Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области

польза, история вопроса и рекомендации по работе с форматом / Хабр

Кажется, что, если в интернете полно курсов, рекомендаций, статей, то всему можно научиться самостоятельно. Но когда мы не понимаем, с какого конца взяться за дело, мы его оттягиваем, складируем закладки с полезными статьями, качаем книжки и по инерции продолжаем делать, как привыкли.

Фокусировать, когда вокруг тысяча возможностей — объективно сложно. Вот ты читаешь базовую литературу, потом — англоязычную статью, а в итоге оказываешься на странном польском форуме в ветке от 2016 года. И он не относится к теме исследования. «Что я хотел узнать?..»

До знакомства с моим неформальным ментором Алексеем Шинкаренко в 2017, я совершала какое-то невероятное количество действий, которые мне казались проявлениями ответственной работы. Помню собственное негодование, когда он прерывал меня в этой кипучей деятельности вопросами «Остановись, прекрати суетиться. Что именно ты сейчас делаешь? Чтобы что?», рисовал майндмэпы, подсунул курс Business Foundations на Coursera и задал основу структурного подхода к обучению и работе.

Меня увлекла эта тема, и я пошла разбираться в ней с друзьями из мира IT, которые соприкасались с этим явлением. Мы определили, с чем может помогать ментор и как его искать. Как позиционировать занятия, чтобы ментору тоже было интересно. А ещё я порассуждала, почему на Западе этот формат привычнее.

Преимущество ментора перед курсом и книжкой

Давайте назовём это грубо шорткатом к цели: не важно, какой — карьерной или личной.

Ментор задаёт неудобные вопросы и сталкивает с некомфортными моментами: возвращает к цели, замечает недостаточную декомпозицию и оценки задач, отсекает лишнее и выступает в роли точки контроля, чтобы убрать прокрастинацию.

1) Со стороны виднее, что тебе мешает

Свят Задорожный, технический директор HR-платформы Headz.io и компании Shortex, говорит о том, что наблюдает сам в своей практике: «Разберись, какую проблему решаешь, а потом ищи человека. Наравне с хардскиллами, разработчикам нужна помощь с навыками общения — умением презентовать себя или свои идеи, общаться с командой.

Ментор — неформальный лидер для конкретного человека. Необязательно это должен быть эксперт из той же области, даже если говорим о развитии в профессии. Он точно в вопросе должен быть сильнее тебя, но какой профиль у него будет, зависит от того, как ты определяешь границы задачи.

Возьмём выгорание — проблема возникает не только тогда, когда у тебя неинтерсные задачи. Может, тебе не подходит программирование: ментор это заметит быстрее, чем ты, потому что у него нет заинтересованности в том, чтобы это не замечать, а у тебя — есть. Возможно, тебе интересно IT, но по складу личности ближе управление продуктом или BizDev, тогда стоит сформулировать шаги по переходу в другую профессию».

2) Дорожная карта с подводными камнями есть у тех, кто уже проходил маршрут

Курсы и книги не решают задачи отсутствия опыта: когда в голове — куча возможностей, но на что сделать ставку в первую очередь? Когда остановиться и вместо того, чтобы узнавать, начать действовать?

Одни из самых удачных кейсов «концентрированного знания» и прикладного решения задач, с которыми работала, были в формате консультаций с экспертом, который прицельно указывал на то, что надо порешать в первую очередь, выводил на уровень большой картинки.

Кирилл Осипенко, Product Manager в McKinsey & Company, считает, что человек чаще всего даже сам может ответить на свой вопрос, но ментор помогает сориентироваться и выявить слепые пятна: «Наставники не указывают «туда ходи, а туда не ходи». Фундаментальная роль менторства – выводить на поверхность то, что человек и так знает, и давать больше информации о том, что скрывается за каждым из сценариев. Часто у человека есть ответ на вопрос и внутреннее решение, и он формулирует его в вашем взаимодействии».

3) Зрелый специалист знает правильную точку приложения усилий

Наставник вовремя задаёт вопросы и останавливает. Переключение между большой картиной и деталями — это тоже навык. В процессе легко вгрузиться в то, что займёт много времени, но сдвинет не к результату, а от него.

Иван Евтухович, управляющий партнер Экспресс 42, поясняет: «Ментор — это старший друг. Он находится не внутри процесса, а сбоку, и может заметить, что что-то идёт не так.

Приведу пример: человеку привычнее делать то, что он уже умеет.

Если умеешь пользоваться молотком, хочется пойти забивать гвозди. Надо подняться на один уровень и понять «А для чего я это делаю?»

При работе с начинающими разработчиками всегда видно, как им хочется пойти кодить. А ментор остановит вопросом «С чего начнёте? К чему хотите прийти? Кому и в каком виде нужно то, над чем будете работать?» и отсечёт ненужные задачи, сфокусирует, не даст свалиться на уровень реализации».

И ещё раз, только коротко:

• Работа с наставником похожа на шорткат к карьерной или личной цели, потому что
• Ментор видит большую картинку и смотрит на неё непредвзятым взглядом со стороны
• Ментор — источник «концентрированного знания»: он знает людей, самые подходящие инструменты, книги и видит подводные камни
• Ментор уже знает самые эффективные точки приложения усилий, и повышает скорость роста

Менторство работает не только на рост в технических навыках: чем ещё может помочь ментор?

Работа с ментором начинается с очерчивания границ вопроса, над которым вы будете работать. Важно их установить в самом начале, чтобы понять, хватает ли компетенций у ментора, чтобы работать с задачей, а ещё, для того, чтобы договориться, как вы поймёте, что цель достигнута. Отработка технической задачи очевидно займёт меньше времени и сил, чем что-то более глубокое.

Свят Задорожный делает акцент на психологии процесса: «Во-первых, ментор проявит глубинные цели: он выведет человека на более высокий уровень, вы проработаете карьерные хотелки и пожелания. Можно сравнить это с профессиональной психотерапией.

Во-вторых, он может тонко намекнуть оптимальный путь развития — покажет, что твоя цель достижима сотнями путей, чтобы ты мог выбрать тот, что ближе.

В-третьих, вы обсудите, что тебя беспокоит — синдром самозванца, нелюбовь к предметной области проекта, деньги и неинтересные задачи.

А ещё — вместо того, чтобы сидеть фрустрировать и читать тысячу книг, вы озвучите конкретные действия, на которых ты будешь фокусироваться.

У программистов есть такая штука как rubber duck programming: резиновую уточку для ванны ставишь перед собой и задаёшь ей свои вопросы. В процессе мозг находит решение.

Людям часто не хватает исключительно того, чтобы грамотно озвучить свою проблему, правильно структурировать её у себя своей голове, и самому найти ответ».

Евгений Толмачёв, инженер группы разработки команды Api4biz в компании Avito же говорит о более прикладных вопросах: «Задача ментора — не давать новичкам закапываться и помогать с направлением, куда двигаться.

По опыту, большинство ребят уровня Junior приходят с идеалистичными взглядами, потому что в книжках рассматривается концепция совершенного мира.

Если говорить о чисто технической части, здесь ментору важно подсказать, где проявить гибкость не в ущерб задаче — сделать упрощённый вариант и выпустить быстрее, не закопаться в задаче.*

Самая дорогая ошибка — застрять на реализации. Важно в этот момент пойти за помощью, найти её и сделать, а не ковыряться самому, растрачивая время впустую. Вот здесь обращение к ментору уместно и полезно».

И ещё раз, только коротко:

• через наставничество можно не только решать вопрос прикладных задач, но и проявлять глубинные цели
• это возможность увидеть дополнительные возможности
• с ментором можно проработать то, что волнует — от низкой зарплаты до конфликта с работодателем
• взять фокус на действия, а не на рефлексию
• не потратить время на детали

Как общаться, чтобы было комфортно обоим?

Знаю, что вот так просто подходить к тому, кто на голову опережает в профессии, морально сложно.

С чего начать, как зайти, познакомиться.

Надо помнить, что если ты приходишь со слабой позицией и ощущением «попрошусь, чтобы меня научили», скорее всего откажут. Есть несколько важных вещей, о которых надо серьёзно подумать и идти общаться с правильным ощущением и готовностью, что действительно могут отказать раз десять, но на одиннадцатый — согласиться. И это будет хорошо!

1) Сменить привычную парадигму «учитель-ученик», задавать недежурные вопросы, общаться на равных и брать ответственность

Наставничество имеет разные формы, главное — здесь нет учителя и ученика. Работа — совместная через наводящие вопросы. Заниматься с наставником можно через корпоративную программу по стандартному плану и со знающим товарищем за кофе по субботам, вдвоём или собирая группу.

Важно понимать несколько вещей для себя: какая у тебя задача, что ты хочешь получить в итоге, и кто уже этот путь проходил. Нужно всё это предельно чётко рассказать человеку, чтобы он мог принять решение — а сможет ли тебе помочь.

Организационные моменты — частота встреч и обратной связи, формат взаимодействия — индивидуальны, главное, чтобы в этом была система. Не бойся предлагать и быть инициативным.

Вдвоём вы разбираетесь, какие есть пути, с чего начать.

В этот же момент важно обговорить периодичность встреч, в каком формате будете обсуждать прогресс, как ты будешь получать обратную связь.

Для работы нужен запрос — составить карьерный план на год или три, развить конкретный навык, вырасти из Middle в Senior разработчика. Нет понятной цели — нет менторства. Разговор за кофе, пусть даже о делах, больше похож на нетворкинг или консультацию.

2) Чётко понимать, в чём ценность ментора в общении с тобой, и смело делать на этом акцент

В любом партнёрстве нужна зрелая позиция: сформулируй заранее то, что ты готов предложить ментору — время для помощи с его проектом, знакомства или экспертизу.

Обязательно расскажи, что для тебя значит твоя цель. Вероятность положительной реакции будет выше, если человек узнает, ради чего ты идёшь к своей цели, и ему это откликнется.

Может, ты готовишься к запуску своего социального проекта, и тебе нужно прокачаться во фрондтенде, чтобы улучшить экологию? Расскажи настоящую историю про твои ценности, и обоим станет ясно, подходите ли вы друг другу.

Кирилл Осипенко: «Главное, не подходить к этому как к игре с нулевой суммой, поскольку любой подобный разговор иметь ценность для обеих сторон. Если ты делишься с ментором своей историей, то он скорее всего тоже что-то в этом для себя находит — новые знания, новые отношения, возможность помочь. Вы вместе что-то создаёте — получается партнёрство.*

Важно помнить о балансе решительности и тактичности. Ты четко представляешь то, что тебе нужно, и открыто об этом говоришь с уважением к собеседнику. Я замечаю, что в контексте нетворкинга, многие бояться обращаться напрямую (скажем, через LinkedIn), хотя, если задуматься, терять при этом абсолютно нечего!

После того, как я уехал в Америку и получил там MBA в бизнес-школе Чикаго, я остался на связи с компанией, которая помогала мне с поступлением. Они проводят панельные дискуссии с выпускниками американских бизнес-школ. Когда я приезжал в Москву, выступал у них как спикер и знакомился. Одно из таких знакомств переросло в менторство: молодой человек из аудитории проявил интерес, мы обменялись контактами, написали пару email’ов, а это положило начало нашим регулярным встречам, в которых мы оба растём».

3) Проявлять инициативу, исследовать самостоятельно сферу интересов ментора и область, в которой хочешь вырасти

Не заходи к людям в холодную — тебе самому нужно собрать первичные данные для содержательного питча-знакомства.

Наблюдения очень помогают заметить мотивацию людей, разобраться в том, что ими движет и найти подход.

Если тебе хочется попасть к определённому эксперту отрасли, есть шанс услышать о том, что для него важно, в выступлениях: часто говорят «мне нравится видеть горящие глаза и много энергии — это меня заряжает», «хочу работать с теми, кто интересуется не кодом, а пользой, которую этот код создаёт».

Запоминай такие вещи, находи пересечения с тем, что тебя драйвит, и пиши об этом.

Кирилл Осипенко говорит о разных сторонах мотивации: «Менторство — важная часть моей жизни. Для меня много значит быть полезным для другого человека. Я получаю удовольствие, когда помогаю людям размышлять. Если честно, я иногда задумываюсь о том, чтобы через 7–10 лет уйти на академическую позицию и начать заниматься преподаванием.

Есть и более практические соображения: менторство развивает навыки лидерства. А ещё в процессе менторских бесед иногда неожиданно осознаёшь, что все советы применимы в первую очередь к своей же собственной ситуации».
Свят Задорожный: «Мне интересно делиться специфичным опытом. Например, как я решал нетривиальную задачу — как выбирал фреймворки на новом проекте. Там, где сейчас работаешь, такое может быть не нужно, но кому-то это прийдётся кстати.

Наставничество — возможность проявить и подтвердить свою экспертность в кругу специалистов не на словах, а на деле. Часто получаются крутые диалоги на темы, которые меня увлекают, и полезные знакомства.

Считаю, что для настоящего ментора эта история не про деньги — это взаимное общение, интересное обеим сторонам».

И ещё раз, только коротко:

• Заходить к человеку за менторством нужно из позиции равного: а это значит, очень чётко понимать, с каким запросом ты идёшь, почему к этому человеку, что можешь предложить взамен и быть инициативным
• Говорить о том, что вас объединяет — смыслы, ценности, доносить это смело и прямо
• Проявлять много любознательности и интереса к сфере и ментору: это поддерживает огонь в ваших отношениях, вызывает расположение и желание обучать

Почему на Западе формат наставничества более развит?

Классическое менторство появилось в западных корпорациях намного раньше и стало стандартом, который постепенно перешёл от корпораций в стартапы, а потом уже и в Россию.

По исследованиям Американского общества обучения и развития, в 355 компаниях списка Fortune 500 есть корпоративные менторские программы. При этом 75% руководителей утверждают, что менторство сыграло важную роль в получении ими этой должности.

В России менторство в компаниях понимается широко: иногда так называют программы обучения у крупных игроков — Яндекса, Mail.ru, Авито, Сбертех, но подразумевают что угодно, в том числе — оплаченный доступ к онлайн-платформам, бюджет на обучение и performance review.

Я предполагаю, что в Великобритании и США менторство органично вплетено в деловые отношения из-за того, что люди привыкли активно участвовать в жизни сообщества.

Например, есть понятие alumni association — ассоциации выпускников вузов. Студенты обращаются туда, чтобы понять расклады по рынку профессий, подготовиться к собеседованию в конкретную компанию, придумать план развития. А потому и во взрослой жизни обратиться к коллеге по рынку за помощью — вполне естественно.

Меня поразил рассказ Юли Нечаевой, product-менеджера из Youtube, по мотивам её обучения в Haas School of Business, UC Berkeley о том, что натаскивать друг друга на интервью в компании — вообще норма.

Кирилл Осипенко, выпускник MBA университета Чикаго, рассказывает: «В американской культуре принято сплочение вокруг чего-то — университета, организации, профессионального сообщества. Когда люди рассказывают свои истории, они непременно говорят, что для них важно чувствовать вклад в общее дело. У нас были встречи с выпускниками, где они давали советы и проводили панельные дискуссии. Подобные связи помогают не только в бизнес-школах: если, например, писать людям в LinkedIn и ссылаться на какие-то пересечения в плане образования или профессионального опыта, то, скорее всего, ваши сообщения не останутся без ответа».

К слову, ментор — необязательно один человек. Билл Райт-Сводл из Дьюкского универсистета озвучивал концепцию, что каждому неплохо обзавестить собственным метафорическим Советом директоров (Board of directors) — знакомыми экспертами по разным дисциплинам. А затем устраивать регулярные короткие встречи и наращивать навыки, а ещё — обращаться с точечными запросами. При этом хорошо, если они из разных контекстов — кто-то преподавал у тебя в вузе машинные алгоритмы, кто-то — учился в параллели и уже тогда обожал экономику, с кем-то вы сошлись на первой работе. Такой подход даст широкий взгляд от людей из разных профобластей, с разным опытом.

И ещё раз, только коротко:

• Хотя менторство — инструмент с довольно очевидной пользой, в России он распространён намного меньше, особенно в формализованном виде
• На Западе он привычнее. Возможно, во много из-за того, что в вузах есть ассоциации выпускников и традиция помогать друг другу
• Ментор — необязательно один человек. На разных стадиях и по разным вопросам могут быть разные советники

Как найти ментора в наших реалиях?

1) Можно искать ментора самостоятельно — на конференциях, в социальных сетях и Facebook-группах о менторстве, по знакомым

В этом случае больше внимания стоит уделить исследованию своей цели, понаблюдать за экспертами и понять, что ты можешь предложить взамен, чтобы точно знать, к кому и зачем идёшь. Некоторые берут к себе mentee за деньги. В Facebook есть группа Наставников в диджитал.

Свят Задорожный рекомендует: «Начинайте с того, чтобы определиться, а точно ли нужен эксперт именно в области IT? Может, подойдёт кто-то с опытом по командной работе? Тогда и искать можно в других местах — например, в институтах коучинга.

Сформулируйте задачу и найдите тех, кто уже такое делал. Хотите запустить стартап – выпишите топ-50 успешных стартапов и найдите их CTO в социальных сетях, предложите бесплатно или за символические деньги сделать конкретный инструмент, который им может пригодиться. Большая часть вам не ответит, но кто-то может откликнуться.

Занимайтесь больше нетворкингом, спрашивайте рекомандации зрелых людей из отрасли. Я не советую искать менторов на конференциях: это не топовые спикеры. Их не всегда видно, часто ребята с хорошим практическим опытом даже не ходят в такие мес

Ментор: кто это, зачем нужен наставник и где его искать :: РБК Тренды

Наставничество помогает расти в карьере, строить прочные отношения с окружающими и получать удовлетворение от жизни ментору и подопечному. Разбираемся, как работает менторинг, где найти наставника и как им стать

Кто такой ментор и зачем он нужен

Ментор или наставник — опытный профессионал, источник знаний и ответов. Он вдохновляет, помогает развиваться в личной и профессиональной жизни своему подопечному — менти. Например, чтобы привлечь инвестора, основатели стартапа приходят к ментору. Он помогает обосновать идею цифрами и составить план развития компании, делится контактами знакомых инвесторов.

В английском языке наставника называют ментором (mentor), подопечного — менти (mentee), а процесс наставничества — менторингом (mentoring или mentorship).

Начинающие предприниматели не могут знать, чего они не знают. Ментор смотрит на ситуацию «сверху», вовлекает подопечного в работу и мотивирует двигаться вперед личным примером. Он не дает точных рекомендаций и не решает проблемы за менти, а создает условия, в которых подопечный достигнет успеха.

По результатам исследования Endeavor, у 30% успешных нью-йоркских технологических стартапов были менторы. Основателей с самыми высокими показателями бизнеса обучали другие бизнесмены. Такую модель наставничества используют предприниматели по всему миру. После смерти Джобса Марк Цукерберг отметил, что основатель Apple был бесценным наставником. Создателей Dropbox Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси наставляют успешные серийные предприниматели Силиконовой Долины — Али и Хади Партови.

Марк Цукерберг поделился с премьер-министром Индии Нарендрой Моди тем, что в моменты, когда у Facebook не все в порядке, его наставник Стив Джобс советовал тому посещать храм в Индии, в который ходил и сам основатель Apple в смутные времена

Менторы поддерживают не только предпринимателей. Опытные наставники помогают избавляться от старых привычек и внедрять новые, решать проблемы в семье, строить команду и запускать проекты.

Кто и зачем становится ментором, сколько они получают

Ментором может стать любой, у кого есть личный опыт и желание помогать другим. Многие менторы не берут денег за работу. Они помогают подопечным, чтобы получить новый опыт, поделиться экспертизой и развить свои компетенции. Менторы приобретают репутацию и уважение коллег за успешные кейсы менти. При этом подопечные могут отдать ментору долю в новой компании или нанять его на одну из консультационных позиций.

Чем ментор отличается от коуча, тренера и фасилитатора, и зачем взрослому человеку учитель

Ментор строит долгосрочные отношения для поддержки развития подопечного и помогает решать текущие проблемы. Он сосредоточен на общем развитии человека. Ментор применяет инструменты коуча, тренера и фасилитатора.

• Коуч. Помогает подопечному достигнуть конкретных профессиональных или жизненных целей, о которых договариваются вначале. Как и ментор, коуч советует, организует процесс и делится опытом. Например, сотрудник компании обращается за помощью к коучу, чтобы стать руководителем отдела. Коуч будет работать с текущей моделью поведения, привычками, знаниями и навыками, чтобы подопечный возглавил отдел.

В каких ситуациях следует обращаться за помощью к коучам

• Тренер. Развивает конкретные навыки с понятным резуль

Кто такой наставник | Блог Trud.com

В широком понимании наставник – это член коллектива, который содействует карьере других сотрудников (подопечные, как правило, ниже по статусу и владеют меньшим объемом навыков и опыта).

В узком понимании – это член команды, курирующий новичков; как правило, наставничество действует в первые 3 месяцы после приема на работу.

От кураторства выигрывают все:

• Новичок получает возможность мягко и эффективно влиться в рабочий поток (это касается и выполнения функций, и адаптацию в коллективе),
• Наставник получает особый статус в команде, сам повышает профессиональный уровень – известно, что лучший способ учиться – это учить; в некоторых компаниях эта функция материально вознаграждается;
• Компания получает систему обучения и развития сотрудников; если ценность наставничества отражена в корпоративной культуре, система поддерживает себя изнутри: помогать другим почетно и приятно, нужен минимум внешних стимулов, чтобы механизм работал эффективно.

Наставничество в организации как формальный институт

В отношении новичка выполняются следующие задачи:

• Ввести в курс дела, рассказать о рабочих задачах,
• Поставить цели на время испытательного срока,
• Познакомить с коллективом,
• Мониторить эффективность выполнения заданий новичком,
• Корректировать деятельность нового сотрудника, указывать на ошибки,
• Оценить эффективность специалиста по итогам испытательного срока.

При формальном подходе, тьютор принимает непосредственное участие в принятии решения о прохождении испытательного срока. При этом заполняется анкета, и подопечный оценивается по ряду критериев.

Роль наставника

1. Совместное определение целей на полгода, год,
2. Встречи с заданной регулярностью (как минимум, два раза в год) для ориентировки в плане эффективности достижения целей, для их коррекции, поиска более результативных методов выполнения задач,
3. Психологическая поддержка и мотивация подопечных – помощь в решении сложных задач, поиск «окон» для самореализации сотрудника, повышения его вовлеченности в развитие подразделения и компании; поиск возможностей включения специалиста в новые проекты – с пользой для развития сотрудника и проекта,
4. Участие в повышении квалификации: тьютор помогает специалисту определиться, в каких знаниях и навыках последний нуждается, как включить обучение в более общий контекст профессионального развития.

В идеале, взаимодействие между наставником и подопечным происходит все время: тьютор держит руку на пульсе, наблюдает, получает и сам дает обратную связь. Конечно, такого рода сотрудничество возможно при высокой степени заинтересованности подопечного.

Чем мотивировать наставника?

Материальное вознаграждение на практике используется нечасто, но в теории существует: тьютор получает бонусы в зависимости от эффективности своей работы; ее индикатором являются успехи подопечного. Результат определяется по формальным признакам – KPI.

Чаще в роли вознаграждения выступают нематериальные мотиваторы. Быть наставником – почетно, поскольку это признание опыта, профессионализма, достижений, доверия. В коллективе лидеры, способные курировать других, пользуются уважением, симпатией.

Наставничество как неформальная роль

Роль лидера, обучающего менее опытных коллег, часто складывается стихийно. Новички тянутся к опытному специалисту, обращаются за поддержкой и советом. Если эксперт располагает временем и имеет желание, он утверждается в статусе неформального наставника.

О материальном вознаграждении в этом случае, конечно, речь не идет, но его отсутствие компенсируется моральным удовлетворением.

Советы для сотрудников, недавно устроившихся на работу:

• Если в компании нет формального наставничества или просто традиции «прикреплять» к новичку более опытного коллегу, найдите наставника сами. Это поможет решить ряд проблем, характерных для периода адаптации.
• Присмотритесь к новым коллегам: кто пользуется авторитетом и в то же время открыт для общения (и имеет на него время)? В первые же дни на новом месте пообщайтесь с этим человеком и попросите о поддержке. Коллега может помочь вам освоиться в коллективе; подскажет, где искать ответы на вопросы; познакомит с традициями, сложившимися в команде.
• В конце испытательного срока поблагодарите тьютора и оказывайте ему содействие в решении его задач в дальнейшем, если останетесь в этой организации.

Кому подходит роль наставника

Не каждый профи, отлично знающий свою предметную область, способен стать хорошим наставником. Для этого нужно чуть больше, чем профессионализм. А именно:

• Желание учить и оказывать поддержку. Шефство – роль трудоемкая и хлопотная. К тому же – обязывающая. Взяв на себя эти функции, от них нельзя отказаться только потому что не стало хватать времени или с подопечным не складываются дружеские отношения. Нужно обладать высокой степенью эмпатии (сопереживания), высоким эмоциональным интеллектом и дисциплиной, чтобы целенаправленно работать на результат вместе с обучаемым.
• Способность объяснять, делиться опытом. Можно уметь, но не быть способным донести опыт, выводы в доступной и систематизированной форме. С другой стороны, при желании этому можно научиться.
• Лояльность в отношении компании. Лидер не просто обучает новичков, но способствует их погружению в корпоративную культуру. Это возможно только при условии, что сам обучающий ценности этой культуры разделяет.
• Умение выражать критику конструктивно. Настоящий наставник мотивирует критическими замечаниями, а не выбивает почву из-под ног.
• Системное понимание работы подразделения и организации в целом. Тьютор потому и ценен для новых и менее опытных коллег – потому что он видит общую картину, любую ситуацию оценивает комплексно.

Новые виды наставничества

«Новые» – поскольку эти системы действительно молоды (в отличие, допустим, от традиции наставничества в СССР, благодаря которой многие из нас знакомы с понятием в принципе, хотя бы по советским фильмам, если не на собственном опыте). Для некоторых из них еще нет устоявшегося перевода на русский язык (системы разработаны и внедряются в англоязычных странах).

Buddying

Buddy – приятель, товарищ. От классического понимания шефства система отличается принципом равенства. Нет статусов выше и ниже. Есть два полноправных участника процесса формирования зрелого специалиста.

Тьютора в данном случае уместно назвать напарником. Он посвящает новичка в тонкости рабочего процесса, знакомит с коллегами и корпоративными традициями, поддерживает в случае неудачи.

Особенность системы в том, что она строит отношения на «неформальной» основе, поэтому требуется высокий уровень заинтересованности и сознательности с обеих сторон. Так, требуется планирование активностей, постановка целей и сверка целей с результатами; необходима дисциплина, объективная оценка со стороны тьютора, готовность работать над собой со стороны подшефного.

Shadowing

Shadow – тень.

Здесь подшефный наблюдает за деятельностью наставника. Стажер сопровождает куратора в течение дня, изучает задачи и методы работы, подмечает зоны риска, обращает внимание на источники информации, знакомится с традициями.

Наблюдение становится методом наставничества, когда появляется обратная связь. Куратор интересуется на регулярной основе: что нового узнал подопечный, какие выводы сделал; стажеру не запрещается оценивать мнение наставника – порой это полезно и тому, кто учит.

Обратное наставничество

Звучит непривычно, но имеет смысл. У новичка – свежий взгляд на задачи и методы их решения, так что он может поделиться рекомендациями со старожилами. Этот вид взаимодействия полезен и с другой точки зрения. Молодежь, в среднем, имеет более экспертное мнение в сфере технологий по сравнению со зрелыми специалистами, так что умудренный опытом профессионал легко находит, чему поучиться у стажера, вчера сошедшего со студенческой скамьи.

Secondment

Secondment – командировка.

Сотрудника «прикомандировывают» к другому подразделению с целью обучения, получения нового опыта. Перемещение может быть внутренним – в пределах одной компании. Внешняя «командировка» – когда специалист отправляется набираться опыта в другую организацию.

Предполагается, что подобное обогащение повышает эффективность сотрудника, расширяет его кругозор; с другой стороны, и между компаниями устанавливаются взаимовыгодные отношения обмена опытом.

Кто такой наставник was last modified: Апрель 20th, 2018 by Елена Набатчикова

Комментарии

comments

Наставничество: что, зачем и как

Наставничество — не дань моде и не инновация, а достаточно традиционный метод обучения. Издавна молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию. Этот метод широко применяется и, особенно активно в «реальном секторе». Как правильно использовать эту полезную технологию обучения на рабочем месте? Какие проблемы могут возникать на пути его внедрения и как их решить?

Суть наставничества — это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации. Чаще всего такое обучение осуществляется в индивидуальной форме. Таким образом, наставничество отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника.

Каковы преимущества наставничества?

1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации.

2. Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе.

3. Повышение срока работы персонала: сотрудник, «выращенный» в компании, работает в ней значительно дольше.

4. Внедрение корпоративных стандартов поведения и обеспечение их преемственности.

5. Предоставление наставникам возможностей карьерного роста. Успешный наставник часто входит в число кадровых резервистов на замещение вакантных руководящих позиций.

6. Снижение текучести персонала и связанных с этим процессов финансовых проблем. Увольнения стажеров часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой.

7. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

8. Рост производительности труда. Наставники стараются работать лучше, поскольку являются примером для подражания.

В каких сферах применение наставничества особенно актуально? Во-первых, это IT и ХайТек, поскольку там научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков. Во-вторых, это сферы профессиональной деятельности, для которых характерна высокая степень риска (например, врачи). В третьих, это предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (высоко-технологичные производственные предприятия). Ну и в-четвертых, это отрасли, где (по счастью) до сих пор практический опыт и высокое личное мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей: например, виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля.

 Как организовать систему наставничества

Наставничество — длительный процесс, требующий организованности и системного подхода. Необходимые знания и умения не передаются за один раз или от случая к случаю, поэтому «правильное» наставничество надо особым образом организовывать и контролировать.

Наставничество требует инвестиций. Даже если труд наставника дополнительно материально не стимулируется, то вложений, безусловно, потребует процесс организации обучения (методический учебный материал, дополнительные расходные материалы с учетом возможного брака при выполнении работы учеником и т.д.).

Процесс обучения новых сотрудников требует от наставника дополнительных усилий, помимо выполнения основной работы. Это необходимо учитывать при планировании его деятельности, разработке системы мотивации его труда и при учете затрат ресурсов.

Наставничество – штучная работа, ожидать от нее массовости не стоит. 

Эта работа подразумевает постоянную обратную связь, высокие эмоциональные и умственные нагрузки. Сам собой напрашивается вопрос: сколько учеников может обучать наставник одновременно? Существуют различные точки зрения: количество учеников колеблется от одного до пяти у каждого наставника. Но большинство практиков сходятся во мнении, что чем меньше, тем лучше, поскольку только такой подход сохраняет суть индивидуального обучения, лежащего в основе наставничества.

Критерии отбора наставников

Первичный отбор можно осуществлять без специально организованных процедур — в каждом коллективе есть сотрудники, которым нравится отвечать на вопросы, им приятно, что к ним идут за советом и ценят их опыт. Обычно новички таких сотрудников быстро распознают и охотно обращаются к ним за помощью. Но если речь идет о средней или большой компании, то без специального отбора не обойтись.

При «профилировании» будущего наставника можно использовать следующие характеристики:

• Профессиональная компетентность — наличие специальных знаний и навыков (наличие определенной специализации или категории), способность поддерживать профессиональную квалификацию.
  

• Стаж работы в организации и в должности (лучше не менее года).

• Исполнительская дисциплина — ответственное отношение к работе и отсутствие дисциплинарных нарушений в течение определенного периода.

• Личное желание. Сотрудник не только должен понимать суть роли наставника и преимущества этого положения, но и иметь желание заниматься этой деятельностью. В противном случае выбранный наставник может считать наставничество обузой и из-за этого негативно относиться к своей новой обязанности.

• Авторитет в коллективе. Сотруднику, который по каким-либо причинам (профессиональным, личностным) является «аутсайдером» в коллективе, трудно быть успешным наставником. Поэтому лучше выбирать наставников среди лидеров коллектива. Склонность к преподаванию. Далеко не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером, хороший профессионал в своей области не обязательно будет хорошим преподавателем. Для преподавательской деятельности требуются готовность делиться опытом, способность доходчиво излагать информацию и большое терпение по отношению к обучающимся.

• Хорошие коммуникативные способности проявляются в активном общении и владении инициативой, эмоциональном отклике на состояние партнеров общения, доступном изложении своих мыслей.

• Организованность — способность выделять важные моменты без лишней детализации, расставлять приоритеты, разумно распределять рабочее время и работать с большой нагрузкой.
  

• Эмоциональная уравновешенность — способность поддерживать оптимальное эмоциональное состояние, быстро адаптироваться к изменениям и принимать обдуманные решения в ситуации информационной перегрузки.

• Позитивный эмоциональный настрой — эмоционально «выгоревшие» профессионалы вряд ли смогут быть хорошими наставниками.

Трудности при внедрении наставничества

Часто система наставничества воспринимается в коллективе большинством сотрудников исключительно как инициатива службы HR. Такое отношение не обеспечивает должной поддержки и тормозит внедрение наставничества, поэтому необходимо вовлечение в проект наиболее влиятельных в компании руководителей и получение их активной поддержки, чтобы в дальнейшем они выступили активными проводниками наставничества.

Бывает так, что значимость наставничества игнорируется самими «потенциальными наставниками». В этом случае надо разобраться с причинами такого отношения – это могут быть, например, страх любой ответственности или нежелание нести материальную ответственность за ошибки стажера, напряженность собственной работы, возможная зависть коллег, нежелание выделяться и прочее. Получить такую информацию можно в ходе опроса: личного интервью или анкетирования. Если выявленные причины нерациональны, то может помочь информирование сотрудников либо авторитетных для них лиц о реальном положении дел.

Нередко руководители внедряют наставничество «в добровольно-принудительном порядке», поскольку не могут убедить их участвовать в этом процессе на добровольной основе. В данном случае необходимо обучение руководителей работе с возражениями и преодолению сопротивления коллектива. В случае отказа самих наставников проходить обучение надо выяснить причины таких отказов. Чаще всего к ним относится нежелание проходить обучение в свое свободное время или непонимание необходимости обучения («я и так все знаю»). В этом случае, если есть возможность, то лучше выбрать более мотивированного сотрудника.

Губит дело формальность наставничества, когда наставник уделяет стажеру недостаточно внимания, и его подготовка осуществляется по минимуму. Процесс наставничества всегда должен находиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основным контролером должен выступать руководитель организации, который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточные результаты (качество процесса наставничества).

И напоследок несколько позитивных советов.

Наставничество сработает как надо в вашей организации, когда оно
А) активно поддерживается руководством;
Б) служба управления персонала занимается информированием и «пропагандой» (в хорошем смысле) наставничества;
В) линейные руководители знают и понимают выгоды от внедрения наставничества.

Положение о наставничестве на промышленном предприятии: что включить в документ?

Вопрос организации наставничества на промышленном предприятии стоит как нельзя более актуально. Грамотная организация этого процесса важна по той причине, что квалифицированный персонал «исполнения» (токари, газосварщики, автомеханики) подобрать гораздо сложнее, чем офисных специалистов.

Сложность связана с тем, что их обучение необходимо проводить с обязательным погружением в производственный процесс, им недостаточно просто получить профессиональное образование. Кроме того, все меньший процент молодых людей выбирает производственные специальности.

Тем не менее заработная плата работников производства в связи с дефицитом кадров неуклонно растет, при этом многие предприятия готовы обучать потенциальных работников.

Почему положение о наставничестве – особый документ

Что такое Положение о наставничестве?

Несмотря на сложность осуществления обучения «на месте», такой подход к делу, безусловно, имеет ряд преимуществ.

Первый и основной плюс – это привлечение к передаче опыта квалифицированного мастера, который поможет новичку погрузиться в тонкости производственного процесса. Грамотный работник, заинтересованный в передаче навыков, сможет передать свои знания и в процессе обучения оградит от осуществления наиболее распространенных ошибок.

Второй позитивный момент именно такого подхода к делу – это возможность самореализации опытного сотрудника, проработавшего много лет по специальности.

Стоит отметить, что система наставничества была незаслуженно забыта, хотя активно и успешно применялась во времена Советского Союза.

Однако, чтобы процесс передачи опыта был максимально эффективным, необходимо понять, что положение о наставничестве – это особый документ, который должен действительно способствовать решению практических задач.

Положение о наставничестве. Что включить?

В Положении содержаться основные моменты.

Разработка такого документа – процесс трудоемкий и требует тщательной проработки деталей.

Положение в обязательном порядке утверждается директором промышленного предприятия и согласовывается с ответственными руководителями (начальником производства, мастерами цехов).

В подобных документах всегда есть общие данные с указанием основных понятий (Наставник, Ученик).

Далее следует описать цели и задачи документа. В данном случае цели – это осуществление эффективной адаптации новичков к работе, повышение квалификации, оптимальное использование временных затрат, борьба с текучестью ценных кадров. Что касается задач, реализуемых введением системы наставничества, то здесь следует говорить об оказании помощи новому сотруднику при овладении им профессией, снижении сроков обучения, воспитании профессиональной ответственности новичков.

Организационные основы наставничества связаны со следующими моментами работы с наставниками:

• определение порядка отбора кандидатур;
• обязательное наличие письменного согласия работника на передачу опыта;
• максимальное количество учеников;
• определение порядка и причин замены.

В данной части также определяется продолжительность периода наставничества и условия его продления.

Права и обязанности наставника и ученика обычно связаны с требованием о выполнении задач, помощью в их осуществлении одной стороной. Для другой стороны – это выполнение инструкций, внесение корректив в план своего обучения.

Ответственность сторон напрямую связана с реализацией поставленных перед ними задач.

Руководство наставничеством осуществляется, как правило, главой hr-службы, а ответственность несет руководитель соответствующего подразделения.

Анализ работы сотрудника. Здесь следует определить сроки проведения оценки профессиональной деятельности стажера, оговорить случаи корректировки сроков.

Система поощрения наставников – важная часть этого документа. От того, насколько прогрессивной она будет, зависит эффективность передачи опыта.

Общий порядок выбора наставника

Список того, что нужно учитывать при выборе наставника.

На этом пункте положения стоит остановиться более подробно, так как выбрать наставника может быть достаточно сложно. Например, претендент на роль наставника может отличаться высокой производительностью труда, но при этом недостаточно хорошо объяснять детали работы, либо у него могут не складываться отношения с другими членами коллектива.

Итак, при выборе наставника в обязательном порядке следует уделить внимание следующим пунктам:

1. Производственные показатели. Наставник в обязательном порядке должен работать с высокой производительностью и выпускать продукцию надлежащего качества;
2. Квалификация того, кто осуществляет передачу опыта, должна быть также на высоком уровне;
3. Организация труда. Здесь следует говорить о том, что наставник должен содержать свое рабочее место в порядке, соблюдать трудовую дисциплину. Наставничество – это не только передача профессионального опыта, это также передача стандартов поведения в трудовом коллективе;
4. Личные качества, роль в коллективе. При отборе наставника следует обязательно выяснить, какие у него складываются отношения с другими членами коллектива, насколько он готов оказывать помощь коллегам;
5. Мотивация наставника – еще один важный момент. Тот, кому будет поручена передача профессионального опыта, должен видеть в этом возможность развития и быть заинтересованным в качественном выполнении работы новыми сотрудниками;
6. Способности к передаче опыта. Здесь, безусловно, речь идет об умении ясно и просто излагать информацию. При необходимости наставник должен суметь объяснить, почему нужно делать что-либо именно так, а не иначе;
7. Знание структуры компании, выпускаемого продукта также обязательно для наставника.

Как правило, этой информацией в полной мере могут обладать те, кто работает в компании более двух лет.

Резюмируя все вышесказанное, стоит отметить, что чем более детально будет осуществлен процесс отбора наставников и продумана система их стимулирования, тем более высокие результаты работы будут показывать новые сотрудники.

Из этого видео вы узнаете о роли наставничества в развитии предпринимательства.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Что такое наставник? (с иллюстрациями)

Во многих профессиях нередко новичок попадает под опеку опытного и опытного профессионала. На этого профессионала часто возлагается задача помочь обучить, дать совет и поделиться практическим опытом с новым человеком в организации. Этот процесс обычно известен как наставничество , а профессионал, отвечающий за уход и воспитание новичка, называется наставником .Вот несколько примеров того, как наставник оказывает поддержку.

Компании часто просят наставников поработать с новыми сотрудниками.

Одна из самых важных ролей наставника — это учить новичка. Наставники делятся своим опытом, рассказывая о том, что они узнали, таким образом, чтобы это было связано с новичком.Диапазон опыта часто включает такую ​​ценную информацию, как основы отрасли, некоторые достоверные факты о том, как работает корпорация, применение товаров и услуг, производимых компанией, и советы о том, как выполнять индивидуальные должностные обязанности. Наряду с этим официальным типом наставничества наставник может также выступать в качестве неофициального советника по таким вопросам, как то, за какими сотрудниками компании следует пристально следить и кто обычно заслуживает доверия.

Старшие часто выступают в роли наставников для молодых людей.

Наставники не проводят с новым сотрудником базовую ориентацию, а затем оставляют его наедине с собой. Работа наставника будет продолжаться и после того, как сотрудник пройдет обычный девяностодневный испытательный срок для приема на работу. Это потому, что наставник также действует как консультант для нового сотрудника. Когда происходит разочарование в связи с инцидентом на рабочем месте или возникает вопрос, требующий другого подхода, сотрудник может захотеть сесть с наставником и обсудить ситуацию.Как советники для новых сотрудников, наставники помогают новичку не только опираться на прошлый опыт для получения ответов, но также помогают новичку открыть новый способ применения старых принципов.

Наставники могут помочь проблемной молодежи преодолеть свои недостатки.

Наконец, наставники действуют как советники. В то время как консультирование включает в себя помощь новичку в поиске ответов, совет дает наставнику возможность предложить реальный курс действий, который имеет отношение к ситуации. Например, если новичок совершенно запутался в том, как справиться с проблемой взыскания с клиентом, который вот-вот обанкротится, наставник, вероятно, может предоставить новому сотруднику пошаговый процесс того, что необходимо сделать.Рекомендации в нестандартных ситуациях — обычная часть работы наставника.

Наставники могут помочь детям преодолеть разочарование, которое они испытывают по поводу школы или других ситуаций.

Наставник не для слабонервных.Ответственность требует знаний, хороших коммуникативных навыков и большого терпения. В то же время быть наставником может быть чрезвычайно полезным, так как с большим удовлетворением вы наблюдаете, как с годами растет престиж и компетентность ваших бывших подопечных.

Наставники могут помочь несовершеннолетним правонарушителям изменить их жизнь.Наставники могут выполнять функции профессиональных консультантов. Учителя могут выступать в роли наставников для студентов.

1 Что такое наставник? | Советник, учитель, образец для подражания, друг: как быть наставником для студентов в области науки и техники

— стать успешным профессионалом. Некоторым студентам, особенно тем, кто работает в крупных лабораториях и учреждениях, сложно установить тесные отношения со своим научным руководителем или директором лаборатории.Возможно, им придется найти своего наставника в другом месте — возможно, сокурсника, другого преподавателя, мудрого друга или другого человека с опытом, который предлагает постоянное руководство и поддержку.

В области науки и техники мы могли бы сказать, что хороший наставник стремится помочь студенту оптимизировать образовательный опыт, помочь студенту социализировать его в дисциплинарной культуре и помочь студенту найти подходящую работу. Эти обязанности могут выходить далеко за рамки формального школьного образования и продолжаться в течение всей карьеры учащегося.

Совет аспирантуры (1995) цитирует полезное резюме Морриса Зельдича о множестве ролей наставника: «Наставники — это советники, люди с опытом работы, готовые поделиться своими знаниями; сторонники, люди, которые оказывают эмоциональное и моральное поощрение; наставники, люди, которые дают конкретная обратная связь о своей работе; мастера в смысле работодателей, у которых человек обучается; спонсоры, источники информации и помощь в получении возможностей; модели идентичности, типа человека, которым нужно быть академиком.«

В целом, эффективные отношения наставничества характеризуются взаимным уважением, доверием, пониманием и сочувствием. Хорошие наставники могут делиться жизненным опытом и мудростью, а также техническими знаниями. Они хороших слушателя, хороших наблюдателей, и хороших решателей проблем. Они прилагают усилия, чтобы знать, принимать и уважать цели и интересы учащегося. В конце концов, они создают среду, в которой достижения ученика ограничиваются только степенью его или ее таланта.

Что такое наставник | FINDAMENTOR.COM

Наставник: Мудрый и верный советник.

— Новая школа и офисный словарь Вебстера

Роли наставничества: (Как описано Брэдом Хамфри: Pinnacle Development Group)

ИНСТРУКТОР: Проводит правильный урок с конкретными советами и методами. Адаптируется к стилю обучения подопечных и учит тому, «почему за чем».

ТРЕНЕР: Наблюдает и проверяет работу подопечных. Противостоит, исправляет, поощряет, подталкивает и ищет возможности поставить подопечного в учебную ситуацию.

СОВЕТНИК: Слушает перед руководством. Сохраняет честность, точность и конфиденциальность. Обеспечивает эффективную обратную связь и положительное подтверждение.

МЕНЕДЖЕР РЕСУРСОВ: Предоставляет учебные ресурсы. Вовлекает подопечного в опробование новых систем, методов, инструментов и т.д. Просит подопечного искать новые ресурсы.

ДРУГ: Доля в взлетах и ​​падениях процесса. Терпеливый, отзывчивый, гибкий, готовый доверять подопечному и подталкивать его к новым вызовам.

Прежде всего , наставничество — это выслушивание без отрицательного суждения и вопросы с уважением. Если мы хотим реализовать преимущества ассоциации наставника и подопечного, эти отношения должны предлагать спокойное и безопасное место для изучения и изучения нашего окружения и себя. В такой обстановке и наставники, и подопечные вдохновляют и бросают вызов друг другу.Выгоды становятся обоюдными, а возможности — безграничными.

Двадцатилетний мужчина может быть наставником для тринадцатилетнего мальчика, который переживает период полового созревания и испытывает трудности с родителями или сверстниками. Семидесятилетняя женщина могла бы стать наставником пятидесятилетней женщины, переживающей менопаузу. Сорокалетний мужчина, успешно переживший тяжелый поворот в своем браке, может наставлять пятидесятилетнюю женщину, подумывающую о разводе. Возможности столь же разнообразны и безграничны, как и люди.

Каждые отношения наставника и подопечного предполагают уникальный тип обязательств. Здоровым отношениям нужно пространство для изменений и развития. Мы считаем, что время наставничества может начинаться с количества времени, необходимого для неспешного обеда каждый месяц или около того, или даже один или два раза в год.

Наставник — это тот, кто становится частью нашей сети индивидуальной поддержки и руководства и делится своим опытом.

Недавний рост популярности корпоративных программ наставничества — это часть попытки восстановить связь.В корпоративных сообществах по всему миру бизнес-лидеры разрабатывают или покупают официальные программы наставничества, потому что они предлагают пошаговые структуры и гарантированные результаты.

С точки зрения работодателя, эти программы помогают развивать более лояльных, продуктивных, мотивированных и уверенных в себе сотрудников. В результате финансовые результаты обычно выше.

С точки зрения сотрудника, программы наставника-подопечного предлагают ключевые стратегии для успешной жизни, такие как развитие коммуникативных навыков, терпимость к различиям, возможности для продвижения по службе и баланс между работой и жизнью.

Это беспроигрышная ситуация для всех. Чем более сознательно мы привлекаем наставников и наставников, тем более целенаправленным и эффективным становится наше взаимодействие.

Наставничество

В FindAMentor мы тоже верим в корпоративные преимущества официальных программ наставничества. Но мы также считаем, что люди ищут и принимают руководство во всех аспектах своей жизни, а не только в карьере.

Хотя существует традиционное разделение между работой и домом, мы чувствуем, что , где мы получаем опыт, не волнует нас так сильно, как влияет на нашего опыта — эмоционального, духовного или интеллектуального.Если, например, мы пережили тяжелый развод, мы вряд ли могли отрицать его потенциальное влияние на производительность труда. Если бы у нас на работе возникали личные конфликты, которые могли поставить под угрозу нашу работу, мы, несомненно, нашли бы время, чтобы пережить из-за этого дома. На самом базовом уровне, где живут наши надежды, страхи и мечты, границы между работой и домом могут стать очень размытыми.

Есть возможность получить руководство и поддержку на более фундаментальных уровнях. Мы считаем, что реальный рост может произойти только тогда, когда будут удовлетворены потребности всего человека.Если, например, мой работодатель платит мне за зачисление на курс Toastmasters, потому что я боюсь публичных выступлений, я должен в какой-то момент признать, что мой страх перед этим связан не только с работой.

Это гораздо глубже — моей потребности в признании, поддержке и уважении, а также моего страха потерять их. Курс публичных выступлений предлагает безопасное место, чтобы научиться сохранять желаемое уважение и признание, выступаю ли я публично от имени своего работодателя или от своего имени. С точки зрения моего работодателя, этот курс может сделать меня более эффективным сотрудником.С моей точки зрения, я становлюсь более уверенным и разносторонним человеком.

Мы считаем, что первое и лучшее место для поиска наставников и наставников — это наша существующая сеть, состоящая из семьи, друзей и единомышленников. Но иногда — например, когда мы переезжаем в новый город — нам нужны другие варианты, потому что наши сети очень маленькие.

Программа наставничества в FindAMentor направлена ​​на поддержку и развитие потребностей людей в профессиональном и личном развитии. Вот почему мы создали философию наставничества, которая фокусируется на общении и процессе открытия.

Нет обруча, через который можно прыгнуть. Нет никаких пошаговых инструкций, которые учитывали бы наименьший общий знаменатель, а не конкретные потребности. Нет никаких волшебных лекарств. Точно так же есть неограниченные возможности для роста и обучения. Есть возможность безопасно найти связь, которая будет способствовать росту каждого человека в той сфере жизни, где есть желание перемен.

Как потенциальному наставнику важно понимать, как наша философия претворяется в жизнь.У каждого есть потенциал стать наставником.

Будь вы руководителем высокого уровня, барменом или домоседом, у вас есть много опыта, которым можно поделиться с другими, проходящими аналогичные этапы в своей жизни. Большинству из нас легко общаться с другими людьми о работе, развлечениях и подобном жизненном опыте (половое созревание, средний возраст, менопауза и старость). Этот общий опыт формирует основу для общения с другими.

Редко бывают случаи, когда наставники берут на себя более формальную роль тренера или консультанта, но по мере развития отношений это может случиться.Когда я прошу своего наставника взять на себя эту роль, я прошу другого, более подробного совета. Этот процесс требует более длительного времени в течение короткого периода и очень помогает при необходимости.

Однажды я перенес свой бизнес по производству сотовых телефонов в более крупный магазин. Я нанял одного из своих наставников в качестве консультанта, чтобы он помог мне создать бизнес-план и нанять новых продавцов. У него был очень надежный опыт в обеих областях. После заключения консалтингового контракта отношения снова стали менее формальными.

Вы могли бы стать наставником!

Когда вы отдаете себя, ваша щедрость возвращается к вам и приносит баланс в вашу жизнь.

Спасибо за внимание.

Команда FindAMentor

Как найти академического наставника

Для аспиранта или постдока может быть сложно начать построение успешной академической карьеры. Наличие человека, который может поделиться с вами своей мудростью и предложить поддержку, — бесценный актив.Хотя ваш научный руководитель может выполнять некоторые из этих функций, многие аспиранты и постдоки также предпочитают искать академического наставника.

Наличие наставника дает несколько преимуществ. В первую очередь они могут помочь вам в достижении ваших профессиональных и личных целей. Наставник может выступать в качестве звуковой доски и давать советы, когда вы сталкиваетесь с проблемой. Как человек на более высокой должности, наставник может поделиться ценными знаниями о профессии. Ваш наставник также может способствовать развитию важных сетевых возможностей.

Прежде чем вы начнете искать наставника, подумайте о том, что вы хотите получить от наставничества. Зачем тебе наставник? Каковы ваши карьерные цели? Наставник может быть особенно полезен, когда вы переходите к следующему этапу своей карьеры. Также подумайте, какие навыки вы хотели бы получить. Наставничество — отличный способ заполнить существенные пробелы как в технических, так и в социальных навыках.

После того, как вы определились, зачем вам нужен наставник, самое время подумать о том, кого вы хотите видеть своим наставником.Постарайтесь найти того, кто поможет вам достичь поставленных вами целей. Ваши сотрудники часто являются хорошей отправной точкой, поскольку у вас уже есть профессиональные отношения с ними. Ваши коллеги могут также предложить исследователей, с которыми, по их мнению, вы поладите. Вот несколько советов, которые следует учитывать при поиске потенциальных наставников:

• Ваш наставник не должен быть человеком, непосредственно руководящим вами. Ваш руководитель, несомненно, будет выполнять некоторые функции наставника, но вам также следует искать кого-то внешнего.
• Несмотря на то, что младшие преподаватели не так авторитетны, как более старший профессор, они могут быть невероятными наставниками, потому что они были на вашем месте совсем недавно.
• Не ограничивайте себя поиском наставников только в вашем университете. Рассмотрим наставников из других организаций, у которых будет совершенно другая сеть, чем у вас.
• Считайте наставников, работающих за пределами вашей текущей области исследований. Они могут по-новому взглянуть на вашу работу.
• Если вы являетесь членом группы, которая недостаточно представлена ​​в академических кругах, например, квир, цветной человек, человек с ограниченными возможностями или женщина, вы можете найти наставника, который разделит вашу точку зрения.

Теперь, когда у вас есть несколько потенциальных наставников, обратитесь к ним и посмотрите, готовы ли они встретиться с вами, в идеале лично. Свяжитесь с парой разных людей. Вы хотите, чтобы у вас было несколько наставников, каждый из которых мог бы поддерживать вас различными взаимодополняющими способами. Пригласите своих потенциальных наставников на информационное интервью, чтобы вы могли решить, подходите ли вы двое. Хотя на бумаге вы можете быть хорошей партией, в реальной жизни ваши личности могут противоречить друг другу. После встречи задайте себе следующие вопросы:

• Понимают ли они ваши цели?
• Как часто они доступны для встреч?
• У них такая же философия в отношении баланса работы и личной жизни, как у вас?
• Были ли они успешными наставниками в прошлом?
• Какова их философия наставничества?
• Поддерживают ли они?
• Вы ладите?
• Вы бы чувствовали себя комфортно, приходя к ним с проблемой?

Если вы решите, что вам подходит, составьте вместе план личного развития.Определите области и компетенции, над которыми вы хотите работать, и определите, какие шаги вы собираетесь предпринять для улучшения. Решите, как часто вы оба будете проверять свой прогресс. Вы должны поддерживать регулярный контакт со своим наставником, чтобы не сбиться с пути, а также развивать отношения. Не забывайте, что наставничество — это не улица с односторонним движением. Вы также должны повышать ценность отношений, делясь своими навыками и опытом со своим наставником. Даже если у вас меньше опыта, вы все равно можете открыть для себя новую перспективу.

Удачи вам в поисках академического наставника!

Откройте для себя сотни академических вакансий .