способам их разрешения на антагонистические и компромиссные;

– по природе возникновения на социально-организационные и эмоциональные;

– по направленности воздействия на вертикальные и горизонтальные;

– по степени выраженности на открытые, скрытые и потенциальные;

– по количеству участников, задействованных в конфликте, на внутриличностные, межличностные и межгрупповые и др.

Способы или тактики улаживания конфликтов столь же многообразны, как и сами конфликтные ситуации. Однако все они могут быть сведены к следующим четырем основным:

1) тактика ухода, или избегания конфликта;

2) силовое подавление, или метод насилия;

3) метод односторонних уступок или приспособления;

4) тактика компромисса или сотрудничества.

Нетрудно заметить, что за основание в этой классификации тактик управления конфликтом берется степень готовности сторон пойти навстречу друг другу в возникшем противоборстве.

Рассмотрим каждую из этих тактик более детально.

Тактика ухода

Наименьшей степенью такой готовности отличается тактика ухода от конфликта, которую иногда называют методом избегания. Тем не менее, это весьма популярный способ поведения в конфликтной ситуации; к ней нередко прибегают как участники конфликта, так и те, кто по своему должностному статусу должен выступать в роли посредника при его урегулировании. Суть этой тактики состоит в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, оставлении “сцены”, на которой развертывается конфликт, самоустранении или физически или же в психологическом смысле. Эта тактика означает, что человек, оказавшийся в конфликтной ситуации, предпочитает не предпринимать никаких конструктивных шагов по ее разрешению или изменению.

Силовое подавление

Во многом противоположно рассмотренному способу ухода силовое подавление, или метод насилия. Использование его свидетельствует о более высокой степени готовности к разрешению конфликта, по крайней мере, у одной из сторон. Его сущность состоит в принудительном навязывании одной из сторон своего решения.

Тактики “выигрыш — выигрыш”

Им противопоставляются основанные на принципе “выигрыш — выигрыш” цивилизованные, основательно рационализированные методы: I) тактика односторонних уступок и 2) тактика компромиссов, взаимовыгодных соглашений или сотрудничества.

Эти тактики более многообразны и богаты по своему содержанию, хотя и более сложные для реализации на практике, поскольку требуют от участников конфликта определенного уровня конфликтологической грамотности. Их общая черта — нацеленность на конструктивное разрешение конфликта, снижение уровня возникшей напряженности, повышение уровня сплоченности организации. Овладение этими тактиками является необходимым условием эффективности современной управленческой деятельности.

Одна из разновидностей тактик подобного рода — метод односторонних уступок или приспособления.

При анализе проблем управления конфликтом большинство исследователей подчеркивают “высокую цену” его успешного разрешения. Эта высокая цена конструктивного разрешения конфликта обнаруживается с особой ясностью при ее сравнении с негативными итогами неразрешенного конфликта. Эти результаты оказываются диаметрально противоположными.

Так, результаты межличностного или межгруппового конфликта характеризуются следующим образом.

Неудача в разрешении конфликта имеет результат, который выражается такими психологическими категориями, как: тревога, беспомощность, смятение, одиночество, развал, поляризация, высокое кровяное давление, стресс.

И напротив, успешное урегулирование конфликта приводит к ситуации, которая оценивается совсем в других терминах: покой, веселье, кипучая энергия, счастье, открытость, эффективность, ощущение силы, радость общения, чувство успеха, ощущение расширения возможностей, чувство локтя, перемены, рост положительных личных качеств, мир, расслабление, крепкое здоровье, спокойный сон.

Но негативные последствия конфликтов могут быть, конечно, не только психологическими, но и социальными, они нередко несут с собой потери огромных материальных и человеческих ресурсов. Особенно разрушительными могут быть последствия крупномасштабных конфликтов, таких, как массовые митинги и демонстрации протеста, забастовки, восстания, революции и войны. Причем тот или иной результат конфликта во многом зависит от способа его разрешения. Как отмечалось, наиболее надежным путем к позитивному результату является тактика взаимовыгодного сотрудничества, компромисса, переговоров.

наиболее эффективной по сравнению с этой тактикой, а также в сравнении с тактиками ухода, применения силы и использования односторонних уступок признается тактика взаимного выигрыша.

Преимущества подхода “выигрыш — выигрыш” заключается в том, что выгоду получают обе стороны, в связи с чем принятое решение приобретает более прочный, устойчивый характер. В связи с этим в конфликтологической литературе эта тактика разработана наиболее глубоко и детально, включая не только ее предпосылки, достоинства и недостатки, но и механизмы ее практического осуществления.

Эти механизмы призваны решить две основные задачи:

1) сбор всесторонней информации, полной базы данных о конфликте;

2) выработку основных форм поведения участников конфликта, обеспечивающих его успешное урегулирование.

сравнении с другими способами урегулирования и разрешения конфликта преимущества переговоров состоят в следующем:

в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон;
участники конфликта имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения;
переговоры позволяют участникам конфликта выработать такое соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного судебного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон;
принятое решение, в случае достижения договоренностей, нередко имеет неофициальный характер, являясь частным делом договаривающихся сторон;
специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет сохранить конфиденциальность.

Динамика конфликта.

Рассмотрение конфликта в динамике предполагает вычленение стадий конфликта.

1. Возникновение конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация возникает в тех случаях, когда стремление одного партнера к достижению желаемой им цели объективно препятствует достижению другим партнером желаемой им цели.

2. Осознание объективной конфликтной ситуации.

Конфликтное поведение порождает восприятие, понимание реальности как конфликтной. Обычно понимание ситуации в качестве конфликтной является результатом осмысления реально сложившегося объективного противоречия интересов, стремлений. Но нередко конфликтность образов возникает в случае, когда объективная основа конфликта отсутствует. Возможны следующие варианты отношений между идеальными картинами и реальностью:

1. Адекватно понятый конфликт – объективная конфликт конфликтная ситуация существует и стороны осознают ее адекватно.

2. Неадекватно понятый конфликт – Объективная конфликтная ситуация существует и стороны воспринимают ее как конфликтную, но с некоторыми отклонениями от действительности.

3. Ложный конфликт – объективная конфликтная ситуация не существует, но участники воспринимают отношения как конфликтные.

3. Переход к конфликтным действиям.

Этот этап является первой открытой явной фазой. Основная цель этих действий – блокировать достижение противникам его целей (в основе-ошибка понимания ситуации).

Конфликтное поведение не обязательно является результатом осознания конфликтной ситуации, оно может быть, например, формой снятия внутренних напряжений.

Взаимные конфликтные действия способны видоизменять, усложнять первоначальную конфликтную структуру, привнося новые стимулы для дальнейших действий. Таким образом, стадия конфликтного поведения порождает тенденции к эскалированию, дестабилизации конфликта.

Вместе с тем этой же стадии свойственны и тенденции противоположного характера.

Разрешение конфликта.

Разрешение конфликта возможно, во-первых, за счет преобразования самой объективной конфликтной ситуации и, во-вторых, за счет преобразования образов ситуации, имеющихся у сторон. Вместе с тем и в том и в другом случае возможно двоякое разрешение конфликта: частичное и полное.

Частичное – открытых конфликтных действий участники не предпринимают, но внутренне они готовы к продолжению конфликта.

Конфликт может переходить из одной формы в другую.

Типология конфликта.

По мнению Дойча выделяется:

1. «Подлинный конфликт» – аналог адекватно понятому конфликту.

2. «Случайный, или условный конфликт» – зависит от легко изменяющихся обстоятельств, но этот факт сторонами не осознается.

3. «Смещенный конфликт» – существует явный конфликт, но за ним лежит более глубокий.

4. «Неверно приписанный конфликт» – разворачивается между ошибочно понятыми сторонами и, как правило, по поводу ошибочно истолкованных проблем.

5. «Латентный конфликт» – должен был бы произойти, но не происходит, т. к. не осознается; проявляется в чувстве неудовлетворенности отношениями.

6. «Ложный конфликт» – отсутствуют объективные основания для конфликта, и последний существует только в силу ошибок восприятия, понимания.

Кроме того, можно добавить:

7. «Привычные конфликты» – связаны с устоявшимися противоречиями. По характеру протекания напоминают ритуалы.

8. «Прогрессирующие конфликты» – связаны с ситуацией, когда люди не могут долгое время приспособиться друг к другу; как правило, в адаптационной фазе.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки ” из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Методы управления и предупреждения конфликтов

Статья посвящена методам управления и предупреждения конфликтов. Рассматриваются методы управления конфликтами и правила профилактики конфликтов.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон: личности, группы или организации – вступает в противоречие с интересами другой стороны. Практически во всех сферах человеческой деятельности возникают конфликты, которые чаще всего основаны на эмоциях и личной неприязни, и их ассоциируют с агрессией, угрозой, спорами, враждебностью [1; 2] .

Управление конфликтом – одна из важнейших функций руководителя (в среднем они тратят около 20% своего рабочего времени). Для управления ими необходимо знать типы конфликтов, причины возникновения, особенности протекания, а также последствия, к которым они могут привести [3; 11].

Эффективное управление конфликтами – это воздействие, направленное на устранение причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Методы управления конфликтами можно представить в виде нескольких групп:

внутриличностные т.е. методы воздействия на отдельную личность;
структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
межличностные методы; переговоры; ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта: разрешение конфликта силой, уход от конфликта, разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса.

Структурные методы используют такие приемы, как разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон [4; 5].

В сфере управления конфликтами большое значение имеет их предупреждение.

Существуют правила профилактики конфликтов [10].

Контролируйте и совершенствуйте свой стиль поведения в конкретных ситуациях.

В конфликтных ситуациях можно выделить три основных стиля поведения:

деструктивный стиль поведения отрицает возможность уступок и компромиссов. Особенность — постоянное демонстративное подчеркивание собственной правоты. Это приводит к эмоциональному восприятию конфликта;
для корректирующего стиля характерно отставание оценки ситуации, и поэтому реакция на конфликт возникает, как правило, уже после его начала. План выхода из конфликта практически отсутствует;
прогностический стиль характеризуется заблаговременным проведением анализа опасных зон возможного соприкосновения конфликтных ситуаций, что позволяет избегать нежелательных конфликтов. Как правило, такие люди идут на конфликт осознанно, тщательно все оценив.

Учитывайте личностные особенности и функциональное состояние оппонента. На вероятность возникновения и специфику протекания конфликтов оказывают влияние личностные особенности их участников: психофизиологическое состояние и его индивидуальные особенности – негативная или завышенная самооценка, избыточная эмоциональность реагирования, повышенная агрессивность.
Дайте людям позитивное признание, повышайте их самооценку.
Существуют люди с ярко выраженной потребностью обратить на себя внимание окружающих. Признание окружающих может быть позитивным или негативным (если позитивное по различным причинам оказывается недоступным). Оптимальное решение состоит в том, чтобы дать таким сотрудникам позитивное признание, так редко ими до того получаемое.
Прогнозируйте возможное развитие событий, заранее планируйте ответные действия. Это позволит, во-первых, предугадать появление неблагоприятных тенденций и избежать областей потенциального возникновения конфликтов; во-вторых, становится возможным заранее подготовить план действий в конфликтных ситуациях.
Добивайтесь разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии [6; 12].

Бессознательные психологические защитные механизмы приводят к углублению и обострению конфликта, а также способствуют формированию стереотипов нежелательных межличностных отношений. Для предотвращения таких последствий существует только одна альтернатива – своевременный, взвешенный компромисс, учитывающий баланс интересов [7].

В заключение отметим, что трудно предвидеть все многообразие конфликтных ситуаций, которые создает нам жизнь. Поэтому и в разрешении конфликтов многое должно решаться на месте, исходя из конкретной ситуации, а также индивидуально-психологических особенностей участников конфликта [8; 9].

Основы управления конфликтами в организации

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Управление конфликтами в организации это очень актуальная проблема в наше время. «Проблема» конфликтов остро стоит в любой организации. Но можно ли назвать это проблемой. Одни говорят, что конфликты приносят вред, а другие, что конфликты полезны организации. Так кто же из них прав, а кто нет? Быть может, верны оба утверждение. Одно ясно точно жизни без конфликтов не бывает. Один очень уважаемый психолог, когда-то сказал такую фразу: «Если в вашей жизни нет конфликтов, вам стоит проверить есть ли у вас пульс». Эта фраза, как ни что другое выражает сущность конфликта. Так если же конфликты неизбежны, людям надо научиться управлять ими для того, чтобы у них была возможность контролировать ход событий и не дать конфликту развиться до такой степени, которая может разрушить организацию.

Целью данной статьи является понимание конфликта, как явления и изучение способов его контролирования.

Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus — столкновение) — столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие острый спор [10, c. 155]. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. Модель конфликта показана на рис. 1.

Рис. 1. Модель конфликта как процесса

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

Различают следующие типы конфликтов:

I. По объему конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп.

II. По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные.

III. По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов.

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие — жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических паук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.

«Практик» действует под лозунгом «Лучшая зашита — нападение». Самое важное для него — преобразование среды и завершение всяких действий. «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта.

Для «собеседника» характерен лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для него — общение с людьми.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!».

IV. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Неблагоприятные физические условия.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.)

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения, В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: межличностные и структурные.

I. Структурные методы разрешения конфликтов — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

— Разъяснение требований к работе.

— Координационные и интеграционные механизмы.

— Общеорганизационные комплексные цели.

— Структура системы вознаграждения.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

II. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

2. Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью).

5. Решение проблемы.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

В организациях существуют конфликты, как несущие позитивные явления, так и негативные явления. Менеджеры должны делать все, что бы у сотрудников не возникло причин для конфликтов. Да это сложно, да на это могут уйти большие затраты. Первостепенной задачей менеджера является создание хорошего климата внутри организации для эффективной работы ее подразделений и сотрудников. Следует прогнозировать ведения бизнеса, то есть менеджер должен просчитать все ходы, выявить возможные причины конфликтов и пресечь их еще на стадии зарождения. Менеджер обладает большим спектром методов по разрешению конфликтов, их надо лишь умело применять. От своевременного применения того или иного метода может зависеть ход всего конфликта. Менеджер не должен ждать пиковых явлений он должен действовать предвидя ход развития.

При анализе на конфликтность организации менеджеру придется попотеть, ибо причин для возникновения конфликта может быть огромное множество и каждую нужно рассматривать отдельно и тщательно. Вообще своевременное выявление причин и их устранение в 99,9 % приводит к не появлению конфликта. С анализом типа конфликта менеджеру будет, думаю чуть проще, но только чуть-чуть, ибо типов конфликтов тоже достаточно много.

С природой конфликта, думаю, и так все ясно. И, исходя из определения конфликта, я могу посоветовать менеджерам не допускать на предприятии столкновений интересов. Этого можно достичь при помощи психологов, которые при найме или в процессе работы могут тестировать людей на совместимость. По результатам тестов можно распределять людей в рабочие группы.

Литература:

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник 3-е издание — М.: Гардарики, 2001. — 528 с.

2. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. — Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.

3. Лукашевич В.В Управление персоналом — М.: Юнити-Дана, 2004. — 255 с.

4. Машков В. Н. Психология управления: Учебное пособие — СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2000. — 208 с.

5. Менеджмент: Учеб. пособие / под. ред. Э. М. Короткова — М.: ИНФРА-М, 2003. — 220 с.

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело». 1993. -702 с.

7. Основы менеджмента: Учеб. пособ. / Под ред. С. Г. Лопатиной — М.: Юрайт, 1999. — 295 с.

8. Основы менеджмента / Под. ред. Д. Д. Вачугова — М.: Высшая школа, 2003. — 376 с.

9. Психология управления: Курс лекций / отв. ред. Удальцова М. В. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 150 с.

10. Словарь иностранных слов / под. ред. И. В. Лехина — М.: Рус. яз., 1986–608 с.

11. Уизерс Б. Управление конфликтом — СПб.: Питер, 2004. — 176 с.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликт, менеджер, возникновение конфликта, тип конфликтов, III, высокая напористость, модель конфликта, организационный конфликт, Разъяснение требований, слабая напористость.

Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

Владимир Александрович Баринов, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управл

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Возможны различные методы развития и преодоления конфликтов.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Структура регулируемого конфликтного процесса

Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие, во многом взаимосвязанные признаки социальных конфликтов.

1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.

3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.

4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.

5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.

6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.

7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования более жестких его форм.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией людей.

Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

Стадии конфликта

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).

2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

Стратегии управления конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,— это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, как считает могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут быть разрушительными.

В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия. Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.

Структура процесса управления конфликтом

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом или посредником.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение консультантом интервью у представителей обеих сторон как способ сбора необходимой информации. С помощью этих интервью определяют:

степень своего авторитета;
разграничение и внутреннюю структуру сторон;
возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:

интенсивность конфликта;
уровень симметрии и силовой баланс;
природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на постоянный прогресс. Важная задача консультанта — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса минимизация времени разрешения конфликтов — одно из важнейших требований его успешного преодоления.

Таблица. Методика успешного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление и демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений «центральной власти» предприятия и участников конфликта
Поддержание рационального уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по типам конфликта	Выбор формы вмешательства, соответствующей данной классификации
Детализация спорных вопросов, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации спорных вопросов
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Установление четких процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

12 Методы разрешения конфликтов на рабочем месте для PM

Разрешение конфликтов неизбежно в сфере работы менеджера проекта (и практически в любой другой сфере), поэтому знание нескольких эффективных методов разрешения конфликтов является обязательным для любого PM.

Фактически, исследование Американской ассоциации менеджмента (AMA) показало, что менеджеры тратят не менее 24% своего дня на управление конфликтами (намекают на море менеджеров проектов, «только 24%?»), Хотя нет никаких гарантий, что это время потрачено продуктивно или приводит к здоровому разрешению конфликта.

Нездоровые методы разрешения конфликтов, токсичная культура и неподготовленные к эмпатии менеджеры заставляют многих людей избегать конфликтов, как чумы. Как менеджеры проектов, перед нами часто стоит эмоциональная работа, раскрытие негативной динамики и, как следствие, улучшение процесса и культуры. Итак, как менеджеры по маркетингу, как мы справляемся с конфликтами на рабочем месте?

Если вы еще этого не сделали, сначала ознакомьтесь с нашей публикацией о стратегиях разрешения конфликтов. В этом посте мы подчеркиваем, что в основе каждого конфликта лежит разрыв связи.Ожидания могли не быть установлены, контекст не был передан, намерения и действия могли быть неправильно истолкованы. Удержание этой идеи в основе своих убеждений при разрешении конфликта может показать, что конфликт не является плохим по своей сути — он помогает нам выявить неэффективность в нашем процессе и командах, а ответственный подход к нему предлагает понимание процесса, культуры и динамических улучшений команды. .

12 методов разрешения конфликтов для разрешения конфликтов на рабочем месте

Нам, менеджерам проектов, часто приходится хватать быка за рога, но, к счастью, с правильным набором инструментов мы можем решать конфликты без заряженной эмоциональной атмосферы , создайте безопасное пространство для наших команд и улучшите каналы связи, чтобы в случае неизбежного возникновения конфликта наши команды были подготовлены и разбирались в разрешении конфликтов.

Вот 12 универсальных методов разрешения конфликтов, которые мы можем использовать, когда спрашиваем себя, как справляться с конфликтами.

1. Забудьте о победе или о том, чтобы быть правым

Единственная победа, когда дело доходит до разрешения конфликта на работе, — это обоюдная победа, которая приводит к деэскалации, поиску точек соприкосновения и разрешению конфликта. Рассмотрение человека (или команды) на другой стороне конфликта как вашего оппонента обрекает обе стороны на то, чтобы они оставались противниками, и подрывает следующие методы разрешения конфликтов, которые увеличивают вероятность взаимовыгодного исхода.

Это может быть сложно, особенно если у вас есть история столкновения голов или несогласия с конкретным человеком (или вы действительно действительно уверены, что правы), но повторяющийся конфликт, независимо от того, насколько он незначителен, делает эту концепцию еще более актуальной. важный. Конфликт, если к нему подходить во взаимной атмосфере, поможет лучше понять ожидания вашей команды или клиента, стили общения, что даст вам самую лучшую информацию для поиска решения, которое лучше всего подходит для клиента, команды и проекта.

2. Не ищите виноватых — ищите первопричину

Как менеджеры проектов, мы очень хорошо знаем, что люди совершают ошибки, поскольку мы часто являемся членами команды, которые их ловят. Сосредоточиться на ошибке отдельного человека можно, не доходя до обвинений, и вы можете сделать это, посмотрев на момент в процессе, в котором эта ошибка была сделана. Обладает ли этот человек необходимой информацией, чтобы правильно выполнять свою работу? Действовали ли системы сдержек и противовесов в вашем процессе должным образом? Произошла ли какая-то потеря контекста, когда информация переходила из рук в руки?

Сосредоточение внимания на процессе вместо того, чтобы переубедить кого-то, помогает предотвратить ошибки в будущем и может дать вашей команде уверенность в том, что вы всегда будете рядом, когда дела пойдут наперекосяк.В конце концов, все делают ошибки — даже менеджеры проектов.

Помните: вы не мистер Совершенный.

3. Назовите свои эмоции перед встречей

Мы люди; несовершенный, а часто иррациональный. Сделать шаг назад, чтобы понять, что мы на самом деле чувствуем, — одна из лучших вещей, которые можно сделать на раннем этапе разрешения конфликта. Это один из простейших методов разрешения конфликтов, поскольку вы можете выполнить этот шаг самостоятельно, хотя, возможно, не помешает поговорить с другом, удаленным от ситуации.

Назовите свои эмоции, чтобы найти первопричину. Вы можете злиться, расстраиваться или даже чувствовать себя преданным, но что лежит в основе этих чувств? Вы можете злиться из-за того, что ключевые аспекты решения не были доведены до вас или вашей команды или не были доведены до сведения в нужное время, поэтому вы можете почувствовать разочарование из-за того, что остались вне цикла. Это дает вам наглядный пример, а также соответствующие эмоции, которые помогут в вашем общении и выявят первопричину конфликта.

4.Сотрудничество с другой стороной О том, как разрешать конфликт

Многие конфликты на рабочем месте возникают из-за недопонимания из-за разных стилей общения — вы можете сказать одно, а ваш коллега может интерпретировать это иначе, чем вы рассчитывали. Это неизбежно, поскольку цифровой мир означает, что мы постоянно обмениваемся сообщениями о резерве, работаем удаленно и, возможно, не встречались лично со многими членами нашей команды. Это может усугубить ловушки межличностного разрешения и разрешения , особенно командных конфликтов, где есть более разные личности, коммуникативные предпочтения и, следовательно, больше возможностей для разрыва коммуникации и конфликтов.

Приглашение другой стороны к сотрудничеству предлагает им оливковую ветвь, показывая, что вы открыты для их потребностей, готовы их слушать и что вы понимаете, что разрешение конфликтов на рабочем месте — это улица с двусторонним движением. И давайте не будем забывать, что они могут фактически предоставить некоторые практические идеи о том, как лучше всего общаться с ними и в целом подходить к разрешению командных конфликтов.

5. Сохраняйте целеориентированность в разговоре

Целеустремленность — вторая натура для многих менеджеров по работе с клиентами, поскольку это неотъемлемая часть нашей работы.К сожалению, на это часто не обращают внимания при переводе часто технически сфокусированной и непосредственно измеряемой структуры в нечто столь же эмоциональное и беспорядочное, как разрешение конфликтов на работе.

Мы все знаем, почему разрешение конфликтов — это хорошо, но каковы конкретные преимущества, которые вы можете связать с конкретным конфликтом? Оценивая, как разрешить конфликт с коллегой, вы можете обнаружить, что они более открыты для обсуждения, когда вы обнаружите свою цель. Например, «Я хочу найти для наших команд больше способов совместной работы, чтобы отмечать проблемы на ранних этапах процесса», или «Я хочу взглянуть на наш процесс, чтобы мы могли уловить это в следующий раз», или более чуткий «Я хочу знаю, что Я может сделать лучше в следующий раз », — все они устанавливают улицу с двусторонним движением.Это очень важно при разрешении конфликта на рабочем месте и с большей вероятностью сделает наш следующий совет (личную встречу) более вероятным и более успешным.

6. Встреча лицом к лицу

Многие интроверты могут вздрогнуть от этого, и это понятно. Разобраться с конфликтом лично может быть довольно сложно и требует некоторых оговорок, но, тем не менее, это невероятно важно для поддержки других методов разрешения конфликтов.

Режимы общения

Электронная почта, пауза и телефонные звонки — все это дает больше возможностей для сбоев связи, чем старые добрые личные встречи.Электронная почта неэффективна и дает время, чтобы замариновать обиду и негативные чувства, наряду с высокой вероятностью того, что ваш текст может быть неправильно истолкован, особенно когда одна из сторон может защищаться. Slack может не оставлять времени для внимательного разговора, а телефонные звонки лишают нас важных эмоциональных сигналов на лице и языке тела собеседника.

Короче говоря, многие методы разрешения конфликтов теряют свою силу, если их отделить от визуальных эмоциональных сигналов. Это также требует некоторой уязвимости с вашей стороны — возможно, вам нужно будет чувствовать себя комфортно, демонстрируя одни эмоции, одновременно сдерживая другие.Если вы боитесь, что в данный момент вы слишком эмоциональны, то может быть полезно записать несколько пунктов или обсудить свои тезисы с нейтральной стороной; просто помните, что вы не хотите запугивать своих коллег длинным сценарием, когда вам следует приглашать к диалогу.

Преодоление «аска»

Надо признать, что встретиться лично легче сказать, чем сделать. Просьба о личной встрече может быть очень пугающей для любой из сторон — они могут подумать: «Что я сделал, что нам на самом деле нужно, чтобы по этому поводу была встреча ?» Это также можно интерпретировать как несколько агрессивное, особенно если в вашей компании нет каналов или процессов, которые бы облегчили выполнение этой просьбы товарищам по команде.Однако использование удобных методов разрешения конфликтов №4 («сотрудничать с другой стороной») и №5 («поддерживать целенаправленность разговора») может ограничить этот эффект; Спросите их, как и когда они хотели бы встретиться, в дополнение к привязке к желаемой цели разговору, это может сделать собеседника более открытым для разговора.

И это должно быть не так.

Идеальное время

Найти правильное время тоже может быть непросто; мы не обязательно хотим встречаться, когда эмоции все еще накалены, но мы не хотим, чтобы негативные чувства замариновались.Мы также не хотим заставлять людей вступать в диалог до того, как они будут готовы (особенно интровертам, которым может потребоваться больше времени для инвентаризации и формулирования своих мыслей), но мы не хотим слишком долго ждать, пока проблема не станет приоритетной. . Это еще одна возможность опереться на № 5 (сотрудничать с другой стороной), создав диалог о том, когда может быть лучшая возможность для обсуждения.

Как менеджер-посредник

Как менеджер, улаживающий конфликт между другими, принуждение людей к разговору до того, как они будут готовы, может быть плохим ходом; они могут чувствовать давление, требуя «поцелуя и макияжа» без какого-либо реального обсуждения или разрешения конфликта, особенно если в беседе присутствует руководитель.В зависимости от вашего понимания командного конфликта (и самосознания соответствующих сотрудников), возможно, лучше встретиться с каждой стороной отдельно. Дайте каждому возможность немного высказать свое мнение, почувствовать, что его слушают, и провести эмоциональную инвентаризацию. Это также даст вам лучшее понимание того, следует ли вам поощрять этих сотрудников к самостоятельной работе (с некоторыми полезными советами и, возможно, даже с предоставленной вами структурой компании), или должна присутствовать третья сторона для помощи в переводе и деэскалация.

7. Легитимизировать и повторить их чувства обратно к ним

При оценке того, как справляться с конфликтом с коллегой, обнаружение источника разочарования человека и его признание ему вслух подтверждает то, что он чувствует. Это показывает, что вы не только готовы слушать, но и что вы хороший слушатель. Поскольку общение лежит в основе каждой успешной техники разрешения конфликтов, важность слушания и, в частности, демонстрации того, что вы слушаете, не только помогает в текущем конфликте, но и создает более открытое пространство для разрешения будущего конфликта.

Формулирование концепций и чувств, которые выражает другая сторона, также является важной частью нашего инструментария PM; когда вы выражаете свои чувства другой стороне, это либо подтвердит им, что вы понимаете их точку зрения, либо даст им возможность указать на любые расхождения в вашем понимании проблемы.

8. Найдите возможность признать свою неправоту или то, что вы могли бы сделать лучше

Хотя это и не очень весело, но привлечение внимания к себе или поведению вашей собственной команды является одним из типичных методов разрешения конфликтов, но, к счастью, он применим характер многих менеджеров проектов.Строим процесс; оценка нашего собственного поведения как людей, управляющих процессом, необходима для выявления сбоев в общении, узких мест и тех мест, где ожидания могут быть лучше сформулированы. Посмотрим правде в глаза — всегда есть что-то, что мы можем сделать лучше для наших команд или клиентов.

Предлагая пример того, что вы хотели бы сделать по-другому в будущем, вы создаете открытую атмосферу, позволяющую другим оценить свое поведение. Чем чаще вы это делаете, тем сильнее становится этот аспект культуры вашей команды.Если каждый чувствует себя в безопасности, обнаруживая собственные ошибки, вопросы о том, как разрешить конфликт на работе, становятся второстепенными, поскольку проблемы можно анализировать в зоне, свободной от конфликтов.

9. Никогда не говорите кому-то, что они сказали, как они себя чувствовали или что сделали. тем не менее, в первую очередь в том, как мы общаемся при разрешении конфликтов на рабочем месте.Человеческая память подвержена ошибкам, особенно когда речь идет о вспоминании того, что люди говорили в эмоционально заряженных разговорах или как они действовали в прошлом. Использование таких формулировок, как «я чувствовал» или «вы сказали», устраняет любой аспект вины из разговора и не позволяет угадать намерения другой стороны, которые вы вполне могли неверно истолковать в данный момент.
Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы прекращаете разговор, чтобы разработчики не могли говорить о своих проблемах с проектом», вы должны сказать: «Когда разговор закончился, казалось, что у команды разработчиков нет возможность выразить проблемы, с которыми они столкнулись, — это означает, что мы можем упустить знания и эффективность.В этом даже есть небольшая часть шестого пункта — поддержание целенаправленности беседы и получение будущей эффективности от текущих знаний.
10. Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности
Сосредоточение внимания на личностных качествах отдельного члена команды, а не на его поведении, может быстро создать токсичную атмосферу и подорвать другие успешные методы разрешения конфликтов, которые вы используете.
Например, менеджер может сказать лидеру группы, что «может быть снисходительным», когда разговаривает с другими товарищами по команде.Когда его спрашивают, например, менеджер не хочет разглашать имена других членов команды, чтобы избежать создания негативной динамики и защитить политику открытых дверей. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на осязаемом образце поведения, таком как: «Попробуйте дать членам вашей команды больше времени, чтобы задавать вопросы, и постарайтесь проявить терпение при ответах», сосредоточение внимания на чертах личности (которые человек может даже не верить в них) дает. не предлагать действенные дальнейшие шаги ни одной из сторон — сосредоточение внимания на личности — это модель разрешения конфликта, которая часто терпит неудачу.Кроме того, отсутствие примеров поведения создает предположение, что человек осознает проблемное поведение в том виде, в каком оно происходит, и, возможно, даже целенаправленно ведет себя таким образом, что часто не так.
11. Делитесь выводами и применяйте полученные знания для следующего раза
Какой смысл во всех этих сложных разговорах, если мы не уходим с уроками, чтобы улучшить динамику, процессы и культуру нашей команды? Документирование сбоев в коммуникации и их источника может помочь командам Desilo, которые должны работать более сообща.Заявление о действиях, которые каждая из сторон предпримет в будущем в результате беседы, вооружит сотрудников и менеджеров одинаковыми методами разрешения конфликтов (и, возможно, даже методами предотвращения!), Которые значительно облегчат будущие беседы.
Это также свидетельствует о стремлении к росту с обеих сторон. Нет ничего хуже, чем пройти через сложный конфликтный дискурс с вашей командой, чтобы почувствовать, что все было напрасно, что также может снизить вероятность того, что люди будут решать проблемы или конфликты в будущем.
12. Создавайте пространство для разговора и открывайте каналы для разрешения конфликтов
Легче сказать, чем сделать. Тем не менее, наличие надлежащей культуры, каналов для коммуникации и процессов на месте до возникновения конфликта повышает шансы на успех всех вышеперечисленных методов разрешения конфликтов и помогает сформировать у вашей команды ожидания относительно того, как действовать в сложных ситуациях.
Четкие каналы для обратной связи от коллег или обратной связи снизу вверх (да, от сотрудника к менеджеру) абсолютно необходимы для построения согласованной, сплоченной команды.Если сотрудник не наделен полномочиями или, что более важно, не считает, что имеет право поднимать вопросы перед своими руководителями или коллегами в нейтральной зоне, этого никогда не произойдет, пока ситуация не достигнет точки кипения или, что еще хуже, сотрудник уволится. Регулярное планирование «один на один» с системой обратной связи внутри и между командами может действовать как своего рода клапан давления, чтобы гарантировать, что любые проблемные динамики могут быть устранены до того, как они помешают выполнению проекта или начнут создавать токсичную атмосферу.
Если вы хотите получить представление о более интровертированных членах вашей команды и оценить их в полной мере, вы не можете позволить себе упускать из виду необходимость в каналах обратной связи. Многим людям будет неудобно просить о возможности дать обратную связь, но они могут ухватиться за этот шанс, если представится такая возможность. Не каждый будет брать на себя ответственность, когда дело доходит до разрешения конфликтов, поэтому предоставление пути к разрешению по сравнению с тем, чтобы полагаться на сотрудников, чтобы найти свой собственный путь, обеспечивает регулярное и здоровое общение.
Применение этих методов разрешения конфликтов на практике
По мере роста и развития вашей команды ее потребности будут меняться. Таким образом, создание рабочей среды, в которой к конфликту относятся холодно и с ясным умом, — это бесконечный проект. Сознание корпоративной культуры и потребностей отдельных людей всегда будет вашим лучшим барометром в оценке того, как разрешать конфликты на рабочем месте.
Помните, что это не соревнование, вы должны применять совместный подход к решению проблем, поддерживать целеустремленность беседы и концентрироваться на корне проблемы (не о личности).Вы должны создать среду, в которой каждый будет чувствовать, что его слушают, предпочитая доносить сообщение лицом к лицу. Следуя этим двенадцати советам, вы создадите атмосферу, в которой поощряется не только слушать, но и уважительно говорить.
Каковы ваши основные методы разрешения конфликтов?
Как вы думаете? Какая тактика разрешения конфликтов лучше всего сработала для вас?
Поделитесь с сообществом цифровых менеджеров проектов в комментариях ниже или присоединитесь к нашему онлайн-форуму сообщества, чтобы поделиться идеями и передовым опытом с другими менеджерами проектов.
Вы также можете оставаться в курсе, присоединившись к нашему списку рассылки — мы будем присылать обновления со свежими статьями, подкастами и инструкциями.
Пять шагов к разрешению конфликтов
25 июля 2019 г.
Персонал AMA
Определение разрешения конфликта — решить проблему или проблему между двумя или более людьми, но есть ли правильный способ разрешения конфликта? Каковы последствия плохого управления конфликтами? Разногласия на рабочем месте неизбежны, поскольку у сотрудников разные личности, цели и мнения.
Управление конфликтами — один из основных учебных курсов, которые мы предлагаем для менеджеров и руководителей. Умение эффективно разрешать споры — необходимый навык для любого управленца и ключ к тому, чтобы он не мешал профессиональному росту сотрудников. Вот пятиступенчатый процесс разрешения конфликта.
Шаг 1: Определите источник конфликта.
Чем больше у вас информации о причине проблемы, тем легче вы сможете помочь ее решить.Чтобы получить необходимую информацию, задайте серию вопросов, чтобы определить причину, например: «Когда вы были расстроены?» «Вы видите связь между этим и этим инцидентом?» «Как начался этот инцидент?»
Как менеджер или руководитель, вы должны дать обеим сторонам возможность поделиться своей точкой зрения. Это позволит вам лучше понять ситуацию, а также продемонстрирует вашу беспристрастность. Слушая каждого из участников спора, говорите: «Понятно» или «Ага», чтобы подтвердить информацию и побудить их продолжать открываться вам.
Шаг 2: Посмотрите за пределы инцидента.
Часто не ситуация, а точка зрения на ситуацию вызывает гнев и, в конечном итоге, приводит к спичке с криками или другому видимому и разрушительному результату.
Источником конфликта может быть небольшая проблема, которая произошла за несколько месяцев до этого, но уровень стресса вырос до такой степени, что обе стороны начали нападать друг на друга лично вместо того, чтобы заниматься реальной проблемой. В тишине своего офиса вы можете заставить их взглянуть за пределы инициирующего инцидента, чтобы увидеть настоящую причину.И снова вам помогут вопросы, например: «Как вы думаете, что здесь произошло?» или «Как вы думаете, когда впервые между вами возникла проблема?
Шаг 3: Запросить решение.
После того, как каждая сторона узнала точку зрения, следующий шаг — заставить их определить, как можно изменить ситуацию. Опять же, задавайте вопросы сторонам, чтобы узнать их идеи: «Как вы можете улучшить отношения между вами?» Как посредник, вы должны быть активным слушателем, осведомленным обо всех словесных нюансах, а также хорошо разбираться в языке тела.
Вы хотите, чтобы участники спора перестали ссориться и начали сотрудничать, а это означает, что в ходе обсуждения необходимо увести обсуждение от указаний пальцем на пути разрешения конфликта.
Шаг 4: Определите решения, которые могут поддержать оба спорщика.
Вы прислушиваетесь к наиболее приемлемому плану действий. Укажите на достоинства различных идей не только с точки зрения друг друга, но и с точки зрения преимуществ для организации. Например, вы можете предположить необходимость более тесного сотрудничества и взаимодействия для эффективного решения командных вопросов и проблем отдела.
Шаг 5: Согласие.
Посреднику необходимо заставить обе стороны обменяться рукопожатием и принять одну из альтернатив, указанных в Шаге 4. Цель состоит в том, чтобы достичь соглашения путем переговоров. Некоторые посредники доходят до того, что составляют договор, в котором указываются действия и сроки. Тем не менее, может быть достаточно встретиться с людьми и попросить их ответить на следующие вопросы: «Какие планы действий вы оба разработаете, чтобы предотвратить возникновение конфликтов в будущем?» и «Что вы будете делать, если в будущем возникнут проблемы?
Этот процесс посредничества работает как между группами, так и отдельными людьми.
Связанные курсы, семинары и практикумы AMA
AMA предлагает лучшие в отрасли курсы по актуальным бизнес-темам. Заинтересованы в улучшении своих навыков разрешения конфликтов? Попробуйте один из следующих курсов:
Или просмотрите нашу категорию коммуникативных навыков.
Об авторе (ах)
Американская ассоциация менеджеров является мировым лидером в области профессионального развития, совершенствуя навыки людей для достижения успеха в бизнесе. Подход AMA к повышению производительности сочетает в себе экспериментальное обучение — «обучение на практике» — с возможностями для непрерывного профессионального роста на каждом этапе карьерного пути.AMA поддерживает цели отдельных лиц и организаций с помощью полного набора продуктов и услуг, включая семинары, Интернет-трансляции и подкасты, конференции, корпоративные и правительственные решения, книги по бизнесу и исследования.
способов управления конфликтами в организациях | Малый бизнес
Автор Ники ЛаМарко Обновлено 27 ноября 2018 г.
Конфликт неизбежно возникнет в вашей организации, поскольку такова природа всех человеческих взаимодействий. Когда это происходит, многие семейные предприятия и небольшие организации.Чтобы не оказаться в ситуации, когда у вас нет никаких вариантов, вам необходимо заранее разработать политику и способы управления конфликтом. Вам также необходимо искренне размышлять о себе и поощрять к этому свою команду. В конечном счете, лучшие стратегии разрешения конфликтов — это те, которые помогают вернуть вашу команду в нужное русло. Итак, как вы справляетесь с конфликтами в своей организации, независимо от ее размера? Есть ли советы, которые вы можете сразу же приступить к реализации? Оказывается, есть некоторые, которые вы можете использовать, чтобы помочь в управлении организационными конфликтами.
Оценивайте и понимайте эмоциональные реакции людей
Каждый раз, когда кто-то испытывает сильную эмоциональную реакцию на что-то, он обычно возвращается к своим настройкам по умолчанию, которые заключаются в поиске реакции борьбы или бегства. Они не смогут рассуждать в пылу сиюминутных мыслей, поэтому их действия могут быть нерациональными, и они могут произносить слова, которые совсем не имеют в виду, и, вероятно, позже пожалеют.
Последнее, что вы хотите сделать в такой ситуации, — это попытаться спорить с таким человеком.Вам следует подождать, пока гнев или другая сильная эмоция не рассеется, прежде чем пытаться с ними общаться. Эмоционально возбужденных людей нелегко рассудить.
Самосознание — ключ к успеху
Что вы за человек, когда возникает конфликт? Вы склонны избегать конфликтов или вы агрессивный тип, который берет быка за рога? Важно хорошо понимать, как вы справляетесь с конфликтом. Не все особенно хорошо отреагируют на ваш стиль разрешения конфликтов.Иногда вы можете использовать свой метод на правильных людях, а в других случаях вам нужно сделать шаг назад и либо адаптировать свой стиль к человеку и ситуации, либо обратиться к другому человеку, который лучше подготовлен для решения этой ситуации. В любом случае понимание себя — это первый шаг к пониманию других.
Слушайте всех вовлеченных и выслушивайте их взгляды
Никто не любит ошибаться, и поэтому никто не хочет слышать, как кто-то другой говорит им, что они неправы.Конечно, вы можете возразить, с одной стороны, что люди должны быть достаточно добрыми, чтобы признать, что они не всегда будут правы. Однако, с другой стороны, вы также не можете ожидать, что все будут так же осведомлены о тонкостях разрешения конфликтов, как вы.
Одна из причин конфликтов — это когда одна сторона явно говорит другой стороне, что они неправы, и обвиняемая сторона начинает защищаться. Если вы чувствуете, что такая ситуация сложилась в вашей организации, вам нужно пресечь ее на корню.Выслушайте все стороны истории, не осуждая, а затем решите проблему объективно, хорошо понимая, откуда все исходят.
Решите проблему от ее корней
Иногда конфликт, который вы видите на поверхности, на самом деле не в том, что неправильно. Иногда есть более глубокая проблема, тлеющая под поверхностью, либо на земле, либо на уровне руководства. Постарайтесь выяснить, что на самом деле происходит в ситуации, и предпримите шаги для решения этой проблемы.
Принимайте людей всем, чем они являются (и не являются)
Люди разные, поэтому они будут сохранять, интерпретировать и обрабатывать информацию по-разному.Точно так же они обычно используют очень разные процессы принятия решений, чтобы прийти к своим решениям. Знание того, как работают члены вашей команды, очень важно для понимания того, как распределять между ними обязанности таким образом, чтобы их сильные стороны были полезны. Вы также станете более образованными и с меньшей вероятностью откажетесь от их привычек или стиля работы.
Не забывайте о регулярных отзывах
Конфликт обычно возникает, когда проблема не решена, пока она еще небольшая. Она гноится, как рана, становится слишком большой и сложной, чтобы ее можно было быстро вылечить.Чтобы этого не происходило, вы можете проводить регулярные встречи, на которых вся команда дает отзывы о том, что работает, а что нет, а также мозговые штурмы о том, что делать в будущем. Таким образом, вы решаете проблемы, пока они еще незначительны.
Сотрудничество с командой для создания протоколов разрешения конфликтов
Люди склонны сотрудничать с правилами, когда они приложили руку к созданию правил. Вы можете попросить свою команду собраться вместе и придумать несколько протоколов разрешения конфликтов, на которые они соглашаются.Что бы они ни придумывали, скорее всего, это сработает в долгосрочной перспективе, потому что каждый приложил руку к созданию этого.
Сотрудничайте с командой для разработки руководящих принципов коммуникации
Не все виды коммуникации полезны или продуктивны в организации. Возможно, большая часть конфликтов в вашей организации вызвана неправильным общением людей. Таким образом, вы можете предложить своей команде выработать некоторые правила общения, разрешенные на рабочем месте.Они должны быть руководящими принципами, на которые все соглашаются, как и протоколы разрешения конфликтов.
Вам также следует принять участие в этом упражнении, потому что вы можете неправильно общаться со своей командой. Либо они находят ваш тон властным и пренебрежительным, либо они обнаруживают, что он мешает им открыто общаться. Это может быть причиной многих конфликтов в вашей организации, и поэтому с этим следует бороться.
Обеспечьте соблюдение мер, принятых командой
Никому не нравится быть приверженцем дисциплины, который должен делать выговор людям или разрешать конфликты.Тем не менее, вы и ваша команда собрались вместе и разработали некоторые рекомендации о том, как вы будете общаться друг с другом, и некоторые протоколы для разрешения конфликтов. Все они могут быть хорошими на бумаге, но они никогда ничего не будут значить, если не будут реализованы.
Таким образом, ваша обязанность — обеспечить реализацию стратегий, разработанных вашей командой, и контролировать их, чтобы убедиться, что они соблюдаются. Если вы полагаете, что некоторые сотрудники просто упрямы, даже после того, как существуют такие четкие протоколы действий, вам может потребоваться принять к ним дисциплинарные меры, чтобы показать, что вы серьезно относитесь к принятию этих протоколов.
Убедитесь, что у вас есть нужные люди
Один из наиболее эффективных способов управления конфликтом в организации — убедиться, что у вас есть правильный человек для начала. Иногда дело не в конфликте. Иногда проблема не в том; проблема в человеке. Возможно, вы испробовали все, что знаете, чтобы справиться с конфликтом, и даже заставили команду собраться вместе и внести идеи для разрешения конфликта, но обнаружите, что один или несколько сотрудников всегда находятся в центре серьезных конфликтов.Они либо постоянно обижены, либо постоянно агрессор.
В таких ситуациях вам следует оценить, подходят ли навыки этого конкретного сотрудника для другой команды или другого отдела в целом. Возможно, вам стоит подумать о том, чтобы дать им другую должность в компании.
Если вы обнаружите, что они никуда не подходят, даже если вы подумываете о переводе их на другую должность или в другую команду, то вам следует подумать, подходит ли этот человек для вашей организации.Потеря сотрудника — дорогое дело для бизнеса и должна быть последним вариантом. Однако иногда выгода от увольнения сотрудника может намного перевешивать затраты.
7 стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте
Конфликт — не странная вещь для людей. Люди испытывают это в своей повседневной жизни — со своими друзьями, семьями и, более того, в своей профессиональной жизни. На рабочем месте конфликт вызывает огромную степень разочарования, боли, дискомфорта, печали, а также гнева.Это нормальный жизненный аспект. В современном мире организации нанимают сотрудников из разных географических регионов с разным культурным и интеллектуальным прошлым, а также с разными точками зрения. В рабочей среде, где у людей разные взгляды на одни и те же проблемы, неизбежно возникают разногласия.
Конфликты неизбежны в повседневной жизни человека. И когда они случаются, идея состоит не в том, чтобы попытаться предотвратить их, а в том, чтобы эффективно их разрешить и управлять.Когда люди используют соответствующие инструменты разрешения проблем для решения проблем, они смогут не дать своим разногласиям перерасти в серьезные проблемы. «Установление процессов управления конфликтами в компании имеет фундаментальное значение, поскольку помогает уменьшить количество конфликтов между сотрудниками, — говорит Каспер Хансен, эксперт по составлению резюме из Resumethatworks. Разрешение конфликтов является неотъемлемой частью корпоративного мира, поскольку помогает отличить хороший бизнес от плохого. Итак, как владельцу бизнеса, какие шаги следует предпринять для разрешения конфликта? Итак, ниже приведены некоторые способы управления и разрешения конфликтов на рабочем месте.
1. Уточнить источник конфликта

Первым шагом в разрешении конфликта является выяснение его источника. Определение причины конфликта позволит вам понять, как проблема возникла в первую очередь. Кроме того, вы сможете убедить обе стороны согласиться с тем, в чем заключается разногласие. А для этого вам нужно обсудить потребности, которые не удовлетворяются с обеих сторон вопросов. Также нужно гарантировать взаимопонимание.Убедитесь, что вы получили как можно больше информации о взглядах каждой стороны. Продолжайте задавать вопросы, пока не убедитесь, что все конфликтующие стороны понимают проблему.

2. Найдите безопасное и уединенное место для разговора.

Многие люди часто задаются вопросом: «Каков подход к решению проблем мирным путем?» Чтобы вести конструктивный разговор, вам нужно найти безопасную среду для разговора. Такое место также позволяет вам принять на себя необходимые риски для честного общения по рассматриваемым вопросам.

Итак, прежде чем пытаться решить какую-либо проблему, найдите безопасное и уединенное место для разговора. Не выбирайте офис какой-либо партии или место рядом с ними. И пока вы находитесь в этом месте, убедитесь, что у каждой стороны достаточно времени, чтобы высказать свое мнение по этому поводу.

3. Слушайте активно и позвольте каждому сказать свое мнение
После того, как обе стороны встретятся в безопасном и уединенном месте, дайте каждой из них возможность высказать свои взгляды и взгляды на рассматриваемую проблему.Возможно, ваши коллеги все еще учатся в колледже и не могут распоряжаться своим рабочим временем. Вы можете посоветовать им посетить CustomEssayOrder и решить свои проблемы в колледже. Дайте каждой стороне равное время, чтобы выразить свои мысли и проблемы, не отдавая предпочтение другой стороне. Примите позитивный и напористый подход во время встречи. При необходимости установите основные правила. Такой подход побудит обе стороны открыто и честно сформулировать свои мысли, а также понять причины конфликта и найти решения.
4. Разобраться в ситуации
Выслушав опасения обеих сторон, найдите время и исследуйте дело. Не предрешайте и не выносите окончательный вердикт на основании того, что у вас есть. Копайте глубже и узнавайте больше о событиях, вовлеченных сторонах, проблемах и чувствах людей. Проведите индивидуальный и уверенный разговор с участниками и внимательно выслушайте их, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения. Вы можете сделать это, обобщив их утверждения и повторив их им.Кроме того, попробуйте быстро найти любые скрытые источники конфликта, которые могут быть неочевидны или заметны.
5. Определите пути достижения общей цели
При управлении конфликтными процессами у вас должна быть общая цель — решить проблему и предотвратить ее повторение. И чтобы решить любую проблему, нужно знать о разных стадиях конфликта. Это позволит вам искать идеальные пути для достижения общей цели. После выяснения источника конфликта, разговора с обеими сторонами и исследования ситуации вам необходимо сесть с обеими сторонами и обсудить общие способы, которыми вы можете следовать для достижения общей цели, а именно управления и решения данного вопроса.Слушайте, общайтесь и проводите мозговой штурм вместе, пока не исчерпаете все возможности. По словам руководителя группы писательской компании Edu Jungles Кевина Смита, поиск источника конфликта — главный шаг к решению любой проблемы.
6. Согласуйте лучшее решение и определите обязанности каждой стороны в резолюции
Управление и разрешение конфликтных скачков модель общения. Сотрудникам будет легко взаимодействовать друг с другом, поскольку они понимают, что у них одна цель — достижение целей компании.Итак, после исследования ситуации и определения способов решения проблемы обеим сторонам необходимо выработать заключение о наилучшем решении проблемы. И чтобы договориться о лучшем, вам нужно определить решения, с которыми может согласиться каждая сторона. Найдите общий язык. После этого определите обязанности каждой стороны в разрешении конфликта. Кроме того, очень важно использовать этот шанс, чтобы определить основную причину и убедиться, что эта проблема больше не возникнет.
7.Оцените, как идут дела, и определите превентивные стратегии на будущее
Никогда не думайте, что проблема решительная. Эффективное общение должно преобладать в бизнесе. Итак, спросите себя: «Каков второй шаг к эффективному общению?» Знание этого поможет вам убедиться, что сотрудники работают вместе для достижения целей организации. Итак, продолжайте следить за проблемой и оценивать, эффективно ли решение. Если проблема возникает снова, примите необходимые меры.
Также определитесь с профилактическими стратегиями на будущее. Многие люди часто спрашивают: «Что является основным конфликтом в повседневном использовании?» Некоторые люди могут не во всем соглашаться, и это может быть проблемой. Итак, поищите уроки, которые вы можете извлечь из конфликта и как вы с ним справляетесь. Это поможет вам узнать, что вы можете сделать, когда проблема возникнет снова, а также позволит вам развить и укрепить свои навыки управления конфликтами путем обучения.
В заключение, конфликт — часть нашей повседневной жизни.Вы можете не соглашаться со своей семьей, друзьями или коллегами. Но есть несколько шагов по разрешению конфликтов, которые вы можете предпринять, чтобы решить эту проблему. Управление и разрешение конфликтов на работе являются неотъемлемой частью достижения целей организации. Итак, если у вас есть какие-либо проблемы или есть разногласия между вашими работодателями, ищите идеальные способы справиться с этой ситуацией. Выше приведены несколько советов и приемов, которые вы можете использовать, чтобы научиться разрешать конфликты на рабочем месте.
Об авторе: Аллен Крэнстон — аналитик и составитель резюме.Аллен стремится помочь талантливым профессионалам показать миру, на что он действительно способен. С момента запуска в 2012 году Аллен помог более 4000 соискателям найти работу своей мечты в Resume That Works. Он постоянно ищет новые способы помочь людям достичь карьерных целей.
5 стратегий разрешения конфликтов — PON
Используйте эти проверенные стратегии разрешения конфликтов в своих усилиях по управлению конфликтами.
Автор Кэти Шонк — , 12 октября 2020 г., / Разрешение конфликтов
Вне зависимости от того, возникает ли конфликт на работе или дома, мы часто возвращаемся к тенденции попытаться исправить восприятие другого человека или группы, читая им лекции о том, почему мы правы, а они ошибаются.В глубине души мы знаем, что такой подход к разрешению конфликтов обычно не разрешает конфликт, а часто только усугубляет его.
Вот 5 более эффективных стратегий разрешения конфликтов, основанных на исследованиях переговоров и конфликтов, которые можно опробовать в следующий раз, когда у вас возникнет искушение оспорить свою точку зрения.
Стратегия разрешения конфликта №1: Признайте, что у всех нас есть предвзятые представления о справедливости. Обе стороны в конфликте обычно думают, что они правы (а другая сторона ошибается), потому что они буквально не могут выйти из наших голов.Наше представление о том, что могло бы быть справедливым разрешением конфликта, основано на эгоцентризме или склонности не видеть ситуацию с точки зрения другого человека, как показывают исследования профессоров Университета Карнеги-Меллона Линды Бэбкок и Джорджа Левенштейна и их коллег. Когда мы вовлечены в конфликт, нам нужно попытаться преодолеть эгоцентричное восприятие справедливости. Мы могли бы сделать это, совместно наняв посредника, который может помочь нам понять точку зрения друг друга, или путем привлечения беспристрастных экспертов другого типа, например оценщика, чтобы они высказали свое мнение о «фактах».”
Стратегия разрешения конфликта №2: Избегайте эскалации напряженности с помощью угроз и провокационных действий. Когда мы чувствуем, что нас игнорируют или преследуют, мы часто пытаемся привлечь внимание другой стороны, угрожая, например, говоря, что мы передадим спор в суд или попытаемся испортить деловую репутацию другой стороны. Есть время и место для судебных разбирательств, но угрозы и другие меры, привлекающие внимание, например, предложения «взять или уйти», часто являются ошибкой.Из-за общей склонности людей относиться к другим так, как с ними обращаются, люди склонны реагировать на угрозы тем же, что приводит к эскалации спирали и обострению конфликта. Прежде чем создавать угрозу, убедитесь, что вы исчерпали все другие варианты управления конфликтом .
Стратегия разрешения конфликта №3: Преодолейте менталитет «мы против них». Групповые связи создают лояльность и прочные отношения, но они также могут способствовать подозрению и враждебности по отношению к членам чужих групп.В результате группы, находящиеся в конфликте, обычно неверно понимают взгляды друг друга и считают позиции друг друга более радикальными, чем они есть на самом деле. Независимо от того, справляется ли с конфликтом как группа или в одиночку, вы можете преодолеть тенденцию демонизировать другую сторону, ища идентичность или цель, которую вы разделяете. Начните свои усилия по управлению конфликтами с выделения вашей общей цели — достижения справедливого и устойчивого соглашения. Постарайтесь определить и обсудить точки сходства между вами, например, вы выросли в одном регионе.Чем больше точек соприкосновения вы сможете определить, тем более совместным и продуктивным будет ваш процесс разрешения конфликтов.
Стратегия разрешения конфликта №4: Загляните под поверхность, чтобы выявить более глубокие проблемы. Наши самые глубокие споры часто связаны с деньгами: например, трудовые споры из-за заработной платы сотрудников, семейные конфликты из-за активов. Поскольку деньги — это ограниченный ресурс, эти конфликты, как правило, сводятся к битвам по одному вопросу, в которых выигрыш одной стороны неизбежно будет проигрывать другой стороне.Но споры из-за денег часто связаны с гораздо более глубокими причинами конфликта , такими как чувство, что кого-то не уважают или игнорируют. В следующий раз, когда вы обнаружите, что спорите из-за разделения средств, предложите приостановить этот разговор. Затем найдите время, чтобы исследовать более глубокие проблемы друг друга. Внимательно выслушивайте обиды друг друга и постарайтесь найти творческие способы их решения. Эта стратегия управления конфликтами, вероятно, укрепит отношения и добавит новые интересы в список, расширяя круговой пирог ценности, который необходимо разделить в процессе.
Стратегия разрешения конфликта №5: Отделяйте священные вопросы от псевдосакральных. Управление конфликтом может быть особенно трудноразрешимым, когда задействованы основные ценности, которые участники переговоров считают священными или не подлежащими обсуждению, например их семейные узы, религиозные убеждения, политические взгляды или личный моральный кодекс. Возьмем случай с двумя братьями и сестрами, которые не согласны с тем, продавать ли ферму своих умерших родителей: один из них настаивает, чтобы земля оставалась в собственности семьи, а другой утверждает, что родители хотели бы, чтобы они ее продали.Мы склонны ошибаться в том, что отказываемся от переговоров, когда на карту поставлены священные принципы и ценности, — пишет председатель программы переговоров Роберт Мнукин в своей книге « Торговля с дьяволом: когда вести переговоры, когда бороться». Но многие из вопросов, которые переговорщики считают священными, на самом деле псевдосвященны , отмечает профессор Гарвардской школы бизнеса Макс Х. Базерман, то есть эти вопросы запрещены только при определенных условиях. Поэтому важно тщательно проанализировать выгоды, которые вы можете ожидать от переговоров, которые позволят вам соблюдать свои принципы.Например, возражения брата или сестры против продажи семейной земли могут смягчиться, если часть выручки будет передана в любимую благотворительную организацию родителей.
Как вы справляетесь с конфликтом? Вы используете какую-либо из этих стратегий?
Похожие сообщения
Теги: 5 стратегий разрешения конфликтов, торг с дьяволом, причины конфликта, Управление конфликтами, Разрешение конфликтов, процесс разрешения конфликтов, стратегии разрешения конфликтов, работа с конфликтом, расширение пирога, mnookin, переговоры, переговорщики, программа переговоров, Роберт Mnookin
10 эффективных стратегий разрешения конфликтов
Конфликт — это часть любой рабочей среды.Ничего не поделаешь. Когда у вас есть группа людей, работающих в условиях стресса с разными характерами, обязательно возникнет несколько проблем.
Проблема не в том, что конфликт существует, но наличие эффективной стратегии разрешения конфликта для разрешения этого конфликта, если он начинает влиять на бизнес, имеет решающее значение для любого менеджера. Хотя конфликт может быть творческим топливом, которое помогает командам соревноваться и работать более продуктивно, он также может легко взорваться и привести все к тупику.
Но как разрядить ситуацию, освещенную гневом и другими эмоциями, которые не поддаются рациональному взаимодействию? Это непросто, но есть способы.Вот 10 стратегий разрешения конфликтов, которые помогут вам справиться с нестабильными членами команды.
1. Определите допустимое поведение
Прежде чем появится какой-либо намек на конфликт, вы можете уменьшить или даже устранить потенциальные проблемы, установив стандарты поведения на рабочем месте. Если вы дадите команде возможность определить, что является подходящим, а что нет, они это сделают.
Однако вы, как менеджер, обязаны задавать тон. Вы можете сделать это, написав конкретные должностные инструкции, создав основу для проведения обсуждений, отметив иерархию и кто за что отвечает, определив надлежащие методы ведения бизнеса, выбрав, какие инструменты управления проектами использовать, помогая в построении команды и развитии лидерских качеств, и Т. Д.Чем больше вы устанавливаете руководящих принципов, тем лучше команда может им следовать.
2. Не избегайте конфликта
В зависимости от типа человека и менеджера, вы можете отреагировать на конфликт в рабочем пространстве несколькими способами. Во-первых, вы можете проигнорировать это и позволить участникам разобраться с этим между собой. Это не всегда худший подход. Команды должны уметь сотрудничать, и разрешение конфликтов — один из инструментов, которые им для этого понадобятся.
Однако, если вы избегаете конфликта, потому что он вызывает у вас беспокойство или потому что вы не хотите кого-то делать выговор, то это ошибка.Конечно, заниматься такими вопросами — это ваша работа как менеджера. У вас есть полномочия, и вы должны действовать, когда это необходимо. Невыполнение этого требования лишь придаст конфликтной ноте ноги, на которых можно перерасти в конфронтацию, которая еще хуже скажется на бизнесе.
3. Выберите нейтральное местоположение
Одним из первых шагов по устранению любого конфликта является изменение окружающей среды. Люди разгорячены, и этот гнев часто привязан к месту. Это звучит странно, но простое удаление людей из комнаты, в которой они сражаются, поможет увидеть конфликт в перспективе.
Затем, чтобы разрешить конфликт, вам нужно отвести расстроенных людей в нейтральное место. Нейтральное пространство сначала опустит все до уровня, на котором может происходить конструктивный разговор. Во-вторых, предлагая встречу в кофейне или где-нибудь за пределами офиса, где нет внутренней динамики власти, вы с большей вероятностью создадите комфортную атмосферу, в которой вы сможете продуктивно справиться с тем, что вызвало проблему.
4. Начните с комплимента
После того, как вы оторвались от места, где возник конфликт, вы можете заняться проблемой.Но не стоит сразу начинать разговор с обвинительным тоном. Ваша задача — выслушать все стороны и принять исполнительное решение, основанное на фактах и потребностях выполняемой работы. Поэтому, чтобы человеку было достаточно удобно разговаривать, начните с комплимента. Вы хотите показать, что здесь нет ни плохого, ни хорошего парня. Вы атакуете проблему, а не человека.
5. Не спешите с выводами
Причины любого конфликта часто более сложны, чем они могут показаться на первый взгляд.Чтобы быть справедливым в отношении всех вовлеченных сторон, рекомендуется ничего не заключать по зачету. Даже если вы думаете, что конфликт очевиден, дайте каждому возможность поделиться своей точкой зрения. Получите представление о вовлеченной истории. Вы не хотите ничего предполагать ни о ком. Собирайте факты, как тихий детектив, а затем взвешивайте их с мудростью судьи.
6. Думайте оппортунистически, а не наказательно
Хотя некоторые конфликты могут потребовать последствий, большинство из них возникает из-за увлеченных людей, которые подходят к ситуации с разных точек зрения.На самом деле, когда возникают конфликты, появляется возможность учить или учиться. Будучи менеджером, вы рассматриваете эти конфликты как средство решения ранее скрытых проблем в динамике команды.
7. Предлагайте рекомендации, а не решения
Еще одна вещь, о которой следует подумать, когда вы решаете конфликты в своей рабочей силе, — это не спешить просто исправлять ошибки. Это означает, что у конфликта может быть очевидная причина и такой же ясный способ вернуть людей на ту же страницу, чтобы они работали продуктивно.
Вы возглавляете группу, а не принимаете чью-то сторону в их аргументах. Лучше всего, если вы сможете заставить команду работать вместе, чтобы разрешить конфликт. Это означает, что нужно потратить больше времени, чтобы привести их к выводу, который вы видите, но они слишком эмоционально вовлечены, чтобы это заметить.
8. Конструктивная критика
В любом конфликте есть множество подходов, некоторые из которых более критичны, чем другие. Но иногда что-то явно не так, и критика — единственный верный способ с этим справиться. Как бы то ни было, люди, которых вы критикуете, — это те же люди, с которыми вы будете работать завтра, на следующей неделе и так далее.Итак, как вы критикуете, не озлобляясь, чтобы при этом эффективно вести?
Вот здесь и проявляется конструктивная критика. Это подход, который позволяет вам решить проблему и обвинить, а также поддержать проделанную хорошую работу. Вы предлагаете рекомендации, чтобы можно было решить проблему. Теперь у команды есть инструменты, чтобы этого не повторить, и никто не обижается.
9. Не запугивайте
Как руководитель, вы занимаетесь авторитетом. Не злоупотребляйте этим. Может показаться, что это простое решение, заставляющее принять правильный курс, но это не рассчитано на долгосрочную перспективу.Команда никогда ничего не узнает из этого, кроме как бояться вас, что означает, что они не будут доверять вам, когда что-то пойдет не так, оставив вас в неведении до тех пор, пока проблема, возможно, не будет устранена. Итак, найдите время, чтобы поработать над разрешением конфликта, чтобы он больше не всплывал на следующий день.
10. Действуйте решительно
Помните, вы хотите потратить время на разрешение конфликта, чтобы сделать все правильно. Но как только вы прошли через этот процесс, пора действовать, и вы должны действовать решительно.
Не позволяйте решению ждать и оставлять команду в ожидании. Это создает плохой прецедент с точки зрения вашего лидерства. Вы оставляете пустоту наверху, которая будет заполнена идеями, отличными от ваших собственных, и вы можете потерять авторитет, которым вам нужно руководить. Итак, когда вы придете к решению, действуйте в соответствии с ним. Некоторым это может не понравиться, но они, по крайней мере, будут знать, где вы стоите.
Как ProjectManager.com может помочь в разрешении конфликтов
Конфликты возникают в проекте, когда люди работают друг против друга.Чтобы все были на одной странице и работали вместе, попробуйте ProjectManager.com, отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, которое помогает командам управлять работой в сети без конфликтов.
Благодаря ProjectManager.com каждый точно знает, что он должен сделать, чтобы внести свой вклад. Менеджеры могут назначать задачи, а члены команды могут видеть все назначенные им задачи в разделе «Моя работа». Больше не нужно перекладывать деньги или прятаться за потерянными электронными письмами. Здесь четко определены работа и роли.
Поскольку ProjectManager.com помогает командам лучше сотрудничать, легко оставлять отзывы и вызывать чувство понимания и ожидания. Это помогает предотвратить потенциальный конфликт. Члены команды могут оставлять комментарии к задачам, прикреплять файлы и оставаться на связи друг с другом. Если кого-то нужно вовлечь в разговор, просто отметьте его, и он тоже сможет дать отзыв. Работа в команде никогда не была такой простой.
ProjectManager.com помогает членам команды общаться и выполнять работу, повышая моральный дух всех сотрудников.
Наконец, конфликт может возникнуть, когда что-то идет не так, как планировалось.Наше программное обеспечение для управления проектами дает вам инструменты для простого планирования, выполнения и отслеживания проектов. Если вы добиваетесь своей цели, не о чем конфликтовать! Счастливая команда — это успешная команда. Узнайте, как ProjectManager.com может помочь вашей команде сегодня.
Если вы не уверены, какой инструмент управления проектами подходит вам и вашей команде, то ProjectManager.com поможет вам решить эту проблему. В нашем облачном программном обеспечении есть панель управления в реальном времени, которая поможет вам отслеживать прогресс, и онлайн-диаграммы Ганта, чтобы сделать планирование прозрачным, позволяя всем знать, какие задачи им предстоит и когда они должны быть выполнены.Посмотрите, как он может убрать конфликт из вашей рабочей жизни, воспользовавшись этой 30-дневной бесплатной пробной версией сегодня!
20 методов разрешения конфликтов на рабочем месте
Конфликты занимают очень важное место в трудовой жизни людей. Причины, стоящие за ними, могут быть связаны с очень мелкими вещами или могут быть действительно законными проблемами, которые вовлеченные стороны должны решить, чтобы они могли двигаться вперед.
Конфликты на рабочем месте — заноза для менеджеров, но иногда они могут быть скрытым благословением.
Видите ли, конфликты вызывают самые глубоко укоренившиеся чувства, которые человек испытывает к другому человеку, и когда вы выражаете эти чувства открыто (как бы редко это ни происходило), вы действительно можете попытаться разрешить эти чувства, что принесет большую пользу. вовлеченные стороны и приносят пользу компании в долгосрочной перспективе.
Конфликты возникают по бесчисленному множеству различных причин, и менеджеры должны быть готовы к неминуемой угрозе, когда они имеют дело с разнообразной группой людей.
Итак, чтобы поддерживать чувство мира и согласия между войсками, вот 20 лучших методов разрешения конфликтов на рабочем месте, которые ваша команда может адаптировать.
1. Каждый — победитель
Основная проблема в большинстве конфликтов состоит в том, что каждый просто хочет выиграть в споре до такой степени, что ему даже безразлично, прав он или нет. Они просто хотят победить и успокоить свое эго.
Чтобы контролировать подобные ситуации, необходимо найти точки соприкосновения между двумя сторонами и принять решение беспристрастного судьи / коллеги.
Еще одна вещь, о которой следует всегда помнить, что судья должен сохранять непредвзятость и не объявлять какую-либо сторону «победителем» или «правильной», потому что это может вызвать дальнейшие проблемы и полностью подорвать всю эту технику разрешения конфликтов.
2. Проведите здоровую конкуренцию между командами
Эта техника разрешения конфликтов в основном используется в спорте или во время сражений.Это сделано для тех людей, которые затевают конфликт с конкретной целью — победить любыми возможными способами. Тем не менее, мы не можем поддерживать один конфликт за другим, поэтому здоровое сотрудничество — это скорее термин, позволяющий остановить дальнейшую эскалацию.
Команды получают соответствующие стимулы или цели, которые повышают их продуктивность, высвобождая химические вещества в мозгу, которые повышают мотивацию и помогают им побеждать.
3. Рассмотрите возможность привлечения беспристрастного судьи к уравнению
Беспристрастный взгляд на весь сценарий — важная часть процесса разрешения конфликта.Просто вовлеченные стороны не могут преодолеть свои разногласия. Кто-то должен выступить посредником. Этот судья должен иметь все факты и не иметь предварительной связи с заинтересованными сторонами. Тогда и только тогда они смогут разрешить конфликт.
4. Найдите первопричину, никого не обвиняя
Если вы руководитель проекта, то вы привыкли, что любой человек, от сотрудников до самого верха в цепочке управления, может ошибаться.Ваша задача — найти первопричину, которая приводит к тому, что сотрудник совершает эту ошибку, а не обвинять. Потому что это сделает их трудовую жизнь и, в особых случаях, личную жизнь несчастной.
Сосредоточение внимания на процессе и поиск причины проблемы вместо того, чтобы перебивать кого-то, на самом деле делает команду более уверенной. Как? Потому что это позволит им работать смелее, предпринимать быстрые действия и со временем улучшаться, когда они будут знать, что у них есть возможность вернуться, если дела пойдут не так.
5. Сделайте шаг назад и подумайте спокойно
В большинстве случаев стороны, вовлеченные в конфликт, стараются полностью игнорировать ситуацию или сказать что-то грубое, что может еще больше обострить ситуацию. В таких ситуациях вам действительно стоит сделать шаг назад, но не для того, чтобы игнорировать неловкость, а для того, чтобы достичь более дзенского состояния ума.
Это поможет вам более позитивно общаться с собеседником и попытаться быстро разрешить конфликт.
6. Вы должны быть откровенны в своих эмоциях
Проблемы и конфликты возникают каждый день, и мы никогда не сможем полностью избавиться от этих ситуаций. Лучшее, что нам следует сделать, — это не сдерживать свои эмоции, поскольку это только ухудшит ситуацию в будущем.
Итак, когда мы знаем, что конфликт не прекратится, пока мы не будем полностью прозрачны в своих эмоциях или не расскажем другой стороне о том, что мы думаем о конфликте, мир не может быть достигнут.И мы должны очень четко понимать свои эмоции, потому что некоторые вещи могут быть не сказаны, что впоследствии может вызвать проблемы.
7. Обсудить взаимно и решить проблему
Конфликты обычно носят беспорядочный характер, и вовлеченные стороны в конечном итоге настолько обижаются друг на друга, что не остаются в комнате для гражданского обсуждения. Это основная причина большинства затяжных конфликтов, и ее необходимо прекратить.
Чтобы преодолеть эту проблему, на собрании должны присутствовать беспристрастные стороны во всем сценарии, и они должны использовать разные стили общения, чтобы привести обе стороны в один тон при изложении своей стороны спора.
Это гражданское обсуждение может помочь разрешить конфликт быстрее и эффективнее.
8. Для разговора должна быть установлена правильная цель.
Когда две заинтересованные стороны встречаются для разрешения конфликта, их повестка дня должна быть очень ясной с очень четкой целью, установленной для всего обсуждения, которая была одобрена обеими сторонами.
Преимущество этой цели будет заключаться в определенном объеме обсуждения, в котором обе стороны будут пытаться вращать свои аргументы вокруг.Если они говорят что-то, что не имеет отношения к делу, другая сторона может вызвать их, и они скорректируют свой комментарий или предложение.
9. Пойду на компромисс
Это один из самых эффективных методов разрешения конфликтов, который есть в этом списке. Компромисс может создать позитивную среду, в которой обе стороны будут пытаться уладить отношения, не приводя к дальнейшему конфликту.
Что делает компромисс, так это то, что он урегулирует конфликт более гармонично и более адекватно для заинтересованных сторон.Для этой стратегии должна быть определена беспроигрышная цель, доказывающая, что она не агрессивна и обе стороны извлекут из нее большую пользу.
10. Между сторонами должно быть вбрасывание
Другая важная причина затяжных конфликтов заключается в том, что заинтересованные стороны не готовы встретиться со своими оппонентами и направить своих людей вперед для решения проблемы. Это нужно прекратить. Заинтересованные стороны должны встретиться лицом к лицу, чтобы они могли высказать свои мысли перед кем угодно, а не через своего юриста или любое другое беспристрастное лицо.
11. Компания должна установить Компенсационную политику
Еще один успешный метод разрешения конфликтов — создание компанией компенсационной политики. Это действительно необходимо, потому что конфликты в компании бывают разных типов, и нужно быть готовым к любому сценарию.
Итак, хорошая компания разработает политику компенсации для каждого сценария, которая подчеркнет преимущества, например, повышение базовой заработной платы, льготы или даже некомпенсационное пособие и критерии их распределения между двумя сторонами.
12. Внимательно слушайте противную партию
Какой бы тип конфликта ни происходил на рабочем месте, две заинтересованные стороны всегда должны прислушиваться друг к другу и придавать своей стороне аргумента заслуженную важность.
Это очень эффективный метод разрешения конфликтов, потому что вы уважаете другую сторону, прислушиваясь к тому, что они говорят. И не просто «слушайте» их, вы также должны «показать» им, что вы их слушаете.Задавайте вопросы или оставляйте отзывы о том, что вы от них слышите.
13. Используйте метод FUSION
FUSION был представлен Робертом Трокмортоном, что означает «фокус», «понимание», «конкретность», «язык», «открытый» и «без грубого» языка. Эта стратегия удивительна, поскольку она охватывает все основные элементы конфликта.
Слово FUSION можно интерпретировать как соединение двух противоположных вещей вместе, чтобы сформировать новую и улучшенную сущность.Если мы сможем контролировать эту новую сущность, мы сможем найти правильное решение конфликта, которое будет принято заинтересованными сторонами.
14. Найдите окна возможностей, в которых вы сможете признать свою неправоту
По правде говоря, никто не хочет этого делать, особенно в конфликтной ситуации, но лучший способ разрешить разногласия с другими сторонами — это признать, в чем вы ошибались, и дать отзыв о вещах, которые вы могли бы сделать лучше, чтобы справиться с ситуацией. Исходная ситуация.
Какая от этого польза? Что ж, когда вы будете открыты для критики и признаете свои ошибки, другие вовлеченные стороны также признают, где они пошли не так, и эта открытая атмосфера обмена пойдет всем на пользу.
15. Будьте лидером и направляйте
В большинстве компаний менеджеры стараются быть хорошими парнями, а не теми, кто действительно хочет смягчить ситуацию. Они просто хотят получить признание и не заботятся ни о чем другом.Этого не должно происходить.
Менеджеры играют большую роль в разрешении конфликтов, и они обязаны быть посредниками или более крупными людьми, чтобы положить конец конфликту. Они должны мудро направлять своих коллег, чтобы они чувствовали себя комфортно и были заинтересованы в поиске решения, с помощью которого они могли бы стать лучше.
16. Говорите за себя и ни за кого другого
Эта стратегия очень часто встречается в книгах по персоналу, потому что это очень эффективный метод разрешения конфликтов.Почему? Потому что это в основном сохраняет разговор на позитивной ноте. Не стоит даже пытаться вспомнить, что сказал собеседник в горячую минуту. Вам следует просто попытаться завязать позитивный разговор или обсуждение того, что пошло не так, и судить только себя, а не кого-либо еще.
17. Выделите особую «холодную» зону
Согласно исследованиям, большинство конфликтов на рабочем месте начинается, когда люди заперты в закрытом помещении. Вот почему в офисах должно быть выделенное пространство, где их сотрудники могут расслабиться и отдохнуть, чтобы избежать нездоровой и токсичной среды.
Эти зоны могут предоставить сотрудникам пространство, «где потенциальные конфликты могут утихнуть, прежде чем они начнут вспыхивать», по словам Джона Кроули, редактора HR People.
18. Поведение — это король, а не личность
Имея дело с конфликтными ситуациями, вам действительно следует сосредоточиться на поведении другой стороны в тот день или в той ситуации. Не личность. Почему? Потому что это считается оскорблением и навсегда высмеивает общий образ той вечеринки перед кем бы то ни было.Постарайтесь ограничить суждение об их поведении и о том, как им нужно его улучшить, не о чем-либо другом.
19. Используйте юмор в конфликте резолюция
Использование юмора снова и снова оказывается очень мощным инструментом против конфликтов. Это действительно заставляет заинтересованные стороны взглянуть на проблемы с другой, более позитивной точки зрения, которая позволяет быстро разрешать конфликты.
Юмор способствует социальной сплоченности сторон.Потому что, когда стороны начнут смеяться из-за общих интересов, они смогут общаться друг с другом на более человечном уровне, что снизит стресс и уменьшит вероятность любых назревающих конфликтов.
20. Сосредоточьтесь на фактах
Одна из основных причин любого типа конфликта — недопонимание. Люди часто неверно истолковывают определенные ситуации или слова противной стороны.
Posted in Разное

1	Определяйте скрытые и явные причины конфликтного взаимодействия. Важно определить их максимально чётко.
2	Анализируйте не только сами позиции, но и те интересы, которые за ними кроются.
3	Концентрируйте внимание не на позициях, а на интересах.
4	Разграничивайте субъектов конфликта и возникшие проблемы.
5	Относитесь к инициатору конфликта непредвзято и справедливо. Имейте в виду, что за претензиями и недовольством может стоять серьёзная проблема, беспокоящая человека.
6	Старайтесь сократить число претензий, сужая предмет конфликта. Помните, что сразу решить все проблемы невозможно.
7	Будьте эмоционально стабильны. Осознавайте и контролируйте свои проявления. Учитывайте личностные особенности и эмоциональное состояние всех участников конфликтного взаимодействия.

Урок 3. Предотвращение и управление конфликтами

Предотвращение конфликтов

Технология предупреждения конфликтов

Способы развития и поддержания сотрудничества

Нормативные процедуры разрешения конфликтных ситуаций

Методы управления конфликтами

Уход от конфликта

Бездействие

Уступки и приспособление

Сглаживание

Скрытые действия

Быстрое решение

Компромисс

Сотрудничество

Применение силы

Рекомендации по управлению конфликтами

Проверьте свои знания

Как извлечь пользу из любого конфликта: ваши варианты действий

3.1. Завоевание авторитета у сторон

3.2. Определение структуры взаимоотношений сторон

3.3. Поддержание равновесия сторон

3.4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта

3.5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

3.5. Определение процедур достижения компромисса

3.6. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта

Научитесь управлять любыми конфликтами изучив курс «Конфликтология»:

О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Конфликты: виды конфликтов, способы разрешения и методы управления ими.

Виды конфликтов – варианты конфликтного взаимодействия. Конфликты различают:

– по способам их разрешения на антагонистические и компромиссные;

– по природе возникновения на социально-организационные и эмоциональные;

– по направленности воздействия на вертикальные и горизонтальные;

– по степени выраженности на открытые, скрытые и потенциальные;

– по количеству участников, задействованных в конфликте, на внутриличностные, межличностные и межгрупповые и др.

Методы управления и предупреждения конфликтов

Основы управления конфликтами в организации

Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

Структура регулируемого конфликтного процесса

Стадии конфликта

Стратегии управления конфликтами

Структура процесса управления конфликтом

12 Методы разрешения конфликтов на рабочем месте для PM

12 методов разрешения конфликтов для разрешения конфликтов на рабочем месте

1. Забудьте о победе или о том, чтобы быть правым

2. Не ищите виноватых — ищите первопричину

3. Назовите свои эмоции перед встречей

4.Сотрудничество с другой стороной О том, как разрешать конфликт

5. Сохраняйте целеориентированность в разговоре

6. Встреча лицом к лицу

Режимы общения

Преодоление «аска»

Идеальное время

Как менеджер-посредник

7. Легитимизировать и повторить их чувства обратно к ним

8. Найдите возможность признать свою неправоту или то, что вы могли бы сделать лучше

10. Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности

11. Делитесь выводами и применяйте полученные знания для следующего раза

12. Создавайте пространство для разговора и открывайте каналы для разрешения конфликтов

Применение этих методов разрешения конфликтов на практике

Каковы ваши основные методы разрешения конфликтов?

Пять шагов к разрешению конфликтов

Шаг 1: Определите источник конфликта.

Шаг 2: Посмотрите за пределы инцидента.

Шаг 3: Запросить решение.

Шаг 4: Определите решения, которые могут поддержать оба спорщика.

Шаг 5: Согласие.

Связанные курсы, семинары и практикумы AMA

способов управления конфликтами в организациях | Малый бизнес

Оценивайте и понимайте эмоциональные реакции людей

Самосознание — ключ к успеху

Слушайте всех вовлеченных и выслушивайте их взгляды

Решите проблему от ее корней

Принимайте людей всем, чем они являются (и не являются)

Не забывайте о регулярных отзывах

Сотрудничество с командой для создания протоколов разрешения конфликтов

Сотрудничайте с командой для разработки руководящих принципов коммуникации

Обеспечьте соблюдение мер, принятых командой

Убедитесь, что у вас есть нужные люди

7 стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

2. Найдите безопасное и уединенное место для разговора.

8. Для разговора должна быть установлена правильная цель.