Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей
Ирина Балманжи
Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.
Давайте четкие инструкции
Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.
45 татуировок менеджера
Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник
Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:
— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…
Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно.
Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.
И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»
«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».
Учитесь задавать правильные вопросы
Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:
Нельзя, но можно
— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.
Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»
У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.
Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.
Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…».
А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?
Называйте вещи своими именами
Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.
Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.
Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник
Максим Батырев:
— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.
Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.
В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.
Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.
Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.
Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.
Берите на себя ответственность
Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:
— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя».
Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.
Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».
Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
Не оставляйте зло безнаказанным
Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.
Максим Батырев:
— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.
Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться
Все совершают ошибки.
Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.
Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.
Принципы
Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:
— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.
Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.
Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.
Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.
После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.
Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.
Вдохновляйте
Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.
Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник
Анастасия Татулова:
— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.
Не скупитесь на похвалы
Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.
«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».
«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».
«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».
Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:
— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.
Похвала — это выстраивание системы координат.
Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.
А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.
Объясняйте свое ви́дение
Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам.
Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.
Анастасия Татулова:
— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.
По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.
«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.
Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник
Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.
Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании.
Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.
Не допускайте неоднозначностей в работе
Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.
Максим Батырев:
— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.
Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены.
Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.
Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.
Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.
Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.
У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.
Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…
После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах.
Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.
Получайте обратную связь
Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.
Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.
Анастасия Татулова:
— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.
В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.
Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.
Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.
Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.
Не вступайте в переговоры с террористами
Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:
— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист.
Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.
С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник
В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…
Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.
П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка.
Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.
И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.
Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.
Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»
Погрустневший П. М. спросил у остальных:
— Все согласны?
Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса.
Их уволили в одно мгновение.
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:
— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.
Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.
Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.
Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.
Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.
По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда
Как поставить подчинённого на место : 3 приёма
В результате снижается эффективность, а ваш коллектив разваливается на глазах. Как с этим справиться и насколько жёстким вы должны быть?
С одной стороны, хочется позволить подчинённым иметь своё мнение, обсуждать всё открыто, иначе это подорвёт ваши отношения. Но вы прекрасно знаете, что если позволить смуте развиваться, то один негативщик сможет развалить на части весь ваш коллектив. Кроме того, вы сами в таких условиях теряете мотивацию.
Приём № 1
Если вы предлагаете новую идею, но подчинённый начинает её критиковать, человека нужно уладить немедленно. Иначе вы не сможете реализовать свой проект и потерпите поражение.
Как результат, ваша способность управлять людьми снизится, доверие упадёт, весь коллектив будет меньше вас уважать. Этот приём поможет вам отвечать на неконструктивную критику.
Вашу идею критикуют: что делать?
Если человек критикует вашу идею, добейтесь, чтобы он предложил решение. Например, сотрудник требует немедленного повышения заработной платы. Вы с этим согласны, но понимаете, что для этого нужно увеличить доход. Дайте подтверждение сотруднику, но при этом спросите его, как, по его мнению, нужно решить проблему, где взять деньги.
Есть два варианта. Первый: сотрудник может действительно предложить годное решение, которое стоит реализовать. Второй гораздо более распространённый: человек просто замолчит, осознав, что его критика необоснованна и реального решения проблемы у него нет.
Приём № 2
Вы проводите совещание, пытаясь рассказать о важном проекте, расставляете приоритеты. И вдруг кто-то начинает мерзко шутить, глумиться. Вы понимаете, что это разрушительное обесценивание ваших идей.
Как я действую
Сейчас я редко сталкиваюсь с такими ситуациями, но поделюсь опытом прошлых лет. Если подобное происходило, всегда старался пообщаться с человеком наедине после случившейся ситуации. Объяснял, что я руководитель компании, который делает непростую работу: ставит задачи и приоритеты, делает так, чтобы им следовали. Доносил, что благодаря этому вся команда достигнет чего-то стоящего, работа будет согласованной. Пояснял, что, когда сотрудник на совещании или в присутствии коллег начинает шутить подобным образом, это обесценивает приоритеты и планы.
Я доносил, что подобными действиями он мешает мне выполнять работу. А из-за этого может случиться так, что вся команда проиграет.
Негативщики
Считаю, что глупые и ехидные ухмылочки — это результат дурного воспитания, дурных привычек. Но по опыту хочу сказать, что, как только человек понимает, какой серьёзный удар по компании это наносит, он прекращает шутить подобным образом. Конечно, есть те, кого я называю негативщиками, они обожают хаос и разрушения.
Но от таких нужно избавляться, долго не раздумывая.
Приём № 3
Этот способ позволит разобраться в ситуации немного глубже. В начале я уже говорил о том, что сотрудники могут критиковать ваши идеи и что таких сотрудников необходимо сразу улаживать. Но бывает такое, что человек вообще не слышит вас и протестует против полезного нововведения, которое упростит его работу. Например, вы хотите внедрить систему складского или финансового учёта, а сотрудник, ответственный за эту область, говорит, что это несвоевременно, глупо и вообще только сжигает деньги.
Смотря на это, вы не понимаете, что происходит. Почему сотрудник, у которого в целом всё было хорошо, начинает яростно бунтовать и раскачивать коллег? Бывает, что никакие ваши доводы и просьбы самостоятельно предложить решение не срабатывают.
По опыту хочу сказать, что такие вещи происходят, если в области ответственности такого сотрудника нет результатов. Или же в его области ответственности результаты разрушительные (вплоть до преступлений).
Кейс
Хочу поделиться ситуацией, которая возникла у одного из клиентов моего консалтингового проекта. Мы помогали компании внедрить систему финансового управления. И тут главный бухгалтер очень эмоционально и ярко начал возмущаться, что это пустая трата времени. Мол, у нас всё в порядке и нововведения не нужны.
Нам показалось это подозрительным, а потому предложили клиенту нанять аудитора. Проверка заняла буквально два-три дня. В результате обнаружился целый перечень косяков в работе главного бухгалтера. Владелец об этом не знал, так как не слишком хорошо разбирался в этих вопросах, доверяя своему специалисту.
Но что показательно, после этой ситуации бухгалтер стал тише воды, ниже травы, предложил своё сотрудничество и помощь в построении системы финансового учёта. Когда человеку нечего скрывать, он охотно соглашается на изменения, а когда есть — всеми силами пытается отвлечь внимание, разбрасывая «мины-ловушки». Именно поэтому я рекомендую проводить инспекцию области сотрудника, который нестандартно реагирует на внедрение новшеств.
Вы можете обнаружить всё, что угодно: от банальной лени до участия в преступных схемах.
Вывод
В статье поделился тремя приёмами, которые помогут вам поставить сотрудника на место. Особо рекомендую присмотреться к третьему. Если сотрудник возмущается, мутит воду и мешает вам выполнять работу руководителя, разберитесь, что происходит в его области ответственности. Вытащите на божий свет всё, что он пытается скрывать, тогда вы сможете уладить его раз и навсегда!
— Александр Высоцкий специально для MC.Today
Как разобраться с властным подчиненным
Как дисциплинировать грубое поведение на работе
Наблюдательный этикет
Лиза МакКерри обновлена 13 апреля 2018
- Поделиться на Facebook
A Bossy Subordinate — это не только A A Aron A A A Faceb неприятность — этот человек также может подвергнуть сомнению ваш стиль управления и авторитет в глазах других сотрудников.
Постоянная властность может перейти черту в неподчинение и дерзость, что может негативно повлиять на рабочую среду и создать напряженные рабочие отношения. Решите эту проблему в первый раз, когда она появится, чтобы гарантировать, что поведение не обострится; хотя проблематично в любой обстановке, ущерб может быть больше в более интимной обстановке малого бизнеса.
Определить должностные обязанности
Убедитесь, что ваши подчиненные точно знают, что от них требуется на работе. Используйте письменные должностные инструкции, которые полностью определяют роли и обязанности, чтобы не возникало вопросов о цепочке подчинения, индивидуальных рабочих обязанностях и коллективных усилиях. Установление этих параметров дает вам возможность сослаться, если вам нужно поговорить с подчиненным о властном поведении.
Обращайтесь к поведению
Иногда властные люди не осознают, что с ними грубо обращаются, и чувствуют, что помогают. Поговорите наедине с провинившейся подчиненной, обратите ее внимание на ее плохое поведение и расскажите, какое влияние это оказывает на других людей в офисе.
«Сьюзен, вы можете не знать об этом, но когда вы берете на себя планирование проекта на собрании, это может заставить других людей почувствовать, что их мнение не важно».
Властность по отношению к вам
Если властное поведение подчиненного направлено на вас, оно подрывает ваш авторитет и должно быть остановлено. Например, если подчиненная регулярно говорит вам, что она собирается делать, например: «Я возьму несколько выходных на следующей неделе», а не спросите: «Могу ли я взять несколько выходных на следующей неделе? ” предпринять шаги, чтобы изменить эту модель поведения. «Это неприемлемо. Вот копия нашей внутренней политики в отношении запросов на отгулы. Пожалуйста, следуйте указаниям в будущем, если вы хотите уйти в отпуск».
Управление привычным начальством
Некоторые люди агрессивны, властны, что не обязательно делает их плохими сотрудниками или коллегами; это просто означает, что ими нужно управлять определенным образом. Обращайте внимание на отношение и поведение, когда вы проводите оценку работы властного подчиненного, и приводите конкретные примеры того, как поведение раздражает других.
Помогите своему сотруднику найти способы обуздать склонность к авторитаризму или напористости в своем подходе.
Обращение с неподчинением
С властными людьми, перешедшими черту и перешедшими за неподчинение, нужно обращаться быстро и жестко, прежде чем они повлияют на коллег и клиентов, что может иметь финансовые последствия для малого бизнеса. Сотрудник, который умышленно подрывает ваш авторитет, должен быть немедленно привлечен к ответственности и соответствующим образом наказан. Серьезные акты дерзости могут стать причиной для увольнения, в то время как хороший в других отношениях сотрудник, у которого есть «выходной», должен быть вынесен строгое предупреждение и проинструктирован о последствиях будущих нарушений.
Ссылки
- Отдел кадров Университета Оклахомы: Разрешение конфликтов на рабочем месте с помощью разрешения споров
- Gaebler.com: Работа с проблемными сотрудниками
Биография писателя
Лиза МакКуэрри занимается бизнес-писателем с 1987 года.
маркетинговая и коммуникационная фирма с полным спектром услуг. Работа Маккуерри была отмечена наградами Управления по делам малого бизнеса США, Международной ассоциации деловых коммуникаторов и Ассошиэйтед Пресс. Она также является автором нескольких научно-популярных отраслевых публикаций, а в 2012 году издательство Glass Page Books опубликовало свой первый роман для молодежи.
Image Credit
Digital Vision./Digital Vision/Getty Images
Другие статьи
Один из способов обуздать влиятельных людей? Честная обратная связь – Ассоциация психологических наук – APS
Хотя для руководителей является стандартной практикой регулярно давать обратную связь своим подчиненным, сотрудники гораздо реже получают возможность откровенно оценить работу своих руководителей. Новое исследование предполагает, что честность может быть лучшей политикой для обеспечения того, чтобы лидеры заботились обо всех, а не только о себе.
По определению, люди, находящиеся у власти, решают, как распределяются ресурсы.
Эта власть дает лидерам возможность вести себя эгоистично, сохраняя больше ресурсов для себя, а не делясь по справедливости льготами и прибылью с сотрудниками.
Но когда дело доходит до критики за эгоизм, ученые-психологи Бурак Ок (Университет Боккони), Майкл Башшур (Сингапурский университет менеджмента) и Селия Мур (Лондонская школа бизнеса) утверждают, что лидеры так же чувствительны, как и все мы.
«Как и все люди, те, кто обладает властью, хотят видеть себя нравственными и заинтересованы в том, чтобы другие считали их справедливыми, щедрыми и менее корыстными», — пишут Ок, Башшур и Мур в Журнале прикладной психологии . .
Исследователи предположили, что откровенная обратная связь — положительная оценка справедливого поведения и отрицательная оценка несправедливого поведения — будет побуждать лидеров вести себя более справедливо, чтобы поддерживать положительное представление о себе как о честном человеке.
Напротив, когда обладатели власти получают постоянный поток положительной «уступчивой» обратной связи независимо от своего несправедливого поведения, они, вероятно, со временем будут вести себя более эгоистично.
Чтобы проверить свою теорию, Ок и его коллеги попросили группу из 86 участников сыграть в игру с разделением ресурсов. Участники пришли в лабораторию, где им сказали, что они будут играть с тремя другими анонимными игроками через компьютер. Игра заключалась в том, чтобы играть на очки, и чем больше очков игрок набирал, тем больше денег он выигрывал в конце эксперимента.
В начале игры участникам начислялось 100 очков; они могли оставить себе столько очков, сколько пожелали, в то время как оставшиеся очки были поровну распределены между тремя другими игроками. Однако после каждого раунда игры подчиненные игроки могли давать обратную связь о справедливости поведения лидера по 5-балльной шкале.
При одном условии участники всегда получали «соответствующие» положительные оценки независимо от того, насколько несправедливо они распределяли баллы. В условиях «откровенной» обратной связи участники получали высокие оценки, когда они распределяли баллы поровну, и отрицательные оценки, когда они ставили себе больше баллов, чем их товарищи по команде.
Чего участники не знали, так это того, что на самом деле они играли против компьютера. Все оценки, которые они получили во время игры, были результатом автоматически сгенерированных компьютером ответов на их поведение.
Как и ожидалось, лидеры ответили на откровенный отзыв менее эгоистичным поведением. В целом, люди в состоянии откровенной обратной связи набрали значительно меньше баллов по сравнению с теми, кто находился в состоянии уступчивой обратной связи. И оценка как несправедливая, казалось, усиливала это поведение, поскольку лидеры в условиях откровенности давали себе еще меньше очков, когда они были оценены как несправедливые в предыдущем раунде.
Напротив, лидеры, получившие уступчивую обратную связь, со временем вели себя более эгоистично, прибавляя себе больше очков по ходу игры.
«Эти результаты показывают, что обладатели власти используют откровенную обратную связь от подчиненных, чтобы регулировать свое поведение, при этом положительная обратная связь служит лицензией на увеличение их доли общего ресурса, а отрицательная обратная связь запускает компенсацию за предшествующее, более корыстное поведение распределения», пишут исследователи.