Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области

Что такое лояльное отношение?

Что такое лояльное отношение?

ЛОЯЛЬНЫЙ [фр., англ. loyal — букв. верный] — держащийся формально в рамках законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-чему-л., законопослушный. 1) держащийся в границах законности, иногда только внешне, формально; 2) корректно, благожелательно относящийся к кому-, чему-л.

Что такое лояльность простыми словами?

Определение — что такое лояльность Вот это положительное отношение, связанное с субъективной эмоциональной привязанностью, и называется лояльностью. Вы лояльны по отношению к некоторым своим ученикам. Слово «лояльность» заимствовано из французского. «Loyal» переводится на русский язык как «верный».

Что такое лояльность к человеку?

Что значит «лояльный человек» для компании Слово лояльный имеет два значения, которые часто путают. Первое значение — «благожелательный», «уважительный». Например, «лояльно относиться к человеку» означает «уважительно относиться». Второе значение — «верный», «благонадежный».

Что за слово лояльность?

Лояльность — верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя). Лояльность — корректное, благонадежное отношение к кому-либо или чему-либо.

Что такое лояльность руководителя?

По мнению большинства психологов, лояльность должна рассматриваться как определенное эмоциональное отношение человека (субъекта ) к чему-либо или к кому-либо (объекту ), проявляющееся в его поведении и деятельности. …

Что такое лояльное руководство?

Лояльность организации и руководства к своему персоналу — это в первую очередь способность руководства доверять своим сотрудникам. … Лояльные члены команды реже занимаются хищениями, в том числе информационным, никогда не саботируют распоряжений, гораздо более склонны к переработкам.

Что такое лояльность сотрудника к компании?

Под лояльностью — верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. … Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании.

Что для Вас означает лояльность по отношению к работодателю?

Лояльность сотрудника к компании — это доброжелательное отношение подчиненного к работодателю, руководителям, к самой работе и принятым правилам. … Преданный компании и руководству сотрудник боится принести урон, а каждый промах расценивает как личное поражение.

Как проверить лояльность сотрудников?

Методы оценки лояльности

1. оценить текучесть кадров;
2. провести опросы и анкетирование персонала;
3. провести интервью с представителями разных категорий сотрудников из конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью наиболее сильны;
4. провести специальное наблюдение за поведением сотрудников.

Как измерить eNPS?

Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом: (количество промоутеров — количество критиков) деленное на(количество респондентов) и все умноженное на 100. Пример: Вы получили 100 ответов на Ваш опрос.

Как повысить лояльность сотрудников к компании?

Однако существует несколько универсальных факторов, которые способствуют повышению лояльности и поднимают корпоративный дух.

1. Чувство гордости за свою работу …
2. Внимание к личным потребностям сотрудников …
3. Мероприятия для сплочения коллектива …
4. Поощрение увлечений, хобби и заботы о здоровье …
5. Награды, церемонии, конкурсы

Как измерить лояльность?

Лояльность кажется абстрактным понятием, но ее можно измерить, вычислив специальный индекс — Net Promoter Score или NPS….Разделите всех клиентов на три группы:

1. Сторонники (оценка 9–10 баллов). …
2. Нейтральные (оценка 7–8 баллов). …
3. Критики (оценка 0–6 баллов).

Как посчитать лояльность клиентов?

1. Индекс лояльности клиентов или NPS (Net Promoter Score) – показатель приверженности покупателей товару/услуге/компании. …
2. Индекс NPS замеряется с помощью опроса ваших текущих клиентов. …
3. Для расчета индекса лояльности разделите всех опрошенных на 3 группы в зависимости от оценки, которую они вам поставили.

Как рассчитать лояльность клиентов?

как жэк подсчитывается индекс потребительской лояльности (ИПЛ)? ИПЛ = (История клиента + Сумма покупки + Желание повторной покупки + Предпочтение товара + Готовность рекомендовать) / 5. В цифрах примером подсчет ИПЛ: 100 (долгая) + 50 (средняя) + 100 (высокое) + 100 (сильное) + 50 (возможно) = 400 / 5 = 80.

Как рассчитать индекс NPS?

В каждой группе найдите общую сумму ответов. Для получения процентного значения разделите полученную сумму на общее количество ответов в опросе. После этого вычтите процент критиков из процента промоутеров — это и будет Ваш показатель NPS.

Что такое нпс в продажах?

Индекс NPS (англ. Net Promoter Score) — индекс определения приверженности потребителей товару или компании (индекс готовности рекомендовать), используется для оценки готовности к повторным покупкам. Является одним из главных индексов измерения клиентской лояльности.

Какой показатель NPS считается хорошим?

NPS может варьироваться между -100 и 100, где -100 – худший, а 100 – лучший результат. В целом, NPS выше 30 считается хорошим результатом, больше 50 – отличным, и больше 70 – великолепным.

Для чего нужен NPS?

NPS – индекс потребительской лояльности, отражающий отношение клиентов к компании. Он показывает, насколько покупатели привержены бренду, есть ли среди них те, кто готов рекомендовать интернет-магазин в своем окружении.

Что такое NPS и CSI?

NPS – индекс потребительской лояльности, отражающий готовность рекомендовать компанию другим клиентам; CSI – индекс удовлетворенности клиентов.

Как повысить показатель нпс?

Лояльность клиентов: как увеличить NPS

1. Замеряйте его постоянно, хотя бы 1 раз в месяц;
2. Улучшайте продукт, исходя из полученных рекомендаций клиентов;
3. Изменяйте все по по принципу PDCA (Планируй-делай-проверяй-меняй).

Что значит CSI?

CSI — аббревиатура: Crime Scene Investigation — название вымышленной криминалистической лаборатории (по аналогии с Crime Scene Analysts, реальным подразделением полиции Лас-Вегаса) из американской телефраншизы: … «C.S.I.: Киберпространство» — телесериал (2015—2016), ответвление сериала «C.S.I.: Место преступления».

Что такое NPS и почему это важно?

NPS или Net Promoter Score — это индекс потребительской лояльности, который показывает отношение клиентов к бренду. Индекс оценивает готовность клиентов порекомендовать вашу компанию знакомым.

Что такое CSI?

Индекс удовлетворенности потребителей (CSI) – маркетинговый показатель и метод оценки качества маркетинга компании. Термин происходит от английского customer satisfaction index (CSI) — индекс удовлетворенности клиентов. Цель расчета индекса удовлетворенности потребителей – точнее оценить качество маркетинга компании.

Что позволяет измерить показатель CSI?

С помощью CSI легко оценить: уровень удовлетворенности отдельным процессом, товаром, услугой компании; общий уровень удовлетворенности клиента от взаимодействия с компанией; уровень удовлетворенности клиентов у компании-конкурента.

Что такое CSI Сбербанк?

п. Индекс CSI, который характеризует удовлетворенность клиентов обслуживанием в отделениях Сбербанка, составляет 9,1 балл из 10 возможных. … «Наши опросы показывают, что главные причины готовности клиентов рекомендовать Сбербанк — это надежность и качество обслуживания.

Как расшифровывается нпс?

Неигровой персонаж (от англ. Non-Player Character) — персонаж в ролевых играх, которым управляет не игрок, а компьютер или мастер.

Что такое Детракторы?

детракторы — критики товара/услуги. Методика определения отношений клиентов к товару/услуге, в итоге, индекса чистой поддержки, сводится к процедуре оценки клиентами их готовность посоветовать товар/услугу коллеге или другу, по шкале от 0 (маловероятно) до 10 (весьма вероятно).

Как рассчитывается показатель CSI?

CSI = sum Wj (Pij — Eij), где На втором этапе респондентов просят высказать свою оценку, по тем же критериям, качества работы исследуемой компании и трех ближайших конкурентов.

Значение, Определение, Предложения . Что такое лояльное отношение

• Онлайн-переводчик
• Грамматика
• Видео уроки
• Учебники
• Лексика
• Специалистам
• Английский для туристов
• Рефераты
• Тесты
• Диалоги
• Английские словари
• Статьи
• Биографии
• Обратная связь
• О проекте

Примеры

Значение слова «ЛОЯЛЬНЫЙ»

Держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-чему-н..

Смотреть все значения слова ЛОЯЛЬНЫЙ

Значение слова «ОТНОШЕНИЕ»

Взаимная связь разных величин, предметов, действий.

Смотреть все значения слова ОТНОШЕНИЕ

Предложения с «лояльное отношение»

Я сказал ему, что в тот же день перед встречей с ним я видел г-на Ющенко, который выражал лояльное отношение к г-ну Кучме.

Другие результаты

Отношение Армянской апостольской церкви к другим действующим религиозным организациям и общинам, охраняемым законом, лояльное.

Это имеет особое отношение к конфликтам между многочисленными лояльностями.

Наконец, лояльность отличается тем отношением, которое субъекты лояльности имеют к другим людям.

В самом деле, Гретель, он был послан туда, потому, что он не сообщил властям о лояльности его отца в отношении к Партии.

Аналогичный вывод был сделан в отношении члена Шинн Фейн Патрика Шанагана, который был убит лоялистскими военизированными формированиями.

Вендландт и Шредер изучали сопротивление потребителей программам лояльности, встречающимся в сфере маркетинга отношений.

ХАД имел некоторый успех в обеспечении племенной лояльности, но многие из этих отношений были непостоянными и временными.

ХАД имел некоторый успех в обеспечении племенной лояльности, но многие из этих отношений были непостоянными и временными.

Результаты работы таких организаций были лояльны, или, как минимум, не критичны, по отношению к СССР.

Это довольно ярко проявляется в ситуации, когда патриотически настроенные лица прежде всего ценят лояльность по отношению к своей группе и хотят свести к минимуму возможные конфликты в ее лоне.

Но вернемся к главному сценарию: путинский гамбит в Сирии является намеком для Ирана — будьте лояльны по отношению к Москве, и шиитский полумесяц снова будет в деле: Иран, Ирак, Сирия, «Хезболла».

Париж был центром русской иммиграции в Европе, и Франция в целом проявляет большую лояльность по отношению к Москве, чем другие европейские страны.

Сайт создал независимую онлайновую альтернативу традиционному телевидению и печатным изданиям, лояльным по отношению к власти.

Ваша лояльность по отношению к собственным захватчикам очень трогательна.

Кое-кто говорил о необходимости соблюдать лояльность по отношению к мистеру Джонсу, которого они называли не иначе, как хозяин, или отпускали идиотские замечания типа

Они воспевали Саддама, а теперь объявили о своей лояльности по отношению к Джорджу У. Бушу.

Чувствуется, что ты более лоялен по отношению к Сави.

Даже если я отыщу Мир, который не так лоялен по отношению к Империи, как Геликон, какой Мир готов к восстанию?

Он был абсолютно лоялен по отношению к мисс О’Шонесси.

Душевный покой не может существовать, но нужно сохранять лояльность по отношению к себе.

Я понимаю ваше желание быть лояльным по отношению к человеку, служившему под вашим командованием так долго.

У меня не сложилось впечатления, что ты испытываешь лояльность по отношению к инспектору Мортон.

Фанатская лояльность-это лояльность, которую чувствует и выражает фанат по отношению к объекту своего фанатизма.

На самом деле, термин фанат часто используется как оскорбление по отношению к другим фанатам, которые считаются неразумными, высокомерными или чрезмерно лояльными к выбранному ими знаку любви.

В настоящее время Эрен задержан за нарушение субординации, и его друзья выражают сомнение в его лояльности к ним и Паради по отношению к Зику, ссылаясь на роль Эрена в смерти Саши.

Однако, вопреки британским опасениям восстания в Индии, начало войны ознаменовалось беспрецедентным проявлением лояльности и доброй воли по отношению к Британии.

Шаль критиковал то, что он считал государственной изменой и ложью по отношению к французским алжирским колонистам и лояльным мусульманам, которые доверяли ему, и заявил об этом.

Девочки также демонстрируют более длительную лояльность к персонажам в игрушках и играх, продаваемых по отношению к ним.

Исключительная лояльность исключает лояльность по отношению к другим людям или группам, а неисключительная лояльность-нет.

---

На данной странице приводится толкование (значение) фразы / выражения «лояльное отношение», а также синонимы, антонимы и предложения, при наличии их в нашей базе данных. Мы стремимся сделать толковый словарь English-Grammar.Biz, в том числе и толкование фразы / выражения «лояльное отношение», максимально корректным и информативным. Если у вас есть предложения или замечания по поводу корректности определения «лояльное отношение», просим написать нам в разделе «Обратная связь».

Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании. Раздел «Советы от психолога»

Что такое лояльность? Обычно каждый из нас на интуитивном уровне без особого труда отличает лояльное поведение человека от нелояльного. В общем смысле, лояльность — это чувство преданности по отношению к чему-то.

Сразу же хотелось бы развести понятия «лояльность» и «благонадежность». Под благонадежностью мы понимаем следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью — верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность — на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие — те, что ранее не были частью представлений о компании.

Более ярко вы ощутите важность лояльности, если представите, что значит лояльность, то есть верность, в ситуации человеческих взаимоотношений, например, с вашим другом или супругом (супругой). Верность близкому человеку — означает надежность, уверенность в том, что чтобы ни случилось, вы все равно будете в одной «связке».

А верность своим собственным принципам, которые сформировались у вас в течение долгого времени? На сегодняшний день они определяют ваши жизненные позиции, вы руководствуетесь этими принципами, доверяете им.

Итак, лояльность характеризуется следующими важными моментами:

—	безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;
—	честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;
—	чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения;
—	готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности.

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

Уровни лояльности персонала

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда сможете выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет.

Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка.

Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного профессионала требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

Для обеспечения данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

Высшие уровни лояльности — это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности. Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна — она является сама собой разумеющейся.

Факторы, способствующие возникновению лояльности персонала

Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.

Прежде всего — это прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании — главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Поэтому во время собеседования целесообразно задать кандидату ряд следующих вопросов:

—	«Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами и с руководством на предыдущем месте работы?»
—	«Что Вас устраивало и чем Вы были не достаточно довольны, то есть что хотелось изменить?»
—	«Какими должны быть, по Вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Показательные для нас аспекты ценностных ориентаций можно выделить также в собеседовании, получив ответы кандидата на следующие вопросы:

—	«Что бы Вы никогда не допустили в отношениях внутри компании?»
—	«Что для Вас значит согласие внутри организации?»
—	«Основные принципы, которыми Вы руководствуетесь в жизни?» и др.

Оказание внимания работнику со стороны компании — немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно — мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляло его с днем рождения, для другого — составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего — близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга. Сотрудник в той же степени должен идти навстречу компании, в которой компания должна заботиться о нем.

Если в организации царит стальная атмосфера жестких правил с пренебрежением всего, что не касается работы, и стремлением любой ценой, даже ценой самого сотрудника, добиться поставленной цели, вряд ли работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и готовность кинуться «и в огонь, и в воду». А преданность компании подразумевает именно это.

Следующее условие возникновения доверия к компании — это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.

А теперь подумайте, чем могут гордиться ваши сотрудники? Не лично вы, а именно ваши сотрудники? Уверена, вы вспомните не одно достоинство, которым, на ваш взгляд, можно гордиться. Но вот знают ли об этом другие? Если нет, то вы можете теперь этим воспользоваться. К тому же, никогда не поздно создать что-то новое — то, чем ваша компания будет принципиально отличаться от других, «выбиваться» из ряда похожих.

Иногда выделиться можно самым оригинальным способом — включите свое воображение! Например, самой высокой зарплатой в вашем городе или самым полным социальным пакетом «все включено» или самым необычным нововведением (как на уровне производства или на уровне условий деятельности, так любой другой «изюминкой»).

Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания — работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) — является условием возникновения лояльности.

Оценка лояльности персонала

Для того, чтобы определить удовлетворенность сотрудников элементами этой системы, вы должны ответить на следующие вопросы:

1)	знают ли ваши сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к уменьшению размера оплаты труда?
2)	соответствуют ли уровень и образ жизни ваших работников уровню и образу жизни работников той же сферы деятельности в других компаниях (выше, ниже или соразмерен)?
3)	поддерживаете ли вы создание чрезмерных привилегий руководства, которые увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?
4)	заботитесь ли вы о том, чтобы работники изначально знали свои шансы на карьерный рост?
5)	справедливы ли ваши критерии оценки успешности работы ваших сотрудников?

Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л. Г. Почебут и О.Е. Королевой. Она заключается в следующем.

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб.: Речь. — 2001. С. 283 — 287.

Сотруднику выдаются карточки со следующими суждениями:

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.

10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20. Работа должна приносить неудовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.

36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Каждый пункт приводимого перечня — отдельная карточка.

Вместе с карточками работнику выдается ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

 Профессия_____________________________________ Пол_______ Возраст_______

11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1

Кроме того, работнику выдается следующая инструкция:

Уважаемый сотрудник организации, фирмы, компании!

Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра – это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 – максимально негативное отношение, а градация 6 – нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным.

Благодарим за сотрудничество!

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если же испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно нелоялен к своей организации.

* * *

В заключение выделим следующие черты характера, которые особенно ценны для коллектива в руководителе, то есть в вас:

—	справедливая строгость и требовательность;
—	целеустремленность;
—	отсутствие взгляда «свысока», равное отношение ко всему персоналу, справедливое оценивание, отсутствие предвзятости;
—	терпимость к работникам, лояльность;
—	непротиворечивость указаний, действий, т. е. когда о вас можно сказать, что «он (она) знает, чего хочет»;
—	способность ясно излагать свои требования, быть последовательным.

Начните с себя, создайте предпосылки для лояльности и лояльность со стороны сотрудников не заставит себя ждать. И помните, что к этому случаю фраза «не подтверждаешь, так хотя бы не опровергай» не подходит — доверие нужно заслужить.

Также по этой теме:

• Книги по этой тематике в разделах: Организация и оплата труда, охрана труда, Управление персоналом и кадровая работа
• Другие статьи по этой тематике

Это отношение? Или поведение? : 4Hoteliers

Люди, пытавшиеся определить лояльность клиентов, обычно подходили к ней с одной из двух разных сторон — отношения и поведения. Хотя каждое из этих указаний верно, они имеют разные последствия и приводят к очень разным рецептам для бизнеса. (Это аналогично, но я не думаю, что оно точно соответствует различию Эстабана Кольского между «эмоциональной» и «интеллектуальной» лояльностью.) Поведенческое определение лояльности подразумевает, что лояльность — это состояние души. Согласно этому определению, покупатель является «лояльным» к бренду или компании, если у него положительное, предпочтительное отношение к ней. Им нравится компания, ее продукция или ее бренды, и поэтому они предпочитают покупать у нее, а не у конкурентов компании. В чисто экономических терминах поведенческое определение лояльности потребителей будет означать, что кто-то, кто готов платить больше за марку А по сравнению с маркой Б, даже если продукты, которые они представляют, фактически эквивалентны, является «лояльным» к марке А. Но акцент делается на «готовности», а не на фактическом поведении как таковом. Таким образом, с точки зрения отношения, повышение лояльности покупателя практически эквивалентно повышению предпочтения покупателя к бренду. Он тесно связан с удовлетворенностью клиентов, и любая компания, желающая повысить лояльность с точки зрения отношения, сосредоточится на улучшении своего продукта, своего имиджа или других элементов обслуживания клиентов по сравнению со своими конкурентами. Поведенческое определение лояльности, с другой стороны, опирается на фактическое поведение клиента, независимо от отношения или предпочтений, лежащих в основе этого поведения. Согласно этому определению, клиент является «лояльным» к компании, если он покупает у нее, а затем продолжает покупать у нее. Лояльность связана с повторной покупкой, независимо от каких-либо внутренних установок или предпочтений. В поведенческом определении лояльность — это не причина, а результат предпочтения бренда. Компания, стремящаяся повысить лояльность клиентов, сосредоточится на любой тактике, которая на самом деле увеличит количество повторных покупок, — тактике, которая может легко включать, не ограничиваясь этим, улучшение предпочтения бренда, качества продукта или удовлетворенности клиентов. По разным причинам Марта Роджерс и я всегда предпочитали работать с поведенческим определением лояльности клиентов, потому что оно просто более полезно и практично. Вы можете наблюдать за поведением, в то время как вам нужно проводить опросы и опросы, чтобы оценить отношение. Но это не означает, что мы считаем лояльность отношения неважной. Позитивные установки, как правило, стимулируют позитивное поведение. Как уже было сказано, определение лояльности исключительно как отношение просто бесполезно. Во-первых, поведенческая лояльность и предпочтение бренда излишни, так зачем вообще вводить отдельный термин? Более того, отношение может существовать совершенно отдельно от любых продолжающихся отношений со стороны клиента, и это просто противоречит общепринятому английскому определению слова «лояльность». Покупатель А и покупатель Б могут иметь одинаково лояльное отношение к определенному продукту, но что, если покупатель А никогда раньше не потреблял этот продукт, а покупатель Б в прошлом потреблял его регулярно? Гораздо более полезной концепцией отношения является не «лояльность», а просто «предпочтение». Наконец, на наш взгляд, концепция лояльности клиентов должна иметь как можно более прямую связь с финансовыми результатами компании. То есть мы должны быть в состоянии «сопоставить точки» между любыми стратегиями и тактиками, которые компания использует для повышения лояльности своих клиентов, и фактическими экономическими результатами этих действий. Предприятие должно иметь возможность видеть явную и непосредственную экономическую выгоду в результате лояльности клиента. Например, в статье Гупты, Лемана и Стюарта «Ценность клиентов» для Журнала маркетинговых исследований (2004 г.) [вы можете скачать ее бесплатно здесь из списка статей Гупты] четко анализируется экономическая ценность повышения лояльности, в отличие от к увеличению маржи или эффективности привлечения клиентов. Если, с другой стороны, лояльность — это просто отношение, то она не имеет непосредственного экономического результата. Внутренние установки не имеют внутренней ценности для фирмы, потому что нет финансового результата, который можно было бы измерить до тех пор, пока эти установки каким-то образом не проявляются в действиях. Peppers & Rogers Group — консалтинговая фирма в области управления, признанный ведущий мировой авторитет и признанный идейный лидер в области клиентоориентированных стратегий и лежащих в их основе бизнес-инициатив. Основан в 1993 Дона Пепперс и Марты Роджерс, доктора философии, Peppers & Rogers Group изобрели термин «маркетинг один на один», чтобы проиллюстрировать важность разного отношения к разным клиентам, и преобразовали концепции в практические методологии, обеспечивающие финансовые результаты для компаний. Перепечатано с разрешения. 2012 Peppers & Rogers Group. Все права защищены. www.peppersandrogersgroup.com

4 Характеристики отношения как барометра лояльности сотрудников

Генри Форд понимал, что для успеха компании лучшие сотрудники должны быть лояльны к компании. Чтобы снизить высокую текучесть кадров и повысить производительность, он сделал то, что превратило его компанию в мощный центр на несколько десятилетий вперед. В 1914 году Форд предложил 5 долларов в день (сегодня 120 долларов), что вдвое превышало ставку большинства рабочих во время промышленной депрессии. Он моментально привлек в компанию всех лучших механиков, а барометр лояльности сотрудников зашкаливал! Генри добился больших успехов, наняв этих новых лояльных сотрудников. Он был пионером своего времени, который продолжает вдохновлять нынешних и будущих предпринимателей, желающих стать лидерами на своих рынках.

Генри реализовал несколько других вещей, которые повысили лояльность сотрудников, что привлекло еще больше лучших специалистов. Он был силой, с которой считались все компании на рынках Детройта. Можете себе представить стресс его конкурентов? Они были вынуждены уравнять заработную плату или потерять своих лучших механиков. Он был абсолютным мастером шахмат, который всегда шел на мат! Я думаю, что Генри понял, что есть 4 характеристики отношения, которые определяют лояльность сотрудников. Он знал, что, давая сотрудникам то, в чем они больше всего нуждались в этот период времени, барометр этих 4 характеристик отношения указывал на самые высокие уровни.

Содержание

Мы можем сосредоточиться на сотрудниках, которые имеют высокий уровень чувства принятия, благодарности за компанию и ежедневную работу, оптимизм в достижении и преодолении препятствий, а также устойчивость к преодолению всех неудач в качестве индикаторов. лояльности к компании. Каждый из них приведен ниже более подробно для более четкого понимания того, как распознать лояльного сотрудника.

#1 Характеристики отношения – Принятие

Существует правильный и неправильный способ мысленно обрабатывать ошибки, которые случаются в нашей повседневной работе. Сотрудник, способный смириться с неудачей и двигаться вперед, не пропуская ни секунды, правильно обработает ошибку. Они будут продолжать заниматься своей работой и продолжать бросать себе вызов каждый день. Сотрудник, который зацикливается на колесе ошибок, отстает и еще больше разочаровывается в своей рабочей нагрузке и членах команды. Они будут мысленно отмечаться, выполняя дневной лимит рабочей нагрузки, необходимый для того, чтобы не выделяться среди толпы.

Принятие. Сотрудник, который взаимодействует со своими менеджерами, коллегами и лидерами, будет чувствовать себя принятым и останется лояльным к компании.

#2 Характеристика отношения – Благодарность

Намек на благодарность, приправленный в течение дня, повышает производительность труда сотрудников на двадцать процентов. Все, что им нужно сделать, это просто сказать «Спасибо» тому, кто помог им выполнить задачу в течение дня. Открытое признание изменяет химические вещества в мозге, вызывая цепную реакцию, которая дает положительные результаты в течение оставшейся части дня. Это маленькая вещь с большим влиянием. Развитие отношения благодарности может изменить курс организации, привлекая к ней внимание в своей отрасли.

Благодарность. Если сотрудник проявляет эмоции и выражает признательность за свою работу, это повысит его личное благополучие и счастье. Сотрудник проявит высокий уровень энергии, оптимизма и сочувствия по отношению к другим в организации.

#3 Характеристики отношения – оптимизм

Оптимистичные сотрудники будут продвигать проекты даже перед лицом невзгод. Они твердо верят в использование позитивного рефрейминга (изменение нашей точки зрения на опыт, чтобы увидеть его в более позитивном свете) для решения большинства ситуаций в жизни, на работе. Например, сотрудник, который недавно провалил экзамен в одном из своих классов, расстроил клиента, устраняя неполадки с тикетом, и не вспомнил о еженедельном собрании команды, мысленно превратит это в нечто, похожее на следующее: «Я попробую завтра еще раз». вместо этого: «С этого дня уже никак не оправиться». Этот оптимистичный сотрудник передастся другим сотрудникам, что создаст эффект домино во всей организации.

Оптимизм. Сотрудник выполнит поставленную задачу за очень короткий промежуток времени и будет говорить активным голосом в течение всего рабочего дня.

#4 Характеристики отношения – устойчивость

Сотрудник, который быстро оправляется от неудач и остается устойчивым в неблагоприятные времена, проявит сильные признаки лояльности к компании. Ниже приведены сильные признаки стойкого сотрудника:

•  Сильная целеустремленность
• Используйте надежные стратегии решения проблем
• Хорошее чувство юмора
• Поддерживает здоровый образ жизни
• Здоровое чувство контроля

Устойчивость — «Человеческая способность выдерживать нагрузки подобна бамбуку — гораздо более гибкая, чем вы можете себе представить на первый взгляд». Вы захотите следить за гибкостью внутри сотрудника.

Генри Форд пережил непрерывный успех на протяжении всей жизни благодаря своей способности распознавать 4 характеристики отношения, необходимые для всех сотрудников. Он выяснил, что нужно сотрудникам, чтобы активировать эти 4 характеристики отношения, и смог создать беспроигрышный вариант для всех. Генри однажды сказал: «Собраться вместе — это начало; держаться вместе — это прогресс; совместная работа – это успех». Давайте все выясним текущий пульс наших рынков, чтобы помочь нашим сотрудникам, менеджерам и лидерам собраться вместе и работать вместе, чтобы создать резервную копию лояльности в наших организациях.

» Если и есть какой-то секрет успеха, то он заключается в способности понимать точку зрения другого человека и видеть вещи с точки зрения этого человека, а также со своей собственной.» Генри Форд

Изучение неявного и явного отношения сотрудников к подлинной организационной лояльности между компаниями. Чтобы победить в войне талантов, компании должны приложить все усилия для удержания сотрудников и снижения текучести кадров. В Соединенных Штатах средний срок пребывания работников в должности составляет около 4,2 года, а в Соединенном Королевстве средний срок пребывания в должности, как правило, очень короткий на протяжении всей карьеры человека. Несмотря на распространенное в азиатских странах понятие «работа на всю жизнь», преобладают схожие тенденции. В 2017 году в Японию переехало 311 миллионов человек, и эта цифра неуклонно росла 7 лет подряд; даже в Корее, несмотря на очень высокий уровень безработицы среди молодежи, уровень выхода на пенсию новых сотрудников со стажем работы менее 4 лет составляет более 50%.

Это приводит к огромным потерям для работодателей (Statistics Korea (KOSTAT), 2019 г.).; Wall Street Journal, 2018), что в итоге повлияет на экономику в целом. В свете этих статистических данных повышение лояльности сотрудников к организации все чаще становится предметом исследований и признается решающим фактором эффективного управления талантами и организационного развития.

Преданность организации можно определить как искреннюю преданность организации. Это порождает чувство идентичности и самопожертвования одновременно, вовлекая сотрудника умственно и физически, а также требуя от него посвящения своего времени организации. Это отношение, которое заставляет работника действовать в соответствии с нормами и ценностями организации (Лэдд, 19 лет).67; Эшфорт и Маэль, 1989). Blau (1986) обнаружил, что лояльность к организации положительно коррелирует с низкой текучестью кадров и улучшенной способностью достигать целей, а Caldwell et al. (1990) также обнаружили, что лояльность к организации соответствует сильной личной идентификации с этой организацией. Положительные эффекты построения сильной организационной культуры проявляются как индивидуально, так и систематически. Бейлин (1993) утверждал, что сильное доверие к организации мотивирует сотрудников выполнять свои обязанности и прививает чувство ответственности перед организацией, тем самым повышая лояльность организации. Во многих исследованиях делового администрирования и HRD (развитие человеческих ресурсов) организационная лояльность естественным образом выступает в качестве важного фактора на корпоративной сцене; действительно, Болдуин и др. (2001) утверждали, что это важный фактор производительности и приверженности сотрудников.

Это оставляет нас перед фундаментальным вопросом: существуют ли другие способы выявления сотрудников, которые с наибольшей вероятностью будут лояльны к своим компаниям? Большинство тестов, измеряющих организационную лояльность, основаны на опросниках, которые по своей сути субъективны и не могут полностью отразить истинную природу чувств сотрудников. Заполняя анкеты организационной лояльности, сотрудники могут беспокоиться о том, что если их баллы лояльности будут низкими, это поставит их в невыгодное положение или откроет для них негативные оценки внутри организации, и эти тревоги или сомнения могут повлиять на их ответы. В предыдущих исследованиях большинство людей были склонны сознательно искажать свои ответы, чтобы казаться более нравственно чувствительными к неудобным вопросам, таким как раса, пол и идентичность, которые требуют «социальной желательности» (Greenwald and Banaji, 19).95; Гринвальд и др., 1998 г.; Там и др., 2010 г.; Хан и др., 2017). Таким образом, проверка организационной лояльности должна проводиться таким образом, чтобы ограничивать возможности для осознанных суждений и способствовать автоматическим и искренним ответам. Для этого необходимо измерять бессознательные впечатления, а не сознательно цензурированные. «Тест имплицитных ассоциаций (IAT)» — один из таких способов оценки этих бессознательных мнений, поскольку часто можно предсказать глубокие мысли, намерения и поведение, исследуя общие человеческие установки.

Отношения можно разделить на явные и неявные. Явное отношение — это реакция, основанная на сознательном суждении, и ее можно измерить непосредственно с помощью самоотчета. С другой стороны, неявные установки представляют собой бессознательные предубеждения, которые не могут быть восприняты сознательно, и поэтому исследуются с использованием когнитивных показателей или экспериментальных методов, таких как IAT и Dot-зонд (Wojnowicz et al., 2009). Поскольку эксплицитная установка является сознательной реакцией, возможны ложные или искаженные ответы. С другой стороны, ложно сообщить об имплицитном отношении труднее (Fazio et al., 19).95). Таким образом, оценка имплицитных установок с использованием этих когнитивных показателей может предоставить более богатую информацию об установках сотрудников, поскольку вопросы, которые появляются в этих оценках, предназначены для отражения более широкого спектра существенных человеческих установок, чем ответы на простой опросный лист.

Целью IAT является измерение имплицитного отношения. Имплицитная установка включает в себя бессознательные мысли, намерения, диспозицию и отзывчивость. Однако явное отношение — это реакция, возникающая в результате сознательного мышления, и ее измеряют с помощью анкеты самоотчета. В предыдущих исследованиях IAT обычно изучали корреляцию с анкетами для самоотчетов. Проверка также осуществляется посредством корреляции, и также определяется значение ответов. Другими словами, имплицитная установка подразумевает бессознательную организационную лояльность, организационную приверженность и намерение сменить позицию. Поэтому в исследовании изучалась корреляция с самооценкой анкеты, которая содержит сознательное и явное отношение. Среди элементов самоотчета (шкалы), которые измеряют эксплицитные установки, мы также исследуем корреляцию со шкалами, имеющими близкое значение или атрибут.

Исследования IAT (например, McConnell and Leibold, 2001; Hofmann et al., 2005; Yovel and Friedman, 2013; Harrison and Lakin, 2018) интерпретировали корреляцию и связь между имплицитным отношением, оцениваемым IAT, и явным отношением, оцениваемым самостоятельно -отчетная анкета. В этих исследованиях вопросы в анкете для самостоятельного заполнения не назывались явными вопросами. Эти вопросы рассматривались как вопросы, содержащие переменные отношения человека. Изучение корреляции аналогичных анкет самоотчетов с результатами и установками IAT является наиболее широко практикуемым методом в исследованиях IAT.

Исследования эффективности ИАТ, как и ожидалось, показали, что имплицитная установка (бессознательная установка) часто расходится с сознательно проявляемой установкой. Применительно к отношению к чувствительным субъектам Гилберт и Рикеттс (2008) обнаружили, что сознательные реакции и результаты IAT сильно отличаются. Многие аналогичные исследования также выявили неявные расовые предрассудки. Например, в исследовании Wojnowicz et al. Фотографии чернокожих или белых людей были представлены участникам на экране компьютера, где присутствовали категории, указывающие на положительные или отрицательные оценки. Им одновременно предъявлялись либо положительные, либо отрицательные слова, и их просили отсортировать их вместе с фотографиями по любой из категорий предпочтения. Когда были измерены явные установки относительно того, как следует отвечать на вопросник, раса испытуемых на фотографиях не привела к значительным различиям. Однако в IAT участники тратили больше времени на выбор положительных слов, когда им предъявлялись фотографии, на которых были изображены чернокожие, чем когда на фотографиях были белые (Wojnowicz et al., 2009).). В исследовании, посвященном восприятию пожилых людей, неявные установки были последовательными, в то время как явные установки были непоследовательными (Vaes et al., 2003; Tam et al., 2010; Lee and Bang, 2012). Следовательно, исследование имплицитной установки с большей вероятностью даст последовательный и верный ответ. Поскольку эксплицитная установка, соответствующая сознательной реакции, и имплицитная установка, представляющая бессознательную реакцию, могут различаться, ИАТ необходимо обязательно использовать для исследования имплицитных установок, исключающих сознательное суждение, поскольку это позволяет нам получить более искренние ответы. Помимо того, что респонденты менее склонны к сознательному манипулированию, показатели IAT легко поддаются количественной оценке и могут быть стандартизированы с помощью статистического анализа. IAT используется все чаще, поскольку такие сети, как Интернет, упрощают его администрирование (Cho and Bang, 2003; Han et al., 2017).

Таким образом, чтобы разработать и проверить тест организационной лояльности с использованием IAT, описанное здесь исследование проводилось в три этапа. Во-первых, инструмент тестирования IAT, OL-IAT (Организационная лояльность-IAT), был разработан для измерения неявного отношения к организационной лояльности. Во-вторых, была оценена корреляция между неявным и явным отношением к организационной лояльности. Наконец, баллы использовались для оценки согласованности отношений в соответствии с положением сотрудника в организации.

Метод исследования

Участники

Исследование проводилось на сотрудниках компании «P» в Корее, одной из крупнейших компаний по производству стали в мире. Для разработки OL-IAT на структурированные вопросы ответили 15 сотрудников компании P и 3 сотрудника других компаний. Разработанный таким образом OL-IAT затем был применен к 127 сотрудникам (109 мужчин и 18 женщин) «Компании П», которые прошли внутренний курс обучения. Служебные чины (классы) были трех видов: штабные, помощники управляющего, управляющие. Средний возраст составил 30,23 года (SD = 7,06). Отражая более широкую демографию сталелитейной промышленности, доля сотрудников-мужчин была высокой. Сотрудники приняли участие в этом исследовании во время прохождения программы обучения. После начальной тренировки участники делали перерывы не менее 30 минут перед выполнением экспериментальных тестов. В качестве компенсации за участие были предоставлены канцелярские товары и прохладительные напитки. В целях соблюдения исследовательской этики мы провели эти эксперименты в соответствии с этическими процедурами, реализованными в предыдущих исследованиях.

Процедура

Сначала были выбраны подходящие слова, адаптированные специально для разработки OL-IAT. Целевые категории, символизирующие компанию, были выбраны случайным образом на основе ответов 15 сотрудников «Компании П» на открытые вопросы об образах и мыслях, связанных с компанией. Кроме того, исследователи получили аналогичные ответы от трех сотрудников «компании S» в качестве источника сравнения с некорпоративными сотрудниками. «Компания S» является представительной глобальной компанией в Корее и привлекает большое количество потенциальных сотрудников, поскольку считается желанным местом для работы. Ниже приводится обоснование выбора компании S в качестве объекта сравнения с компанией P. Во-первых, компании P и S достигли 9 долларов США.миллиардов (10 триллионов вон) продаж и 900 миллионов долларов США (1 триллион вон) операционной прибыли за последние 20 лет в Корее. Также обе компании имеют схожие масштабы управления, которые можно сравнивать друг с другом. Во-вторых, обе компании сыграли ключевую роль в быстром экономическом росте Кореи в 1960-х и 1970-х годах, поскольку корейцы рассматривают общие факторы делового имиджа и ситуации и часто их сравнивают. В-третьих, с точки зрения мыслей и установок сотрудников обе компании требуют одинаковых условий и сроков их найма. По данным многих агентств по трудоустройству, студенты колледжей выбрали две компании как наиболее востребованные. В-четвертых, сотрудники компании P часто сравнивают свою компанию с S при определении уровня вознаграждения за свою работу. Это потому, что обе компании имеют одинаковую заработную плату, политику социального обеспечения и условия труда. Для проверки выборки для сравнения были опрошены 50 сотрудников компании P, из них 42 (84%) указали компанию S.

При разработке теста были выбраны оценочные категории для выявления ассоциаций «нравится-не нравится» или «положительно-отрицательно» на основе слов «подход-избегание», предложенных Остафином и Палфаи (2006) для разработки таких тестов. В списке слов приближения-избегания слово приближения указывает на ассоциацию, которая предпочтительна и желательна, а слово избегания указывает на ассоциацию, которой избегают и желательны. Слова приближения-избегания могут быть мощным способом предсказать реальное поведение, потому что они четко воплощают мотивационные черты, которые могут вызвать поведение или характеризуют зависимость. После того, как OL-IAT был разработан, он был применен к 127 сотрудникам «компании P», и одновременно была применена шкала самоотчета для измерения явных установок. Таким образом, мы измерили как имплицитное, так и явное отношение сотрудников к «компании П». Исследователи изучили корреляцию между OL-IAT и самооценкой тестов, используя статистический анализ ответов, и подтвердили степень совпадения ответов испытуемых по рангу (классу).

IAT

IAT (Тест имплицитных ассоциаций) — это метод интерпретации имплицитных установок, представляющих бессознательные намерения, путем определения силы ассоциации между словами в зависимости от времени отклика (Wojnowicz et al., 2009). Основная предпосылка теста заключается в том, что словесные стимулы предъявляются на мониторе компьютера, и участники реагируют. Есть два типа слов, которые используются в качестве словесных стимулов: «целевые категории» и «оценочные категории». Целевые категории включают слова, которые символизируют или представляют экспериментально оцениваемые объекты. Например, если мы хотим охарактеризовать «Соединенные Штаты», «звезды и полосы», «Белый дом» или «Статуя Свободы» могут появиться в целевой категории. Оценочные категории состоят из пар слов, которые могут указывать предпочтения для целевых категорий. Примеры оценочных пар слов включают добро-неприятие, предпочтение-ненависть и приближение-избегание. Когда комбинации этих слов целевой категории и пар слов оценочной категории представляются вместе, интенсивность связи между ними выводится на основе времени, затрачиваемого участником на ответ на слова, при этом имплицитное отношение респондента соответствует физической траектории движения. движения их рук при назначении целей любому из слов в оценочной паре. Это основано на концепции психологической аналогии, согласно которой, если психологический стимул человека силен, он усиливает связь, которую он формирует между двумя стимулами, и сокращает время его реакции. Более низкий стимул, наоборот, приводит к более слабой ассоциации и более медленной реакции (Greenwald and Banaji, 19).95; Гринвальд и др., 1998). Существует два типа IAT: стандартная «IAT», как мы описали здесь, и «SC-IAT (IAT одной категории)». SC-IAT исследует отношение одного субъекта. Общий IAT может выявить относительные предпочтения между целевыми категориями, но SC-IAT может определить абсолютное предпочтение для одной цели. Оба подхода широко используются в литературе (Karpinski and Steinman, 2006).

IAT (стандартная версия) оценивает относительные предпочтения и подходы. Он измеряет мнение респондента о том, какие объекты или понятия более благоприятны или предпочтительны по сравнению с другими элементами оценивания. В настоящем исследовании в качестве стандарта для сравнения была выбрана известная корейская компания (компания S), которая часто обсуждается в рамках целевой компании (компания P). При подсчете ответов IAT отношения и мысли, которые соответствовали тому, что было открыто указано сотрудниками, оценивались по сравнению с элементами, которые появились для сравнения в оценке.

SC-IAT (версия для одной категории) оценивает абсолютные предпочтения и подход. Он измеряет индивидуальное знакомство и предпочтение как независимую ценность без сравнения с ответами других. Значительная положительная корреляция между ответами SC-IAT и внешним отношением указывает на то, что абсолютное отношение участника и заявленные мысли совпадают. Ответы SC-IAT показали, что у участников этого исследования сложилось положительное впечатление о сталелитейной компании, к которой они принадлежат, исходя из силы наблюдаемых нами корреляций.

Инструменты оценки

OL-IAT (Тест организационной лояльности и имплицитных ассоциаций)

Исследователи разработали OL-IAT как новый инструмент для определения организационной лояльности путем измерения имплицитных установок, соответствующих бессознательным предубеждениям. Слова, выбранные для теста, перечислены в таблице 1, а порядок предъявления слов указан в таблицах 2-1, 2-2. В общей сложности 15 респондентов были случайным образом выбраны из числа сотрудников компании P. Затем респондентам задавали открытые вопросы об их отношении к целевой компании. Их ответами являются стимулирующие слова. Репрезентативное изображение экрана во время тестирования показано на рисунке 1. Каждый шаг называется «блоком», и каждый блок имеет разные правила. Обратная связь основывается на правильном ответе участника. В случае неправильного ответа на экране отображается «X», а время ответа на этот ответ записывается как среднее значение блока плюс 400 мс. Все реакции ограничены временным ограничением от 350 до 1500 мс, а первая и вторая попытки каждого блока обычно исключались из анализа, поскольку время реакции становилось медленнее по мере того, как участник акклиматизировался к задаче. Соотношение предъявления стимулов было скорректировано, чтобы сбалансировать количество ответов левой и правой клавиатуры. Эти параметры задавались в соответствии с установленными стандартами методов исследования ИАТ. Тест-ретестовая надежность составила 0,84 для IAT и 0,81 для SC-IAT.

Таблица 1. Стимулирующие слова.

Таблица 2-1. Процедура ИАТ.

Таблица 2-2. Процедура ИАТ.

Рис. 1. Пример IAT и SC-IAT.

Организационная лояльность

Тест организационной лояльности, разработанный Коулом (2000), измеряет лояльность человека к организации. Всего в тесте 15 вопросов. Каждый вопрос оценивается по 5-балльной шкале Лайкерта, по которой степень согласия участника с данным утверждением оценивается от 1 (полностью не согласен) до 5 (полностью согласен). Более высокие баллы указывают на более высокую организационную лояльность респондента. Пункты включают «Я готов пожертвовать собой на благо компании» и «Соблюдать правила и положения самостоятельно без контроля со стороны начальника».

Организационная вовлеченность

Тест организационной вовлеченности, разработанный Алленом и Мейером (1990), измеряет уровень вовлеченности человека в организацию. Всего тест состоит из 13 вопросов. Каждый вопрос оценивается по 5-балльной шкале Лайкерта, как описано выше. Более высокие баллы указывают на более высокую степень вовлеченности в организацию. Пункты включают: «Я думаю, что есть обязательство оставаться в организации независимо от компенсации». и «Я усердно работал над своим личным и организационным развитием сверх того, что я ожидал от себя».

Намерение текучести кадров

Измерение текучести кадров, основанное на работе Майклза и Спектора (1982) и Мобли (1982), измеряет отношение к переходу между карьерами или местами работы. Он состоит в общей сложности из 7 вопросов, каждый из которых оценивается по 5-балльной шкале Лайкерта, а более высокие баллы указывают на более высокую склонность к текучести кадров. Пункты включают «Я рассматриваю новую работу» и «Если вы переедете в другую компанию, я думаю, что это очень вероятно».

Результаты

Результат теста IAT: «D»

Результаты IAT определяются путем подсчета балла «D», который представляет собой стандартизированное время ответа. Полученные баллы D нормализованы к среднему значению 0 и стандартному отклонению 1. Оценка D также была рассчитана и использовалась для интерпретации результатов предыдущих исследований IAT. Оценка D определяется как среднее значение стандартного балла разницы времени ответа в блоке «исполнение» (блоки 4, 7) и стандартного балла разницы времени ответа блока «практика» (блоки 3, 6). ). Оценка D теста SC-IAT рассчитывается как стандартизированная оценка разницы во времени отклика во время блока «выполнение» (блоки 2, 4).

Описательная статистика

Описательная статистика для участников показана в таблице 3-1. Общее количество сотрудников составило 127 человек (109 мужчин, 18 женщин), а средний возраст — 30,23 года (SD = 7,06). Описательная статистика баллов по каждому из оцениваемых независимых показателей представлена ​​в Таблице 3-2.

Таблица 3-1. Описательная статистика участников.

Таблица 3-2. Описательная статистика результатов.

Корреляционный анализ

Как показано в таблице 4, корреляция между неявными и явными оценками отношения может использоваться для определения того, являются ли общие отношения последовательными. Эксплицитное и имплицитное отношение к организационной лояльности не совпадали, хотя эта корреляция не была значимой. Это говорит о том, что организационная лояльность непостоянна, и многие сотрудники хотят уйти с работы или что их работа неудовлетворительна. Потенциально это может иметь негативные последствия для организации.

Таблица 4. Соотношение итого.

Анализ ранга (класса)

Затем мы попытались понять влияние ранга (класса) на организационное отношение, оценивая, коррелируют ли явные отношения значительно с неявными отношениями. Среди персонала организационная вовлеченность новых сотрудников, как показано в Таблице 5-1, значительно коррелировала с общими результатами IAT. Это согласовывалось с их неявным и явным отношением к организационному взаимодействию. Эти результаты означают, что сотрудники имеют одинаковое отношение к организации. Таким образом, сотрудники будут четко осознавать, что они думают и чувствуют об организации, и будут мотивированы на стабильную адаптацию.

Таблица 5-1. Соотношение кадров.

Таблица 5-2. Корреляция помощника руководителя.

Таблица 5-3. Корреляция менеджера.

Таблица 5-4. Совпадение ранга (класса).

Мы не обнаружили существенной корреляции между всеми переменными при анализе ответов сотрудников класса помощников менеджера, как показано в Таблице 5-2. Поскольку мы наблюдали несоответствие между имплицитными и эксплицитными установками в этом классе, их ответы, вероятно, были фальсифицированы или искажены. Их предпочтения и положительное отношение к организации также были значительно снижены по сравнению с другими классами. В случае класса заместителя генерального директора, как показано в Таблице 5-3, как организационная лояльность, так и организационное участие были значительно коррелированы с оценками SC-IAT. Это означает, что их имплицитные и эксплицитные установки согласуются с организационной тотальностью и организационной вовлеченностью, что менеджеры имеют стабильные и четкие установки и что они согласуются с наиболее благоприятными и активными установками всех сотрудников организации. Когда все результаты были объединены, как показано в Таблице 5-4, было показано, что рядовые сотрудники имеют последовательное отношение к организационной вовлеченности, а баллы менеджеров показали последовательное отношение к организационной лояльности и организационной вовлеченности. С другой стороны, отношение помощников менеджеров было непоследовательным, а их реакции ненадежными, так что отношение к приверженности и лояльности к организации не было очевидным на основе их ответов.

Когда оценки по множеству показателей были сопоставлены с показателями имплицитного отношения, мы обнаружили, что значимая положительная корреляция с показателями IAT и значимая положительная корреляция с показателями SC-IAT не совпадают. В частности, ответы представителей низкого ранга, таких как сотрудники, показали значительную статическую корреляцию с результатами IAT, а ответы представителей высокого ранга, таких как менеджер, выявили значительную статическую корреляцию с баллами SC-IAT, подчеркивая разницу между относительностью и абсолютностью предпочтения и подход. Из-за относительно короткого времени, в течение которого сотрудники проработали в компании, их суждения и мысли обязательно основаны на сравнении с их опытом работы в других компаниях. Таким образом, их ответы на явные меры организационной лояльности выявили значительную положительную корреляцию с их баллами IAT, которые указывают на относительное предпочтение и подход. С другой стороны, менеджеры могут судить по абсолютным стандартам, потому что их более длительное пребывание в компании позволило им более полно усвоить свои мысли и доверие к своей компании. Таким образом, их оценки показывают значительную положительную корреляцию с показателями абсолютного предпочтения и подхода SC-IAT.

Заключение

В исследовании изучалась организационная лояльность, которую, как правило, трудно измерить на практике, поскольку сотрудники могут искажать или фальсифицировать свои отчеты о себе из-за опасений по поводу взаимных обвинений со стороны их организации на основе их ответов. Это исследование дало несколько важных результатов. Сначала мы успешно разработали инструмент на основе IAT, OL-IAT (Организационная лояльность-IAT), который специально измеряет неявное отношение к организационной лояльности. Этот инструмент был разработан в соответствии с методами, использовавшимися в предыдущих исследованиях, и адаптирован для конкретной целевой группы. Поскольку он измеряет имплицитные установки, которые являются бессознательными реакциями, респондентам трудно исказить свои ответы, поэтому результаты очень надежны. Таким образом, ожидается, что это будет полезной мерой для будущих исследований организационной лояльности. Во-вторых, когда мы исследовали, совпадают ли неявное и явное отношение к организационной лояльности, мы не обнаружили существенной корреляции, а несоответствие в отношении было очевидным в зависимости от характера ответов. Это еще раз подтверждает, что анкеты с самооценкой подвержены искажению из-за ложных ответов, когда лояльность к организации измеряется открыто (Gilbert and Ricketts, 2008). Таким образом, метод измерения имплицитных установок, который мы здесь применили, можно использовать для повышения точности ответов участников и более тщательного определения их истинных установок. В-третьих, когда мы исследовали различия в установках в зависимости от ранга (класса) сотрудников в организации, явное и неявное отношение к организационной лояльности соответствовало друг другу только в пределах класса менеджеров. Показатели организационной вовлеченности соответствовали друг другу в классах менеджеров и сотрудников. С другой стороны, все отношения, измеренные на уровне помощников менеджеров, не совпадали, предполагая, что отношения помощников менеджеров были неоднозначными и нестабильными. Основываясь на этих выводах, мы пришли к выводу, что менеджеры имеют наиболее последовательное отношение к организационной лояльности, и поэтому можно предсказать, что они будут вести наиболее стабильную организационную жизнь. Поскольку сотрудники также демонстрировали стабильное отношение, мы пришли к выводу, что новые сотрудники с большей вероятностью уделяют больше внимания организации и демонстрируют большую приверженность ей. Помощники менеджеров, с другой стороны, имели неустойчивое отношение, что, вероятно, приводило к беспорядку в организационной жизни, потому что они проявляли меньше привязанности и страсти к организации, чем сотрудники других профессиональных классов.

Ответы персонала на организационные меры лояльности были неубедительны, но их взаимодействие с организацией было хорошо представлено OL-IAT. Это может быть связано с чувством выполненного долга и уверенностью, которые они чувствуют, как новые сотрудники, только начинающие свою карьеру. Таким образом, в интересах как организации, так и персонала, организация должна инвестировать в поддержку новых сотрудников и предоставление им стимулов для поощрения их предпочтений в пользу организации. Наряду с продвижением по карьерной лестнице этап помощника менеджера обычно называют «самым нестабильным периодом». Ожидание, что помощники менеджеров должны взять на себя роль доверенных лиц, увеличивает их бремя работы и их скуку в организации, которые, как правило, препятствуют организационной лояльности или вовлеченности. Таким образом, организации должны стремиться возродить интерес и целеустремленность помощников менеджеров в корпоративном сообществе и облегчить их чувство беспомощности и потери воли. Поскольку класс менеджеров занимает очень стабильное положение в организации, отношение менеджеров к лояльности и вовлеченности, как правило, ясно и последовательно. Однако чрезмерная лояльность к организации может ослабить уникальное чувство собственного достоинства, и, таким образом, выход на пенсию может сопровождаться сильным чувством личной утраты. Имея это в виду, организация должна предоставить персональные программы развития карьеры, чтобы помочь им создать более независимую личную идентичность.

Существуют ограничения этого исследования, которые необходимо учитывать в будущих исследованиях. Во-первых, небольшой размер выборки затрудняет распространение этих результатов на другие группы. Увеличение числа участников и диверсификация в группы, которые более разнообразны по своему распределению и представительству разных полов, отделов и типов отраслей, повысят обобщаемость в будущей работе. Во-вторых, выборка необъективна, поскольку ориентирована на конкретных сотрудников компании. Кроме того, доля сотрудников-мужчин, принятых на работу в «компанию П», была очень высокой, и, хотя это адекватно отражает общую демографию сталелитейной промышленности, этот дисбаланс, вероятно, скрывает влияние пола на организационную культуру. Кроме того, в будущем будет необходимо исследовать множество разных компаний в одной отрасли или рассмотреть, как организационная культура может отличаться в других типах бизнеса, таких как нефтяная промышленность. В-третьих, необходимо расширить спектр применения инструмента. Сравнение бессознательных измерений можно улучшить, включив такие тактики, как оценка наблюдателя или физиологические измерения. Эти стратегии могут дать более разностороннее и значимое понимание, чем простое сравнение неявных ассоциативных показателей с явными установками, оцениваемыми с помощью самоотчетных анкет. В будущих исследованиях использование различных мер наряду с IAT повысит надежность и достоверность. Наконец, чтобы повысить прогностическую достоверность OL-IAT, в будущих исследованиях следует рассмотреть влияние неявной организационной лояльности на организационную удовлетворенность, организационную эффективность и производительность труда (Otto and Mamatoglu, 2015; Alshraideh et al., 2017).

В этом исследовании был разработан эффективный метод измерения организационной лояльности, который потенциально можно использовать для ускорения мероприятий по повышению организационной лояльности. Организации, которые поощряют высокую организационную лояльность среди своих сотрудников, с гораздо большей вероятностью получат отличные, стабильные таланты, что, в свою очередь, приводит к росту сотрудников и способствует организационному развитию и производительности. Большее внимание и обоснованные подходы к оценке организационной лояльности положительно повлияют на долгосрочный рост организации.

Заявление о доступности данных

Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без неоправданных оговорок.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены Университетом Чанг-Анг. Пациенты/участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Вклад авторов

Все перечисленные авторы внесли существенный, непосредственный и интеллектуальный вклад в работу и одобрили ее для публикации.

Финансирование

Это исследование было поддержано Министерством образования Республики Корея и Национальным исследовательским фондом Кореи (NRF-2020S1A3A2A02091529).

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Ссылки

Allen, N.J., and Meyer, J.P. (1990). Измерение и предпосылки аффективного, продолжительного и нормативного обязательства. Дж. Оккуп. Психол. 63, 1–18. doi: 10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x

CrossRef Full Text | Google Scholar

Альшрайде, А.Т.Р., Аль-Лози, М., и Альшуриде, М.Т. (2017). Влияние стратегии обучения на организационную лояльность через опосредующие переменные организационной удовлетворенности и организационной эффективности: эмпирическое исследование персонала Иорданской сельскохозяйственной кредитной корпорации. J. Soc. науч. 6, 383–394. doi: 10.25255/jss.2017.6.2.383.394

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Google Scholar

Эшфорт, Б. Э., и Маэль, Ф. (1989). Теория социальной идентичности и организация. акад. Управлять. Ред. 14, 20–39. doi: 10.1017/cbo9781139136983.004

CrossRef Full Text | Google Scholar

Бейлин, Л. (1993). Разрушение шаблонов: женщины, мужчины и время в новом корпоративном мире. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Free Press.

Google Scholar

Болдуин, М. П., Грей, Л. Дж., Дункертон, Т. Дж., Гамильтон, К., Хейнс, П. Х., Рэндел, В. Дж., и др. (2001). Квазидвухлетнее колебание. Ред. Геофиз. 39, 179–229.

Google Scholar

Блау, Г. Дж. (1986). Вовлеченность в работу и организационная приверженность как интерактивные предикторы опозданий и прогулов. Дж. Управление. 12, 577–584. doi: 10.1177/014920638601200412

CrossRef Full Text | Google Scholar

Колдуэлл, Д. Ф., Чатман, Дж. А., и О’Рейли, К. А. (1990). Построение организационной приверженности: исследование нескольких фирм. Дж. Оккуп. Психол. 63, 245–261. дои: 10.1111/j.2044-8325.1990.tb00525.x

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Google Scholar

Чо Х. и Банг Х. Дж. (2003). Влияние гендерных стереотипов на явные и неявные представления о себе корейских женщин. Корейская медсестра J. Women Health Nursing. 8, 101–122.

Google Scholar

Cole, TJ (2000). Светские тенденции роста. Проц. Нутр. соц. 59, 317–324.

Google Scholar

Фацио, Р. Х., Джексон, Дж. Р., Дантон, Б. К., и Уильямс, К. Дж. (1995). Изменчивость в автоматической активации как ненавязчивая мера расовых установок: добросовестный конвейер? J. Перс. соц. Психол. 69:1013. doi: 10.1037/0022-3514.69.6.1013

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Гилберт, К. Н., и Рикеттс, К. Г. (2008). Отношение детей к пожилым людям и старению: синтез исследований. Учеб. Геронтол. 34, 570–586. doi: 10.1080/03601270801

0

CrossRef Full Text | Google Scholar

Гринвальд, А. Г., и Банаджи, М. Р. (1995). Неявное социальное познание: отношения, самооценка и стереотипы. Псих. Откр. 102:4. doi: 10.1037/0033-295x.102.1.4

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Гринвальд, А. Г., МакГи, Д. Е., и Шварц, Дж. Л. (1998). Измерение индивидуальных различий в неявном познании: тест на неявную ассоциацию. Дж. Перс. соц. Психол. 74:1464.

Google Scholar

Хан Г. Х., Сок М. и Мэлоун Бич Э. Э. (2017). Имплицитное и явное отношение корейских детей к пожилым людям. J. Корейский геронтол. соц. 37, 475–496.

Google Scholar

Харрисон Дж. и Лакин Дж. (2018). Неявные и явные убеждения учителей до начала работы об изучающих английский язык: исследование теста неявных ассоциаций. Научить. Учитель Образ. 72, 54–63. doi: 10.1016/j.tate.2017.12.015

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хофманн В., Гавронски Б., Гшвенднер Т., Ле Х. и Шмитт М. (2005). Метаанализ корреляции между тестом неявной ассоциации и явными показателями самоотчета. Перс. соц. Психол. Бык. 31, 1369–1385. doi: 10.1177/0146167205275613

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Карпински А. и Штейнман Р. Б. (2006). Тест имплицитных ассоциаций одной категории как мера имплицитного социального познания. Дж. Перс. соц. Психол. 91:16. doi: 10.1037/0022-3514.91.1.16

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Лэдд, Г. Э. (1967). Новый Завет и критика. Гранд-Рапидс, Мичиган: Eerdmans Publishing.

Google Scholar

Lee, HJ, and Bang, HJ (2012). Различия эксплицитного и имплицитного отношения к пожилым людям у студентов и пожилых людей. Корейский J. Psychol. соц. Выпуски 18, 191–213.

Google Scholar

МакКоннелл, А. Р., и Лейболд, Дж. М. (2001). Отношения между тестом на неявные ассоциации, дискриминационным поведением и явными мерами расового отношения. Дж. Экспл. соц. Психол. 37, 435–442. doi: 10.1006/jesp.2000.1470

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Michaels, CE, and Spector, PE (1982). Причины текучести кадров: тест моделей Мобли, Гриффета, Хэнда и Меглино. J. Appl. Психол. 67:53. doi: 10.1037/0021-9010.67.1.53

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Mobley, WH (1982). Некоторые оставшиеся без ответа вопросы в исследованиях оборота и изъятия. акад. Управлять. Ред. 7, 111–116. дои: 10.2307/257255

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Google Scholar

Остафин Б.Д. и Палфаи Т.П. (2006). Принуждение к потреблению: тест имплицитных ассоциаций и автоматическая алкогольная мотивация. Псих. Наркоман. Поведение 20:322. doi: 10.1037/0893-164x.20.3.322

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Отто К. и Маматоглу Н. (2015). Почему интерактивная справедливость способствует организационной лояльности, производительности труда и предотвращает психические расстройства? Роль социальной поддержки и социальных стрессоров. Ж. Психол. 149, 193–218. doi: 10.1080/00223980.2013.866535

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Статистическое управление Кореи (КОСТАТ) (2019). Заработная плата в зависимости от отрасли / размера работника / типа работы [серийный онлайн]. Доступно в Интернете по адресу: https://kosis.kr/easyViewStatis/customStatisIndex.do?vwcd=MT_TM2_TITLE&menuld=M_03_02 (по состоянию на 05 февраля 2019 г.).

Google Scholar

Там, К. М., Гилл, П. С., и Гилл, Б. С. (2010). Патент США № 7,797732. Вашингтон, округ Колумбия: Ведомство США по патентам и товарным знакам.

Google Scholar

Ваес Дж., Паладино М.П., ​​Кастелли Л., Лейенс Дж.П. и Джованацци А. (2003). О поведенческих последствиях инфрагуманизации: имплицитная роль исключительно человеческих эмоций в межгрупповых отношениях. Дж. Перс. соц. Психол. 85:1016. doi: 10.1037/0022-3514.85.6.1016

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Wall Street Journal (2018). Как изменить культуру вашей организации. Доступно в Интернете по адресу: https://www.wsj.com/articles/japanese-workers-call-it-quits-on-a-firm-tradition-the-job-for-life-1523439004

Google Scholar

Войнович М.