Функции неформального лидера: Функции, выполняемые руководителем и неформальном лидером — Мегаобучалка

Содержание

Функции, выполняемые руководителем и неформальном лидером — Мегаобучалка

 

Руководство — это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемый руководителем. С руководством связаны правовые и административные функции единоначалия группы, поэтому функции руководителя в его рабочей группе очень разнообразны.

Он выступает в роли наставника, здесь руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты, дает возможность и помогает людям в группе строить планы по их собственному индивидуальному развитию. Кроме этого, он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем его коллектива.

В роли продюсера от него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам группы лучше выполнять поставленные задачи. Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции.

Как от координатора и контролера, от него ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений. Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам.

Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы. Кроме того, от руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.



Таким образом, лидер формальной группы или руководитель, должен полностью посвятить себя в выполняемую работу, заражать своим энтузиазмом всех остальных ее участников. Так он сможет заслужить доверие как со стороны подчиненных, так и со стороны высшего руководства, которое возлагает на него очень высокие надежды, и он, как руководитель команды, должен их всецело оправдать.

Если рассматривать теперь неформального лидера, то это человек, обладающий наивысшим статусом среди членов конкретной неформальной группы, отвечающий групповым ценностям и нормам и потому пользующийся наибольшим авторитетом среди своего окружения. Он выдвигается из членов группы и наделяется неформальной властью, участвует в решении наиболее сложных задач, помогает новичкам адаптироваться к требованиям организации, ведет группу, стимулируя достижение групповых целей и проявляя при этом по сравнению с остальными членами более высокий уровень активности.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.

С точки зрения групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным. Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения в организации: доброжелательность, ответственность, нравственность взаимопонимание, производительность, порядочность, или негативные формы поведения группы: агрессивность, обособленность, стяжательство и другое. Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища.

Таким образом, в каждой группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Лидеры нужны, чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению общих целей, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются.

 

Лидерские качества и личность

Поведение человека и лидерские качества личности определяют лидера. Такой человек способен организовать деятельность коллектива: принимать решения от лица всей группы, организовать работу, показать пример. Он доказал, что выбор его для управления целесообразен и оправдан. Он не пасует перед решением задач, которые могут показаться неразрешимыми. Лидерство и личность — понятия взаимосвязанные.

Лидер организовывает деятельность сотрудников

Основные черты характера лидера

К основным чертам характера лидера относят:

  • контроль над поведением и эмоциями;
  • позитивное видение;
  • устойчивость к стрессам;
  • готовность к переменам;
  • уверенность в успехе;
  • четкость в выражении мыслей;
  • готовность к преодолению трудностей;
  • умение грамотно распоряжаться временем;
  • способность к убеждению;
  • умение вести конструктивный диалог.

Лидер – сильная личность, способная не только решать задачи и преодолевать трудности, но и предвидеть их в будущем.

Формальное и неформальное лидерство

Лидерство может быть формальным и неформальным.

Формальным лидером является официальный руководитель коллектива.

В редких случаях он вызывает симпатии сотрудников, максимум — уважение. Неформальный – это лидер, неофициально признанный большей частью группы. Ему больше симпатизируют. Но его принятие решений контролируется и руководителем.

Неофициальный лидер часто появляется в коллективе при авторитарном стиле управлении. При таком стиле официального руководителя воспринимают тираном, а социально-психологический процесс в коллективе — неблагоприятным, нуждающимся в сильном лидере. При либеральном или демократическом стилях управления неформальный лидер появляется крайне редко. Руководителя никто не боится, и для отстаивания своих интересов помощь не нужна.

Решение неформального лидера контролируются официальным руководителем

Качества руководителя

Деловой лидер должен быть настойчивым, решительным и способным отдавать приказы, принимать решения, контролировать и направлять деятельность коллектива.

Лидер на работе должен уметь:

  • определять постановление задач группы, которой он руководит;
  • конструктивно доносить их до служащих;
  • убеждать в необходимости поставной цели;
  • мотивировать максимум сотрудников на быстрое выполнение задач;
  • поддерживать авторитет в коллективе;
  • сохранять спокойствие независимо от ситуации;
  • оперативно реагировать на любую смену обстановки;
  • широко и позитивно мыслить;
  • достигать поставленных целей, несмотря на препятствия;
  • прислушиваться к мнению других;
  • строить правильные вопросы;
  • идти на риск;
  • строить долгосрочные планы и достигать результата;
  • сбрасывать балласт.

Проблема лидерства и руководства состоит в том, что не всегда руководитель наделен качествами лидера. Помимо качеств, руководитель должен уметь вести себя по-лидерски.

Демонстрация качеств

Качества лидера демонстрируются словами, интонацией, способом ведения беседы, мимикой и жестами, уверенностью и твердостью во взглядах.

  1. Уверенный человек соблюдает осанку.
  2. Не отводит взгляда от глаз собеседника.
  3. Улыбается только в соответствующих ситуациях.
  4. Уважительно относится к собеседнику.
  5. Одевается соответственно занимаемой должности.

Основные виды

Стремление к лидерству — это желание занять достойное место в обществе. И оно свойственно всем людям. Согласно стилю принятия решений в коллективе и методов подхода к разрешению задач, определяются виды лидерства: авторитарное, либеральное или демократическое.

Авторитарный лидер

Авторитарное лидерство предоставляет руководителю возможности автономно принимать решения, а также подразумевает подчинение всех членов коллектива руководству. Выполнение принятых решений контролируется. Руководитель имеет право критиковать и без объяснения причин применять меры для наказания подчиненных, что вызывает массовое недовольство в коллективе.

Недостатки авторитарного вида лидерства:

  • высокая вероятность принятия ошибочных решений;
  • безынициативность и пассивность сотрудников;
  • неудовлетворенность коллектива;
  • тяжелая моральная обстановка.

Такой стиль целесообразен только в критических ситуациях: авария или угроза жизни. Авторитарный стиль способен подавить массовые недовольства.

Либеральный лидер

Либеральному виду присуще отсутствие контроля, четкости в требованиях. Существует возможность непредсказуемых мер наказания.

Такая личность проявляет тенденцию регрессии, характеризуется отсутствием стимула работать, недовольством сотрудников руководством и всей работой. Климат в коллективе неблагоприятный. Негативное влияние людей друг на друга выражается скрытыми конфликтами.

Демократический лидер

При демократическом виде человек привлекает коллектив к обсуждению наиболее важных задач и целей, принятию решений. Группе предоставляется определенный уровень свободы в обсуждении и стимулировании рабочей активности.

Такой лидер является наиболее эффективным. Высокая вероятность принятия верных решений, хорошие показатели производительности труда, благоприятная психологическая обстановка. Такой вид лидерства — показатель профессионализма руководителя и хорошего лидера.

Лидерство и руководство

Довольно часто путают лидерство и руководство. Но это не слова-синонимы. Для того чтобы понять, что такое лидерство и руководство, необходимо рассмотреть их различия.

Основные различия лидерства и руководства

Лидерство

Руководство

неофициальные отношения официальные отношения
психологическая основа социальная основа
может быть руководителем может не быть лидерским
ставит и реализует цели самостоятельно ставит цели и способы их достижения посредством усилий подчиненных
лидерство основано на доверии, ведет за собой последователей подчинение коллектива обязательно, применяются меры наград и наказания

Основные сходства:

  • лидер и руководитель могут быть одновременно и тем, и другим;
  • являются представителями власти;
  • могут оказывать влияние на окружение.

Можно сделать вывод, что лидерство — это влияние на своих последователей без использования мер принуждения и наказания. Авторитет лидера зависит от его личностных качеств и способности защиты интересов группы.

Руководство оказывает влияние посредством применения официальных полномочий. Занимаемая должность наделяет руководящими полномочиями, но не лидерскими качествами.

Признаки лидера

Определить такого человека в группе довольно легко, его основными признаками являются:

  • высокая активность и инициативность при решении задач коллектива;
  • умение влиять на членов коллектива;
  • высокая информированность;
  • присущи личные качества лидера;
  • способность видеть ситуацию вне рамок признанных норм.

Функции лидера

Лидер должен не только уметь убеждать и быть активным, но и выполнять определенные функции. Функции лидера заключаются в следующем:

  • организовывать жизнедеятельность коллектива во всех сферах деятельности;
  • устанавливать правила и следить за их соблюдением группой;
  • официально представлять группу в своем лице;
  • нести ответственность за результаты деятельности коллектива;
  • координировать отношения внутри группы.

Заключение

Для того чтобы быть лидером, необходимо обладать не только определенными личностными качествами лидера, но и постоянно работать над собой, обоснованно верить в свою правоту. Уверенность в себе помогает преодолевать трудности и не пасовать перед проблемами. Развивайте такие лидерские качества, как спокойствие, логичность, способность взгляда со стороны. Развитие силы лидерских качеств непременно поможет вам заслужить уважение и признание среди сотрудников, родных и друзей.

кто это, какие бывают и как распознать?

Вопросы доминирования одного человека над другими интересны в равной степени, как для науки, так и менеджмента. Эта тема активно изучается социологией, психологией, управленческими дисциплинами. Особенно интересен феномен под названием «неформальный лидер». Как он появляется в коллективе? Какими отличительными признаками обладает? Какую пользу и скрытые угрозы несет для организации? Ответим на эти вопросы.

Кто такой неформальный лидер?

Неформальный лидер – это человек, который воздействует на коллектив без официальных рычагов влияния. У него нет полномочий, чтобы приказывать, но его просьбы и рекомендации выполняются. В отличие от формального руководителя, который назначается свыше, неформальный лидер появляется внутри самого коллектива. Зачастую он обладает даже большим авторитетом, чем непосредственное руководство.

Все официальные назначения отображаются в штатном расписании, проходят череду согласований у вышестоящих инстанций. Должностные лица располагают целым арсеналом полномочий, которые помогают им влиять на своих подчиненных. Это могут быть, как поощрения, в том числе и денежные, так и наказания. Неформальные лидеры тоже могут мотивировать, но влияют на окружающих совершенно другим образом.

Рассмотрим, благодаря каким качествам, один представитель коллектива получает неформальную власть над другими. В первую очередь, авторитет обеспечивается харизмой, знаниями, умениями, навыками, силой, обаянием.

Чем больше этих качеств совмещается в одном человеке, тем выше его шансы на неформальное лидерство.

Самый примитивный вариант – сила. Он срабатывает в наименее цивилизованных коллективах: среди школьников, солдат или заключенных. Хотя, даже на обычной работе встречаются случаи, когда один сотрудник влияет на других посредством наглости или физического превосходства. Отметим сразу, что сила – понятие неоднородное. Традиционно она ассоциируется с мускулами и большим ростом, но есть еще понятие силы духа или духовитости. Например, ученики могут выбрать неформальным лидером не самого крупного одноклассника, а самого наглого. Его дерзость и напористость подавят волю более массивных ребят.

Пройти тест на тип личности

Следующий способ завладеть авторитетом в обществе – доказать интеллектуальное превосходство или продемонстрировать свои умения. В среде научно-технических работников, инженерно-строительного персонала и творческих коллективов, неформальные лидеры появляются из квалифицированных коллег, которые обладают необходимыми навыками, умениями, знаниями. Как правило, это старые работники фирм, которые в силу личных качеств или по другим обстоятельствам не продвигаются по карьерной лестнице.

Самый непредсказуемый вариант появления неформального лидера – его внутреннее стремление к доминированию, усиленное харизмой или обаянием. Иногда власть захватывают не самые сильные или умные, а наиболее харизматичные люди. Так что, поговорим о типологии лидеров.

Виды неформальных лидеров.

Доминирование в коллективе достигается разными способами. Значит рационально научиться разделять неформальное лидерство по его происхождению и специфике влияния на людей.

1. Эмоциональное лидерство.

Вариант влияния посредством человеческих симпатий, межличностного общения, развитого обаяния. Такой лидер вызывает у окружающих доверие, снимает психологическое напряжение, заряжает позитивом. Как правило, неформальный лидер эмоционального типа – оптимист, у которого огонек в глазах и шило в пятой точке. Это настоящий энерджайзер, который умеет транслировать хорошее настроение на других людей. Окружающим это нравится, поскольку эмоции обладают глубинным психофизиологическим эффектом, воспринимаясь на подсознательном уровне. Поскольку большинство людей стремятся к позитиву, они тянутся именно в ту сторону, откуда положительные эмоции исходят.

2. Деловое лидерство.

Возникает в коллективах, объединенных производственными целями или достижением других деловых задач. Неформальным лидером в такой остановке становится самый опытный человек. Как правило, остальные отдают доминирующую позицию в ответ на его знания, умения и навыки. Ним может оказаться, как старый сотрудник, так и новичок, сумевший продемонстрировать профессионализм и вызвать доверие у окружающих. Деловые взаимоотношения возникают в учебных заведениях и на работе, в общественных и политических организациях. Неформальное лидерство перехватывают не самые харизматичные или сильные люди, а именно те, которые доказывают свою эффективность в работе.

3. Ситуативное лидерство.

По самому названию понятно, что такой тип неформальных лидеров появляется в ответ на сложившуюся ситуацию. В определенных условиях раскрывается неожиданный потенциал человека, который он не мог применить в стандартных условиях. Например, официальная делегация из должностных лиц, в случае крушения самолета в джунглях, подобно цыплятам за курицей, будет следовать за человеком, у которого есть навыки выживания в условиях дикой природы. Неформальным лидером станет любой охранник или младший помощник, от которого в конкретной ситуации будет зависеть судьба коллектива. Но по возвращении в привычную обстановку, его доминирующая роль быстро отменяется. Максимум, что остается – это благодарность и признание за помощь, и то, если ситуативный неформальный лидер не успеет перегнуть палку в диалоге с коллективом, пользуясь резко возросшей значимостью.

Это довольно обобщенная типология, которая не позволяет в полной мере раскрыть все аспекты описанного явления. Известны и другие классификации, например, по Л.И. Уманскому, который предложил разделять шесть типов лидера.

  • Эталон – человек, на которого все ровняются, пример для подражания в коллективе, ориентир для окружающих;
  • Инициатор – генератор идей, обладающий необходимым творческим потенциалом и решимостью для их воплощения;
  • Эрудит – участник коллектива, чьи знания и опыт пользуются большим авторитетом среди других;
  • Организатор – неформальный лидер, который объединяет коллектив, структурируя все взаимодействия и выбирая приоритеты для заданий;
  • Умелец – тот, кто обладает практическими навыками выполнения поставленных задач, и его золотые руки растут именно из того места;
  • Генератор настроения – душа компании, весельчак и мотиватор, подзаряжающий окружающих оптимизмом и уверенностью.

Пройти тест на характер человека

Но эти все классификации не затрагивают главного подводного камня неформальных лидеров, а именно их взаимодействия с официальным руководством. И тут вектор уходит в двух противоположных направлениях. Либо сотрудничество, либо конфликт. Взаимопомощь – это созидательное явление, соперничество не идет фирме на пользу. Соответственно, можно говорить о конструктивных неформальных лидерах, которые помогают коллективу реализовывать рабочие программы и деструктивных, ставящих свои интересы выше корпоративных. Первый тип очень выгоден предприятию, поскольку дублирует функции начальника, усиливая его позиции. Второй тип неформального лидера – настоящее зло для любой компании, поскольку его влияние не предсказуемо и может идти вразрез с ценностями организаторов. Как обнаружить такого человека?

Как узнать неформального лидера?

Это актуально управленцу, которому доверили руководство неизвестным коллективом. Например, новому школьному учителю, преподавателю университета или начальнику отдела. Если коллектив большой, то от своевременного выявления неформального лидера зависит успех всей работы. Какие же признаки необходимо учитывать для его быстрого выявления? Все зависит от ситуации и возрастной категории людей.

Среди учеников неформальное лидерство традиционно перехватывают дети, физически превосходящие сверстников, отличающиеся наглостью и дерзостью. В студенческой среде на первый план начинают выходить социальные факторы. Умение драться тоже ценится, но эрудиция, знакомства, материальный достаток постепенно превышают физические данные. Распознать неформального лидера среди молодежи сложнее, особенно в университетах. Для этого необходимо построить доверительные отношения со студентами, собраться с ними в неформальной обстановке. Тогда все «серые кардиналы» и «теневое правительство» выглянут на поверхность, останется только построить с ними диалог.

В рабочем коллективе неформальными лидерами, как правило, становятся самые опытные сотрудники, которые работают на фирме дольше всех. Обнаружить их легко, достаточно присмотреться, кто в коллективе на особом счету, к кому чаще всего обращаются с вопросами. Они хорошо разбираются во всех рабочих моментах, поддерживают новичков, но могут негативно воспринимать распоряжения нового начальника, особенно если он моложе или пришел из другой сферы.

Основная опасность таких старожилов, если они идут в конфронтацию, заключается в том, что они подают дурной пример для подражания. Они откровенно ни с кем не церемонятся, считая себя незаменимыми сотрудниками. Если им попустительствовать, то остальные участники коллектива почувствуют слабость руководителя и начнут вести себя аналогичным образом. Но в случае конфликта, этот человек может настроить против своего оппонента всю фирму, всячески подставляя и дискредитируя его распоряжения.

Пройти тест на эмпатию

Что делать с неформальными лидерами?

Важное задание каждого официального начальника – превратить теневых лидеров в своих союзников. Эффективный прием – дать им больше ответственности. Допустим, на предприятии есть уважаемый коллегами опытный механик, который бесцеремонно относится к корпоративным ценностям. Он курит где хочет, громко и бестактно выражает свое мнение, позволяет язвительные шутки в сторону вышестоящих сотрудников. Можно было бы его уволить, но этим шагом лишить фирму ценного сотрудника. Почему бы не сделать его старшим смены или ответственным за определенный проект? Возможно, новая роль польстит его самолюбию, а столкнувшись с организационной работой, неформальный лидер пересмотрит свои прошлые взгляды.

Второй способ – дружба. Можно постараться наладить хорошие взаимоотношения. В идеале – найти общие интересы, например, рыбалку или футбол. Собраться после работы, пригласить в гости или подарить «лишние» билеты на концерт. Тонкая дипломатия срабатывает не всегда, но желательно начинать именно с нее, прежде чем переходить к административным методам.

Третий вариант – просьба. Как ни удивительно, но многие люди охотно соглашаются помочь, если их об этом попросить. Новый руководитель может попросить неформального лидера ввести его в курс дела, познакомить с коллективом, указать на недостатки рабочего процесса. Как правило старые работники достаточно патриотически относятся к своей фирме, потому и не откажут в помощи человеку, который демонстрирует заинтересованность в общем деле.

А вообще, арсенал приемов по коммуникации с персоналом достаточно обширен и в конкретной ситуации лучше выбрать наиболее подходящий. К общим рекомендациям можно отнести только золотое правило нравственности – как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними. Это справедливо для личного общения и для трудовых отношений.

Несомненно только одно. В любом коллективе обязательно есть свой неформальный лидер, и лучшее решение для официальных руководителей – заручиться его поддержкой.

Пройти тест на эмоциональный интеллект EQ

Статья: Понятие неформального лидера и работа с ним. | Статья (10 класс) по теме:

Статья учителя  ОБЖ

ГБОУ  СОШ №28

Санкт-Петербурга

 Обухова Александра Михайловича

Понятие неформального лидера и работа  с ним.

Неформальные лидеры – это  члены группы, которые официально не имеют руководящей должности, но из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение —  лидерское. Существенные факторы, определяющие возможность неформального лидерства включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные —  компетентность и отзывчивость, признание группой.

Неформальный лидер получает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ресурсами. В своей деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотношения между ними. Принципиальное отличие неформального лидера от руководителя формальной функциональной или производственной группы заключается в поддержке формального руководителя административной системой с помощью внутренних нормативных документов (положения, инструкции, правила, регламенты). Неформальный лидер опирается на свой авторитет и межличностные отношения, а не на официальные властные полномочия.

        Как же руководителю вести себя с неформальным лидером? Обычно, предлагаются следующие практические рекомендации.

Во-первых, увольнять неформальных лидеров возможно лишь  в самом крайнем случае: коллектив будет слишком долго переживать уход такого человека. Если неформальный лидер уходит из группы, то в ней всегда начинаются брожения, которые длятся не день и не два, и нужно длительное время, чтобы в коллективе снова появился такой человек. К тому же своим уходом лидер только докажет несостоятельность начальника.

«Лучше всего таких людей рассматривать как партнеров, а не как врагов, — считает Павел Безручко, консультант «RHR International/ Экопси». — Неформального лидера нужно заинтересовать»[1]  Руководитель может убедить оппозиционера в правильности своей позиции, приглашая, например, в команду по разработке стратегии. При этом не важно, какую должность в компании занимает неформальный лидер. Как правило, сотрудник зажигается, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост, если он обладает и другими компетенциями, необходимыми руководителю.

Во-вторых,  неформальному лидеру нужно делегировать определенные полномочия, задействовать его ресурс. Например, его можно сделать ответственным за работу с ключевыми клиентами, или за работу на международных рынках, поручить провести совещание, руководить сбором информации о новом для компании рынке. В ходе выполнения им этих заданий на практике проявится возможность реализации формального лидерства, получения руководящей должности.

Нужно заметить, что не каждый неформальный лидер сам стремится стать начальником. Многих как раз устраивает статус лидера мнений или лидера в проведении корпоративного досуга. Если человек любит собрать коллег для игры в футбол или бильярд, то это еще не говорит о том, что он хочет регулярно отдавать распоряжения товарищам по  работе.

В то же время есть неформальные лидеры, которые страстно желают стать лидерами формальными. Такому человеку нельзя предлагать вторую роль, это его никак не устроит. Он предпочтет остаться «серым кардиналом», если ему все-таки нравится манипулировать людьми исподтишка, либо может превратиться в антилидера, что чревато кризисом. Так что, вначале стоит понять жизненные приоритеты неформального лидера, а уже потом думать о его повышении.

        Однако, в некоторых случаях увольнения неформального лидера не избежать. Ведь порой неформальные лидеры могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения и разлагать коллектив. Противостояние двух лидеров постепенно перетекает в плоскость борьбы за власть, когда каждый начинает бороться за влияние на сотрудников. В результате у коллектива снижается мотивация и люди перестают вкладывать душу в работу.

Если неформальный лидер ведет деструктивную деятельность, за спиной у руководителя критикует его решения и даже предлагает коллегам действовать иначе, чем решил начальник, возможны следующие варианты работы с ним:

  • провести с «бунтарем» разговор начистоту и предложить ему добровольно изменить свое поведение, при этом неплохо предложить варианты повышения его статуса и расширения социального пакета.
  • предложить разработать принципиально новый вид деятельности;
  • отправить неформального лидера в длительную командировку, в которой ему потребуется приложить максимум усилий;
  • загрузить неформального лидера работой «по полной программе», чтобы было не до «революций»; можно перебросить его на самый трудный участок работы;
  • в случае если вышеизложенные мягкие и щадящие меры  не помогли, меры постепенно ужесточаются. Например, предлагается увольнение.[2]

        Неформальная структура является неотъемлемой частью любой организации. Она может возникать как спонтанно, так и в результате определенной политики. Неформальная структура организации состоит из отношений, неписанных правил и норм. В неформальной структуре организации отсутствует иерархия власти, она базируется на общественных связях. К важнейшим характеристикам неформальной структуры организации можно отнести социальный контроль, сопротивление переменам и неформальное лидерство.

Неформальный лидер официально не занимает руководящую должность, но пользуется в коллективе авторитетом. Неформальному лидеру административная система не оказывает никакой поддержки. Неформального лидера можно сравнить с грозным оружием, которое в руках умелого руководителя может содействовать достижению больших результатов, но слабого, неумелого руководителя может привести к краху. Все зависит от самого начальника, от его умений, опыта. Увольнять неформального лидера можно только в самых крайних случаях. Лучше заинтересовать его работой, делегировать какие-либо полномочия.  Руководителям не следует бояться неформальных лидеров, нужно учиться работать  с ними и умело сочетать авторитет формальной власти с силой неформальной власти.

Список литературы

Григорьева Е.Ю. Социальный статус неформальных лидеров в системе управления персоналом. Автореф. дисс. на соиск. уч. степ. к.с.н.: 22.00.03. – СПб., 2006. – 24 с.

Колик А. Неформальный лидер в отделе продаж. // Управление сбытом. – 2010. — № 2. – с.19

Людковская А. Приручить неформала. // Ведомости. – 2002. – 30 апреля. – с.7


[1] Цит. по Людковская А. Приручить неформала. // Ведомости. – 2002. – 30 апреля. – с.7

[2] Колик А. Неформальный лидер в отделе продаж. // Управление сбытом. – 2010. — № 2. – с.19

Лидерство в организации :: Федеральный образовательный портал


В этой теме вы узнаете: О лидерстве в организации и типах лидерства;
  • О лидерстве и психологии личности;
    Лидер — человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого. Если конкретная группа нацелена на выполнение   какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь   другим членам удовлетворить эту потребность. В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями. Лидер всегда не только выражает себя, но   и является выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по этому поводу пишут Г.Кунц и С О’Доннел: «Если   починенный руководствуются только правилами и потребностями,  установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности  достаточно удовлетворительно, чтобы  удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у   них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных».
  • Типы лидерства
  • Теория Ф.Э.Фидлера допускает множественность оптимальных типов лидерства. В соответствие с этой теорией производительность группы зависит   от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации. Легче быть лидером если:
    • группа ему доверяет и симпатизирует,
    • группа выполняет четко сформулированные задачи,
    • положение лидера подкреплено реальной властью.
    Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является лидерство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, лидеры, ориентированные на задачу,  действуют лучше в крайне благоприятных  либо в крайне неблагоприятных ситуациях.
    В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют лидеры, ориентированные на отношения. Фидлер исходил из предположения, что тип лидерства изменить очень трудно и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет «помещен» определенный лидер.
    Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, всегда есть соединение лидера, подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно. Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д.Мак-Грегор.  Он считает, что лидерство — это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить, по крайней мере, четыре переменные:
    1. характеристики лидера,
    2. позиции, потребности и прочие характеристики его последователей,
    3. характеристики организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению,
    4. социальная, экономическая и политическая среда.
    Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента. Так в концепции У.Реддина лидерство рассматривается как взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства (см. Таблицу 8.1). Таблица 8.1. Матрица стилей лидерства
    Ориентация на задачу
    Низкая Высокая
    Ориентация на отношения Низкая Обосабливающий стиль Стиль преданности делу
    Высокая Связующий стиль Объединяющий стиль
    Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль, не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными. Так неверно избранный обособляющий стиль может привести к восприятию лидера в качестве дезертира, а чрезмерная ориентация на задачу может быть оценена как проявление деспотизма. В то же время деспот, удачно справляющийся со своими функциями, может восприниматься окружающими как благожелательный автократ.
  • Лидер и менеджер
  • [наверх]

    В общественном сознании эти понятия практически не различаются. Тем не менее, люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому  должны обладать разными свойствами.

    Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции.

    Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении.

    Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следитза исполнительностью людей и соблюдением  требований к выполняемой работе.

    Лидер поощряет людей    в исполнении плана,   менеджер следит за достижением промежуточных целей.

    Лидер, оценив качество  полученного результата, начинает планировать получение нового,   менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе   дополнительных преимуществ.

    Очевидно, что наилучшее руководство организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера.

  • Лидер и руководитель
  • Любая организация может быть представлена в двух планах: формальном и неформальном. Отношения   среди сотрудников с формальной точки зрения — должностные, с неформальной — личностные. Соответственно, руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официальной) точки зрения, лидер — с неформальной. Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение в его ведущих позиций, как с формальной, так и с неформальной точек зрения.

  • Лидерство и психология личности
  • Исследования личности представляют интерес для решения проблем лидерства, прежде всего с двух точек зрения: первая предполагает постановку вопросов о психологических свойствах самих лидеров, вторая — направлена от лидеров к их подчиненным в ожидании рекомендаций, какие личностные свойства подчиненных могут помочь лидеру в решении задач организации.

    Эффективные ответы на поставленные вопросы могли бы привести к решению целого списка конкретных практических задач, среди которых: качественный подбор и обучение руководителей, обучение персонала, рациональная расстановка кадров, повышение эффективности в принятии управленческих решений и многое другое.

    Следует признать, что   однозначных ответов на эти вопросы психология не дает. В частности, это связано с тем, что как уже было отмечено, лидерство не есть функция только свойств лидера, но социальное отношение со многими переменными. Поэтому ответы на вопросы в основном носят вероятностный характер. Тем не менее, в отборе кандидатур на руководящие посты весьма ценными оказываются тестовые методики, разработанные в русле исследований личностных черт, например, тесты Кэттелла и Роттера, Томаса и Фидлера.

    Важны для практики управления некоторые закономерности, рассматриваемые психоанализом. Так,  например, признание того факта, что мотивы поведения не всегда осознаются самим человеком, может помочь руководителю понять действия подчиненного, лишенные логики с внешней

    Поведенческая психология может служить хорошей основой для построения системы положительных и отрицательных стимулов в организации. Знание о важности стимулов может помочь руководителю более внимательно относиться к содержанию той обратной связи о результатах их работы, которую он дает подчиненным.

    Дополнением к этому может оказать учет иерархии потребностей сотрудников, модель которой предложена А.Маслоу.

    Созданию климата доверия в коллективе в значительной мере помогают групповые методы и тренинги, разработанные в гуманистической психологии и когнитивно-эмоциональной психотерапии.

  • Место лидера в команде
  • Рыночная среда последнего десятилетия оказывает все более усиливающееся давление на организации, прежде всего, за счет своей динамичности. Это ее свойство нашло отражение в новых понятиях. Теперь все чаще рыночную среду называют высокоскоростной (high-velocity) (Eisenhardt, 1989) и гиперконкурентной (hypercompetitive) (D’Aveni, 1994). Так, среди менеджеров получила распространение шутка, что «единственным свойством бизнеса, оставшимся стабильным, стала изменчивость».

    Чтобы выжить, фирмы вносят изменения в принципы своей организации и функционирования. Организационные структуры становятся более динамичными, теряют стабильные свойства, к которым все привыкли за последнее столетие. Люди должны быть готовы к тому, что вслед за достижением результата структура будет расформирована. Однако, новая задача приведет к созданию новой временной организационной структуры. Во многих фирмах данный принцип постоянной реорганизации уже положен в основание функционирования. Он нашел свою концептуализацию в рамках проектного менеджмента и привел к признанию «проектной команды» в качестве центральной ячейки современной организации.

    Несмотря на свою концептуализацию многим менеджерам пока не ясно, чем команда отличается от обычного подразделения и в чем управление командой и лидерство в ней отличается от традиционного менеджмента и лидерства (Моргунов, 2001). В данной статье мы постараемся доопределить указанные понятия.

    Имеются два основных подхода к созданию команд, в первом из которых большее внимание уделяется укреплению и развитию команд, сложившихся естественных образом (его связывают с понятием командообразование “team building and development”). Второй подход более сконцентрирован на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей. Его можно назвать проектированием команды и распределением ролей в ней (team design and role distribution). В данной статье нас в основном будет интересовать последний.

  • Определение команды
  • В социальной психологии весьма популярными являются исследования малых групп. Однако не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

    Tannenbaum, Beard и Salas (1992) называют командой малую группу, состоящую из 5 – 7, реже из 15 – 20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.

    Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

    Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

    Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за командой со стороны руководства.

    Несмотря на жесткость предъявляемых к членам команды требований, люди могут продемонстрировать максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий. Первое из них состоит в получении сотрудниками определенного удовлетворения от командной работы. И чем она сложнее по своему предмету, тем удовлетворение должно быть выше. Например, теория социального обмена (Gergen, Greenberg и Wills, 1980) предполагает, что в любом социальном взаимодействии люди стремятся сбалансировать то, чем они жертвуют при взаимодействии, с тем, что они получают от него.

    Если отношение кажется не сбалансированным с субъективной точки зрения, результатом может стать дистресс. Нормальному человеку дистресс не может нравиться, поэтому он будет стремиться его сократить путем достижения нового баланса, например, снижая свой вклад в деятельность команды. А это не есть хорошо. Поэтому управление командой предполагает меры по повышению у члена команды ощущения ценности своего участия в ней.

    Теория социального обмена была использована в исследованиях развития групп Moreland, Levine и Cini (1993), которые утверждали, что члены группы периодически оценивают выигрыш, получаемый от членства в группе, принимая во внимание свой вклад в группу и удовлетворение группой собственных потребностей. Поэтому в команде важно создавать высокий уровень равенства вкладов и приобретений ее членов. Такое равенство может достигаться действенностью распределения ролей в команде. Понятно, что команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей степени.

  • Действенность распределения ролей
  • Нам надо более точно определить, что означает действенность в распределении ролей. Очевидно, что, во-первых, это означает их правильное выделение, во-вторых, установление правил взаимодействия между ними и, в-третьих, расстановка отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходят.

    В команде каждый член выполняет специфическую целевую роль, описываемую перечислением его задач и действий, а также имеющую интегрирующее наименование, например, специалист по электронике, маркетолог, специалист по инвестициям, руководитель.

    Команды, укомплектованные высококвалифицированными специалистами как, например, проектные команды и перекрестные функциональные команды характеризуются разнородностью целевых ролей. Такая команда мало похожа на бригаду шахтеров или токарей, каждый из которых выполняет примерно одинаковые действия. При командной работе чаще всего требуются люди, обладающие разным образованием, специализацией и опытом. Тем не менее, у них должны быть и сходные умения и качества. Так, O’Neil, Allfred и Baker (1997) перечислили четыре основных типа умений и качеств, востребованных в командах в настоящее время. Это, прежде всего:

    • базовые исследовательские умения,
    • мыслительные умения высокого уровня,
    • умение межличностной коммуникации и групповой работы,
    • позитивные личные черты.

    Каждый из названных типов предполагает большой список подчиненных качеств и умений, которые также могут быть расписаны в спецификации работы (job specification). Если такая предварительная работа проведена, то в отношении каждого члена команды может быть установлена степень его соответствия требованиям, предъявляемым позицией (уровень компетентности).

  • Принципы компетентности и предпочтений
  • Stempfle, Huebner и Badke-Schaub (2001) ввели два принципа, в соответствие с которыми происходит распределение ролей в команде – принципы компетентности и предпочтения.

    Принцип компетентности гласит: «действенным можно считать такое распределение целевых ролей (task roles), при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась».

    Члены команды будут предпочитать такие целевые роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако, временно они могут эффективно исполнять и те роли, которых от них требует руководство.

    Принцип предпочтения — действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

    Член проектной команды, который идеально подходит для определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя конкуренция, и часть командной энергетики будет потеряна. Поэтому руководитель команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей одновременно и умения и предпочтения своих коллег.

  • Центральность роли
  • Основное предположение концепции действенности распределения ролей состоит в том, что относительный вес каждого из двух названных принципов будет разным для каждой определенной целевой роли в зависимости от того, что можно назвать центральностью (centrality) целевой роли. В этом понятии нашла свое развитие социометрическая концепция Я.Морено, позволяющая графически отобразить местоположение любого члена группы относительно остальных членов. Так, лидер оказывается в центре, а так называемые «изгои» на периферии группы. Отличие нового представления о центральности состоит в гораздо большем весе в ее определении, придаваемом целям функционирования команды. Центральность члена команды можно определить только исходя из поставленных перед ней целей. Если цели изменяется, изменяется и относительная центральность выполняемых членами целевых ролей. В связи с этим свойством и введено понятие «целевая роль». Это, так сказать роль, «помноженная» на цель команды. Роль лидера команды — целевая роль, обладающая максимальной центральностью, в наибольшей степени релевантна поставленной цели. Роль технического исполнителя более независима от цели и вследствие этого намного менее центральна. Можно ввести также понятие «периферийности» целевой роли, которая может определяться как минимальная степень центральности (См.рис.8.1).

    small>Рис. 8.1. Факторы, влияющие на результат работы команды

    Буквой «П» обозначено положение периферийной целевой роли

    Параметры центральности роли:

    1. Чем более центральна целевая роль, тем больше ее важность с точки зрения достижения групповой цели. Так, роль лидера команды, несомненно, является в максимальной степени центральной. Если центральная целевая роль исполнена плохо, скорее всего, команда может не достичь поставленных целей.
    2. Чем центральнее целевая роль, тем выше уровень качеств и умений, требуемых для ее выполнения. Центральная роль, как правило, требует значительных знаний и практического опыта.
    3. Чем центральнее целевая роль, тем сложнее ее передать от одного члена группы другому во время динамичного процесса при командной работе. Передача центральной целевой роли может оказаться избыточно тяжелой и потребовать чрезмерно длительного времени.

    Чем менее центральной является целевая роль, тем в большей степени она может быть занята исходя из предпочтений, а не в соответствии с компетенцией. При распределении периферийных ролей руководству легче достичь высокого уровня удовлетворения со стороны соответствующих членов команды. Иначе говоря, если проранжировать все целевые роли, требующиеся команде по степени центральности, то выбор периферийных ролей могут осуществлять сами члены команды, исходя из своих предпочтений. Но чем выше уровень центральности роли, тем сложнее должны быть процедуры оценки компетентности претендентов. И для их занятия просто желания претендента становится совершенно недостаточно.

  • Давление внешней среды
  • Кроме двух названных принципов и свойства центральности роли имеет смысл рассмотреть еще и четвертый важный фактор, оказывающий влияние на работу команды. Его обычно называют его давлением внешней среды. Фактически мы начали статью с него, но в макроорганизационном смысле. И договорились, что давление рыночной среды в настоящее время велико и продолжает нарастать. Это сказывается на самом жизненном цикле коммерческих организаций. Грубо говоря, повсеместно «они дохнут как мухи». Так, известно, что ежегодно в США разоряются десятки тысяч предприятий. В то же время они и «размножаются как мухи», поэтому их не становится меньше. Давление среды велико, если от эффективности деятельности фирмы напрямую и в короткие сроки зависит ее выживание. В отношении команды давление среды велико, если значителен поток ресурсов, которые получает команда и/или члены команды и которые напрямую зависят от командного успеха или неудачи. При значительном давлении среды усиливается действие принципа компетентности и ослабляется действие принципа предпочтений. При снижении давления среды все происходит наоборот. Все это сказывается на специфике свободы индивидуального выбора. В гуманной социальной среде перед человеком действительно открывалось «сто дорог» и многое зависело от его личных потребностей. Кроме того, вполне реальными были и смены личного курса уже на срединных стадиях трудовой карьеры. Более жесткая конкурентная среда также оставляет свободу для выбора. Однако, это другой выбор. Он подразумевает более раннее самоопределение и постоянное углубление своей компетентности на протяжении всей трудовой карьеры.

    Вопросы для самопроверки:

    1. В чем различия лидера в малой группе и в команде?
    2. Что делать, если назначенный руководитель лишен лидерских качеств?
    3. Что делать, если во вверенном Вам подразделении два сотрудника претендуют на роль неформального лидера?

    Используемая литература:

    В.Байхем, О.Б.Смит, М.Д.Пизи. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. Москва: Издательский дом «Вильямс» , 2002.

    Р.Дилтс. НЛП. Навыки эффективного лидерства. Санкт-Петербург : Питер, 2001.

    Э.Кристофер, Л.Смит. Тренинг лидерства. Санкт-Петербург: Питер, 2001.

    Г.Х.Альтманн. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. Москва : Интерэксперт , 2002.

    М.Д.Мартынова. Развитие лидерства и социальной активности молодежи в системе высшего образования как основание для формирования управленческих качеств будущих специалистов. Университетское управление. N 5-6(28-29). С. 129-133 (2003)

    А.И.Пригожин.   Патологии политического лидерства в России. Общественные науки и современность. N 3. С. 23-29 (1996)

    C.D.Shelton. Leading in the age of paradox: optimizing behavioral style, job fit and cultural cohesion. Парадокс лидерства в возрасте: оптимизация стиля поведения, соответствие работе и культурное единство. Leadership and Organization Development Journal. No. 7. P. 372-379 (Октябрь 2002)

    Неформальный лидер

    Неформальное лидерство зарождается практически в каждом коллективе, будь это работа, школа или организация. За таким человеком идет весь коллектив. Но что из себя представляет неформальный лидер? Какими качествами он обладает? И какие есть модели поведения такого человека?

    Неформальный лидер: что это?

    Лидер – это человек, авторитет которого и не подвергается сомнению. Такая личность является ведущей, первой во всех идеях и начинаниях. Часто, это глава какой-то организации, директор фирмы или предприятия. Его должность уже указывает на статус и положение в коллективе. И хотя кто-то может подвергать сомнению правление этого человека, это никак не отражается на лидере. Данные характеристики присущи формальному лидеру, однако ни один коллектив не обходится без стихийного появления и другой личности.

    Неформальный лидер – это человек, который не имеет какого-то особого положения. Однако его мнение порой даже выше главы компании. Главное достоинство такого человека – его качества, которые и делают его лидером организации. Благодаря наличию особого опыта и модели поведения он завоевывает доверие окружающих людей. Он вызывает восхищение, за ним готовы все идти и даже менять свое мнение в пользу этого человека. С неформальным лидером люди стремятся завязать дружбу, укрепить отношения, и это никак не связано со служебной иерархией или договоренностями.

    Качества неформального лидера

    Независимо от коллектива, где находится неформальный лидер, его отличает ряд качеств, за счет которых он и выделяется. К ним относится:

    Общительный человек. Каждый неформальный лидер с легкостью вступает в контакт с другими людьми и начинает с ними разговор.
    Умение побеждать в споре и менять взгляды окружающих людей так, чтобы они сами этого не поняли.
    Потребность в лидерстве. Такой человек стремится завладеть ситуацией и управлять другими людьми.
    Способность заострить внимание на себе и своей позиции.
    Обаяние. Лидером становится тот, кто привлекателен и внешне, и внутренне. С таким человеком хочется общаться и даже рассказать ему то, что сокровенно для вас.
    Нет боязни изменившихся обстоятельств. Неформальный лидер быстро ориентируется и выкручивается даже из незнакомой ему ситуации.
    Позитив. Даже при тяжелых обстоятельствах и неприятных ситуациях неформальный лидер не падает духом, у него хорошее настроение и положительный настрой. Этим он и заряжает других людей.

    Чтобы понять, кто в вашем коллективе неформальный лидер, вам стоит задать себе такие вопросы:

    — Чье мнение вы, как сотрудник ф

    Сравнительный анализ формального и формального. Неформальное лидерство | Small Business

    Лидерство основывается на способности сформулировать видение и убедить других следовать этому видению. По мере роста вашего бизнеса вам необходимо находить и поощрять руководителей в различных отделах, которые могут помочь вам вести сотрудников в направлении реализации вашего видения. Вы и эти лидеры можете вести формально или неформально. Оба стиля могут привести к одинаковому результату, но способы его достижения могут быть совершенно разными.

    Полномочия формального лидерства

    Когда вы назначаете роль лидера человеку, это лицо имеет право принимать решения. Вы ожидаете, что сотрудники будут уважать должность так же, как и человек, который ее занимает. Формальные лидеры имеют возможность помогать или препятствовать карьерному росту своих подчиненных посредством анализа результатов работы, рекомендаций руководству и дисциплинарных мер. В целом, формальное руководство имеет вид сверху вниз. То есть лидер находится на вершине подразумеваемой или явной иерархии.

    Авторитет неформального лидерства

    Неформальный стиль лидерства основан на духе товарищества и общих личных интересах. Неформальный лидер мотивирует сотрудников, указывая на судьбу всех сотрудников, если они будут работать для достижения цели. Этот тип лидеров также склонен прислушиваться ко всем точкам зрения, прежде чем принимать решения, и завоевывает уважение последователей благодаря демонстрации способности к рассуждению и положительным результатам.

    Коммуникация

    Коммуникация от формальных руководителей обычно принимает форму указаний, которым лидер ожидает от сотрудников.При таком стиле руководства сотрудники редко включаются в процесс, ведущий к принятию решения. После того, как решение принято и доставлено, у сотрудников может быть возможность задать вопросы и высказать свое мнение, но их вклад не изменит решения. Однако неформальное лидерство вовлекает сотрудников в процесс принятия решений. Сотрудники могут предлагать идеи и предложения по решению проблемы, но окончательное решение может принять лидер. Смысл неформального руководства заключается в том, что сотрудники могут влиять на принятие решений.

    Взаимоотношения

    Формальные лидеры обычно имеют отношения между начальником и сотрудником. Иерархия, существующая в формальных условиях, подразумевает, что в любом разногласии с лидером его мнение будет преобладать. Сотрудники действуют под формальным руководством, исходя из предположения, что лидер обеспокоен компанией и может рассматривать желания сотрудников как противоречащие тому, что принесет пользу работе. Неформальные лидеры приветствуют разногласия, и хотя такой лидер может иметь право игнорировать оппозицию, это случается редко.Неформальные лидеры обычно убеждают оппозицию увидеть более широкую картину и, по крайней мере, понять причину, по которой лидер придерживается определенной точки зрения.

    Совет или одобрение

    При формальном руководстве сотрудники обычно ищут одобрения у руководителя. С неформальными лидерами сотрудники часто обращаются за советом. Формальный руководитель склонен осуждать сотрудников, и это делает общение несколько пугающим. Неформальный лидер с большей вероятностью будет наставлять сотрудников и поэтому может давать указания вместо выговоров.

    Функции руководства

    Руководящие функции менеджера тесно связаны с его управленческими функциями. Функции различны, а также частично перекрываются. Лидер, работающий в качестве менеджера, должен ставить цель группы, строить планы, мотивировать и вдохновлять подчиненных, контролировать работу, но должен выполнять несколько других функций в качестве лидера группы. Пять важных функций лидерства заключаются в следующем: —

    1) Развивать командную работу: Первая основная функция лидера — развивать свою рабочую группу как команду.Ответственность лидера — создать дружественную рабочую среду, внимательно следя за компетентностью, потребностями и потенциальными способностями своих подчиненных.

    2) Действовать как представитель рабочей группы: Вторая функция лидера — действовать как представитель рабочей группы. Лидер рабочей группы должен действовать как связующее звено между группой и высшим руководством. Ожидается, что руководитель сообщит о проблемах и недовольстве своих подчиненных высшему руководству при желаемых обстоятельствах.

    3) Действовать как советник людей на работе: Третья функция лидера — действовать как советник людей на работе. Ожидается, что руководитель будет направлять и советовать заинтересованному подчиненному, когда он сталкивается с проблемами в связи с их работой на работе. Проблема может иметь технический или эмоциональный характер.

    4) Управление временем. Четвертая важная функция лидера — это управление временем. Функция лидера — проверять своевременность выполнения на разных этапах работы, а также обеспечивать качество и эффективность работы, выполняемой группой.

    5) Правильное использование власти: пятая по важности функция лидера — правильное использование власти. Лидер должен быть понятным и достаточно наблюдательным, чтобы использовать свою власть по отношению к своим подчиненным по-разному в соответствии с потребностями ситуации. Лидер может использовать такие полномочия, как власть вознаграждения, сила принуждения или сила эксперта, формальная или неформальная сила, чтобы стимулировать положительную реакцию со стороны своих подчиненных.


    Что такое лидер? | SkillsYouNeed

    У каждого свои представления о значениях слов « лидер » и « лидерство ».Эти слова широко используются в организациях и странах и в огромном диапазоне контекстов, включая религиозный, национальный, добровольный и организационный.

    Однако единственная идея, которая действительно может считаться полностью общей для всех концепций «лидерства», состоит в том, что лидер — это лицо, отвечающее за своих последователей или «ведущее» их.

    На этой странице подробнее объясняется, что подразумевается под терминами «лидер» и «лидерство». Также объясняется, что лидерство может быть как формальным, так и неформальным, краткосрочным и долгосрочным.


    Определение лидера

    свинец вт. указать путь, идя первым: предшествовать:… направлять: направлять: вести

    лидер н. Ведущий или идущий первым: начальник: руководитель группы, экспедиции и т. Д.


    Английский словарь Chambers, издание 1989 г.

    Таким образом, это определение охватывает как формальное, так и неформальное лидерство. Лидером может быть просто человек, стоящий перед группой (в физическом или метафорическом смысле), или он может быть назначен на руководящую должность.

    Другие определения лидерства


    Фредрик Арнандер в своей книге «Мы все лидеры» в 2013 году предположил, что лидерство — это « не позиция, а образ мышления ».

    Бамиделе Адемола-Олатеджу в статье в нигерийской газете Premium Times заявил:

    « Лидер идет впереди, впереди и действиями; люди подписываются на ».

    Нельсон Мандела, покойный великий лидер Южной Африки, сказал следующее:

    « Лучше вести сзади, а других ставить впереди, особенно когда празднуешь победу, когда происходят хорошие вещи.Вы выходите на передовую, когда есть опасность. Тогда люди оценят ваше лидерство.

    Из всех определений лидерства ясно, что у лидера должны быть последователи. По определению, чтобы идти первым, за вами должны быть другие люди.

    Тот, кто думает, что он ведет, и никого не преследует, только гуляет.


    Аноним


    Формальное и неформальное лидерство

    Назначение руководства, например, должности главы исполнительной власти, предполагает определенную степень официальных полномочий и полномочий.

    Другими словами, исполнительный директор может в силу своего положения просить других людей делать что-то и ожидать, что ему будут подчиняться. Они также могут делегировать свои полномочия другим людям: например, членам совета директоров или старшим и младшим менеджерам в организации. Затем эти люди могут использовать эту власть от имени лидера.

    Однако немногие руководители или любой другой руководитель, если на то пошло, могут позволить себе полагаться только на власть и полномочия, которыми наделено их положение.

    Им также нужна неформальная власть.

    Это сила, которая исходит от людей , которые хотят следовать за лидером. Это результат того, что лидер вдохновляет или харизматичен, или создает видение, в которое люди хотят верить, или просто лидер делает то, что их последователи считают правильным. Подробнее о том, как развивать неформальную власть, читайте на наших страницах, посвященных лидерским качествам.

    Без этой неформальной власти любой лидер, независимо от его формального положения в организации, будет бороться за что-либо.

    Когда у лидера есть только формальная власть, люди склонны соглашаться делать то, что они хотят, лицом к лицу. Однако, как только они окажутся вне досягаемости, они, вероятно, либо ничего не сделают, либо сделают что-то совершенно другое, что, по их мнению, будет правильным.


    Хорошее или плохое руководство?

    К сожалению для организаций и отдельных лиц, не все назначенные на руководящие должности обязательно являются хорошими лидерами. На самом деле довольно сложно определить хорошее лидерство или даже хорошие аспекты лидерства.Тем не менее, довольно легко определить некоторые довольно дисфункциональные стили лидерства, которые, по крайней мере, дают новым лидерам представление о том, чего следует избегать!

    Дисфункциональное лидерство включает подходы, в которых:

    1. Лидер единолично принимает решения и арбитр всего

      Этот подход рассматривает лидера как единственного человека, который может иметь идеи или принимать решения за организацию, которая в данном контексте может включать бизнес, семью или даже небольшую добровольную группу.Следовательно, остальная часть организации должна быть последователями. Это означает, что они не проявляют инициативы и не принимают решений. Эти люди также свободны от ответственности за результаты своих действий.

      Это представляет собой большую проблему для организации в целом и последователей как отдельных лиц, потому что существует:

      • Нет синергии;
      • Маленькая или инициативная;
      • Практически отсутствует стимул для кого-либо делать что-либо «хорошее», кроме выполнения приказов; и
      • Очень мало причин для того, чтобы никто не делал «плохих» поступков в рамках буквы закона.

      По мере роста организации и принятия большего числа решений каждое из них также занимает больше времени. Поэтому организация имеет тенденцию застревать и не может быстро и гибко реагировать на изменения окружающей среды.

    2. Лидер всегда прав.

      Мы все делаем ошибки. Это часть человеческого бытия. Однако некоторые лидеры не готовы признать свою ошибку. Они должны быть всегда правы. Те, кто их окружает, вскоре узнают, что единственный способ добиться успеха в организации — это сказать лидеру «да».

      С этим связаны две основные проблемы:

      • Во-первых, все время никто не прав . Если лидер считает себя правильным, как внутри организации, так и за ее пределами быстро станет ясно, что это не так. Пострадает репутация лидера, и им будет труднее пользоваться неформальной властью. Их уровень влияния за пределами организации также пострадает.
      • Во-вторых, никто не захочет что-либо оспаривать, даже если он знает, что это неправильно .Готовность обсуждать идеи — признак здоровой организации, способной экспериментировать и вводить новшества. Неспособность бросить вызов плохому или предвзятому мышлению приведет к плохим идеям и, в конечном итоге, к провалу организации.

      Большая проблема с обоими этими шаблонами заключается в том, что чем дольше этот тип лидера находится на своем посту, тем сложнее для организации восстановиться.

      Лидер становится менее терпимым к независимой мысли, а ведомые становятся менее способными на это — или, что более вероятно, любой, кто способен, уходит дальше.Это нормально, пока лидер не уйдет в отставку. На этом этапе организация может столкнуться с проблемами при планировании преемственности.

      Прошлое снова и снова показывает, что:

      • Семьи с властным отцом или матерью, как правило, неблагополучны .
      • Страны с культом личности вокруг одного «великого рулевого» имеют тенденцию страдать в долгосрочной перспективе . Если не считать наследственных монархий, очень немногим «правителям» удалось передать власть следующему поколению.От Оливера Кромвеля до современных тоталитарных режимов точкой преемственности часто была точка, в которой страна явно останавливалась и говорила: «Нет, хватит, хватит».
      • Компании, которыми правит железная рука их основателя, терпят поражение, когда основатель умирает или уходит в отставку , даже если они готовили преемника, чтобы тот занял свое место. Большое количество «семейных фирм» не попадают во второе поколение или через него.

    Новые лидеры

    Большая часть обсуждаемого здесь лидерства относится к формальным руководящим должностям.Однако существует множество свидетельств того, что руководить может любой, даже если он делает это ненадолго. Также нет необходимости в каком-либо официальном назначении для определения руководства.

    Примеры этого типа «возникающего» лидерства:

    • Ребенок на детской площадке предполагает, что группа детей может вместе поиграть в прятки. Слова «Давай поиграем в прятки» — при условии, что другие дети согласятся, — достаточно, чтобы дать этому ребенку руководящую роль, хотя и ненадолго.Это может даже длиться достаточно долго, чтобы им разрешили сказать, кто должен быть ищущим в первой игре.
    • Член книжного клуба, предлагающий прочитать определенное название или что это может быть подходящее время для начала обсуждения и / или перехода к следующему вопросу или проблеме для обсуждения.
    • Член группы в компании, который, когда руководитель группы не болеет, предлагает, как команда могла бы координировать свои обеденные перерывы, чтобы обеспечить постоянную работу с телефонами.
    • Тот, кто демонстрирует зрелость и спокойствие, когда на работе предлагаются сложные изменения, моделируя поведение, которое менеджеры хотели бы видеть от всех.
    • Первый человек на месте аварии, ненадолго исполняющий координирующую роль. Они могут, например, оказать первую помощь и попросить кого-нибудь позвонить в службу экстренной помощи. Они, вероятно, будут восприниматься как лидер, пока не прибудут службы экстренной помощи или пока они не смогут передать руководство кому-то более квалифицированному, например, прохожему с соответствующей квалификацией.

    Новое руководство также может быть крайне легкомысленным. Дерек Сиверс загрузил на YouTube видео под названием «Уроки лидерства от танцующего парня», в котором ясно показано, как человек может без особого видения и, конечно, без риторики или словесного общения, стать лидером стиля или моды.Просто занимаясь чем-то забавным, можно привлечь последователей и стать лидером по определению.



    Последняя мысль

    Лидеры бывают самых разных форм и размеров, и их можно увидеть во всех аспектах человеческой жизни и деятельности. Кажется вероятным, что все мы способны быть лидерами где-то и когда-нибудь, если мы захотим это сделать и получим правильную поддержку и стимулы.



    Дополнительная литература по навыкам, которые вам нужны


    Руководство по навыкам, которые вам нужны, электронные книги по лидерству

    Узнайте больше о навыках, необходимых для эффективного лидера.

    Наши электронные книги идеально подходят для начинающих и опытных лидеров и полны удобной практической информации, которая поможет вам развить свои лидерские навыки.


    Ведущий блог: Блог о руководстве

    Как стать привлекательным лидером в мире робототехники, искусственного интеллекта и оцифровки

    M ЛЮБОЙ из сегодняшних лидеров говорит: Я знаю, что лидерство — это люди, а не задачи; эффективность, а не эффективность.Однако быстрое развитие робототехники, искусственного интеллекта и оцифровки — это прорыв. Это приводит нас к усилению обезличивания и разобщения с нашими сотрудниками. Как мне сделать так, чтобы цифровые требования сегодняшнего дня не подавляли мой бизнес? Я хочу, чтобы мои лучшие люди были вовлечены, оставались конкурентоспособными и продолжали расти!

    Если это ваши чувства, вы не одиноки! Многие лидеры бизнеса озадачены задачей быть лидером в постоянно растущем технологическом мире.Да, мы являемся лидерами среди людей, и тем не менее кажется, что технологии и другие цифровые требования не позволяют нам инвестировать в наш самый ценный ресурс — в наших сотрудников.

    В процессе управления этими экспоненциальными скачками в технологиях идет война за таланты. Перед нами стоит задача привлекать, вовлекать и удерживать талантливые представители поколения миллениалов — самый быстрорастущий сегмент нашей рабочей силы.

    Однако миллениалы, техно-волшебники, тоже не обязательно счастливы. Вот парадокс: миллениалы вступают в мир, где одна из вещей, в которых они хороши — технологии, — вполне может быть одной из вещей, которая причиняет им наибольший вред и подрывает их способность к процветанию.Они живут в мире, где, по прогнозам, скоро их работу возьмут на себя роботы.

    Такое ощущение, что сверху приходят разные сообщения. Нужно ли нам выбирать между привлечением и привлечением талантливых представителей поколения миллениалов и внедрением новых, самых современных технологий? Не каждой отрасли нужен новейший искусственный интеллект, но каждый чувствует необходимость оставаться на переднем крае технологий. Как мы можем быть лидером в мире робототехники, искусственного интеллекта и оцифровки?

    Преимущества привлечения лидерства

    Согласно отчету Gallup Workplace Report за 2017 год, уровень увольнения сотрудников в Америке вызывает тревогу.Они сообщают, что чуть более 30 процентов участников вовлечены (любят свою работу), 16 процентов активно отключаются (несчастны и разрушают то, что строят другие), а 51 процент не вовлечены (они просто там).

    В 2016 году Общество управления человеческими ресурсами представило убедительные аргументы в пользу преимуществ, которые дает привлекательный подход к руководству:

    • Повышение прибыльности на 22%
    • Повышение производительности на 21 процент
    • снижение оборота на 65%

    Миллениалы напоминают нам о том, что показывают исследования — независимо от того, насколько важен новый ИИ или система робототехники, чтобы привлечь, привлечь и удержать их, нам нужно сделать три важные вещи.

    Сделайте ставку на человека и технологии

    «Я хочу, чтобы ко мне относились как к личности, а не как к тенденции или роботу».

    Слушай внимательно. Слушание — это осязаемое действие, которое привлекающие лидеры используют, чтобы продемонстрировать, что они ценят миллениалов в своей сфере влияния. Они слушают … а затем совместно обсуждают, как они могут поддержать цели своего нового лидера, чтобы использовать свои сильные стороны, развивать свои природные навыки и достичь своих карьерных целей.

    Вот в чем проблема. Как опытные лидеры, мы обладаем огромными знаниями, мудростью и пониманием, которыми мы рады поделиться с нашими молодыми коллегами. Но что происходит, когда мы говорим, говорим, говорим … и не слушаем? Наш новый лидер теряет доверие. Затем они отключаются. Зачем? Доверие находится на самом низком уровне, когда мы говорим 75–80 процентов времени и слушаем только 20–25 процентов времени.

    Что могло бы случиться, если бы мы потратили 20–25 процентов времени на обучение и управление, задавая проницательные, зондирующие вопросы, а затем выслушивая? Практический опыт доказал, что активное слушание улучшает сотрудничество, углубляет отношения и повышает продуктивность.Расставляя приоритеты и стремясь понять, что заставляет вашего нового лидера процветать, вы пробуждаете интерес.

    Plus, вы получите от них еще больше информации о том, как использовать технологии для выхода на новые рынки, увеличения доли рынка и повышения качества обслуживания клиентов.

    Согласовать видение и ценности

    «Я хочу понять ваше видение и ценности, чтобы знать, как я оказываю влияние. Я хочу быть частью чего-то большего, чем работа, для которой вы меня наняли.”

    Реализация целей, мечтаний и устремлений их миллениалов — и создание в соответствии с видением и ценностями их компании — является движущей силой для лидеров, ориентированных на взаимодействие.

    Новые лидеры часто чувствуют себя застрявшими и не видят ничего, кроме кажущейся рутинной работы своего списка дел. Им может быть трудно понять, что их повседневная работа имеет смысл и цель. Результат? Разъединение.

    Поверните эту тенденцию вспять, помогая им увидеть, как они и работа, которую они делают, соответствуют более широкой цели вашей компании.Чем яснее для них картина того, как они помогают вашим клиентам и как они делают мир лучше, тем более заинтересованными они будут. Они будут жить с большим уважением к своей работе, привнося свежее человеческое сострадание, идеи и связь с миром высоких технологий.

    Ценность двустороннего наставничества

    «Я хочу быть больше, чем просто цифровым номером в вашей базе данных, который получает ежемесячную зарплату. Мне нужно руководство, которое ценит мое мнение и учитывает мои возможности карьерного роста.”

    Двустороннее наставничество означает, что мы стремимся не только обучать и обучать наших новых лидеров, но и учиться у них.

    Миллениалы процветают, когда они получают четкие инструкции и отзывы, которые проливают свет на то, что они делают правильно. Это создает для них образец обучения, позволяющий им распознавать свои сильные стороны, воссоздавать их и совершенствовать. Вовлекайте их в процессы мозгового штурма и решения проблем. Их идеи могут помочь вам в разработке новых продуктов и услуг, а также в открытии новых рынков.Возможно, мы не хотим этого признавать, но у них есть важные идеи для нас, чтобы мы рассмотрели этот тест и переосмыслили наши собственные парадигмы о том, как вести себя хорошо в быстро меняющемся мире.

    Сводка

    Прорыв оцифровки, робототехники и искусственного интеллекта никуда не денется. Это не означает, что ваша роль лидера людей устареет. Фактически, ваша роль станет еще более незаменимой.

    Поскольку война за таланты продолжается, вы можете стать на шаг ближе к победе в этой войне, став привлекательным лидером.Пришло время начать прислушиваться к новым лидерам, чтобы узнать об их сильных сторонах. Дайте миллениалам ясное представление о его или ее роли и создайте беспроигрышный сценарий, зарекомендовав себя лидером, который хочет учиться. У вас есть опыт и ресурсы, чтобы противодействовать феномену деперсонализации и разобщенности. Поддерживайте вовлеченность лучших сотрудников, оставайтесь конкурентоспособными, не отставайте от требований технологий и будьте готовы к росту!

    * * *
    Автор сообщения Данита Пока.Она является основателем и генеральным директором Sales Growth Specialists, фирмы по развитию лидерства и продаж, которая сотрудничает с владельцами бизнеса для улучшения показателей продаж в рамках их стратегии роста. Эти основные стратегии выводят бизнес ее клиентов на новый уровень благодаря консультированию, обучению, коучингу и найму. Данита приобрела ценный опыт в продажах Xerox Corporation, а затем в качестве владельца и менеджера отдела продаж медицинского оборудования. Она преуспела как продавец, но ее самым большим успехом была способность находить и наставлять молодые таланты.Данита своими глазами увидела, как лидерство на основе характера может повлиять на прибыль, а также на молодых специалистов, которых она тренировала.

    Она является членом совета тренеров Forbes, экспертом по лидерству и развитию продаж и автором новой книги « Millennials Matter: Проверенные стратегии построения лидера следующего поколения» .

    * * *
    Поставьте нам лайк в Instagram и Facebook для получения дополнительных идей по лидерству и личному развитию.

    Отправленный Майклом МакКинни в 10:20
    Постоянная ссылка | Комментарии (0) | Искусственный интеллект ,

    5 наиболее важных лидерских качеств функциональных руководителей

    Мы тесно сотрудничаем со многими лидерами по всему миру, которые руководят функциями, отделами или подразделениями в крупных организациях.Они имеют такие должности, как вице-президент или старший директор, и отвечают за одну или несколько функций, таких как продажи, маркетинг, финансы, операции, инжиниринг, технологии, юриспруденция и человеческие ресурсы. Они управляют бизнес-подразделениями и географическими регионами. Функциональные лидеры обычно управляют группами из более чем 500 человек, имеют бюджет, превышающий 500 миллионов долларов, и часто попадают в короткий список на должность главного операционного директора или генерального директора.

    Какие лидерские качества наиболее важны для успеха в функциональной руководящей роли? Насколько хорошо ваши старшие руководители работают в этих критически важных областях, особенно в то время, когда усиливается неопределенность и инновации имеют решающее значение для выживания и процветания организаций?

    Мы опросили около 1000 руководителей, чтобы выяснить это.Из списка 13 лидерских компетенций для руководства функцией вот 5 лучших:

    1. Исполнительная связь. Четко выражает идеи и использует язык для достижения общего понимания.
    2. Исполнение и результаты. Распределяет ресурсы для достижения ключевых целей и распределяет четкую ответственность за важные цели. Достигает значимых достижений.
    3. Влияние. Вдохновляет и мотивирует других к действию.
    4. Стратегическая перспектива. Обретает перспективу и уравновешивает противоречие между повседневными задачами и стратегическими действиями, влияющими на долгосрочную жизнеспособность организации.
    5. Работа без границ. Работает в рамках всей организации для построения отношений сотрудничества.

    Опрошенные лидеры оценили себя с точки зрения своей эффективности в 13 важнейших лидерских компетенциях. Начальство, коллеги, начальство и подчиненные также оценили эффективность лидера.Каждый оценщик выбирает свои 7 «самых важных» компетенций для успеха функционального руководителя в организации из списка 13. Затем мы ранжировали эти компетенции от самого высокого до самого низкого в зависимости от того, как часто они выбирались как самые важные.

    Мы посмотрели, как отреагировали различные группы экспертов. Все оценщики согласились с тем, что исполнительные коммуникации , исполнение и результаты , влияние , и стратегическая перспектива находятся на высшем уровне.

    Неудивительно, что коллеги и начальники придавали большее значение «работе через границы», чем прямые подчиненные (которые сами являются менеджерами среднего и высшего звена). Для коллег и начальников «понимание предприятия» также было в топ-7, а для прямых подчиненных «видение» занимало первое место.

    Наша онлайн-программа «Лидерство в масштабах всей организации» предоставляет руководителям подразделений или функций, обладающим тактическими навыками, необходимыми для достижения успеха, эффективный опыт обучения, который побуждает их развивать более стратегическое мышление.

    Функциональные лидеры не могут игнорировать низшие лидерские качества.

    Вовлеченность, понимание предприятия, видение, инновации, присутствие и доступность руководителей, самосознание, способность к обучению и лидерство на глобальном уровне по-прежнему являются жизненно важными навыками. Основываясь на нашем опыте общения с этими руководителями высшего звена, мы видим, что все 13 лидерских качеств имеют важное значение. Одна основная причина — они взаимосвязаны.

    Например, самосознание имеет решающее значение для понимания того, как улучшить свое влияние и коммуникацию с руководителями.Во-вторых, важность компетенции зависит от текущей роли и организации. Мировое лидерство , например, было самым низким в общем списке, но ему придали большее значение в ситуациях, когда лидеры выполняли глобальные роли в глобальной организации.

    Хотя каждая компетенция не может быть критичной постоянно, чтобы быть исключительным, функциональные лидеры должны быть эффективными во всех 13 областях.

    Готовы сделать следующий шаг?

    Помогите своим лидерам достичь результатов в условиях неопределенности, повлиять на изменения и повысить эффективность их межличностного поведения с помощью нашей онлайн-программы «Лидерство в организации».

    Почему общение так важно для лидеров

    1 идея, 3 факта и 5 советов

    Описание эффективного общения как улицы с двусторонним движением уже давно в прошлом. Коммуникация намного сложнее, и лидеры на всех уровнях должны знать гораздо больше, чем механизмы отправки и получения информации.

    Вот что нужно помнить о коммуникации для руководства:

    Почему общение важно в руководстве?

    Это критично.Коммуникация — это основная функция лидера и ключевая характеристика хорошего лидера. Эффективное общение и эффективное руководство тесно взаимосвязаны. Лидерам необходимо быть умелыми коммуникаторами в бесчисленных отношениях на организационном уровне, в сообществах и группах, а иногда и в глобальном масштабе.

    Вам необходимо ясно мыслить, выражать идеи и делиться информацией с множеством аудиторий. Вы должны научиться справляться с быстрыми потоками информации внутри организации, а также между клиентами, партнерами и другими заинтересованными сторонами и влиятельными лицами.

    3 факта о коммуникации для лидеров

    1. Подлинность имеет значение — очень много. Будьте честны и искренни. Найдите свой собственный голос; перестаньте говорить на корпоративной лексике или вести себя так, как будто вы не являетесь. Позвольте тому, кто вы есть, откуда вы пришли и что вы цените, проявятся в вашем общении. Люди хотят, уважают и будут следовать за подлинным руководством. Так что забудьте о красноречии — беспокойтесь о том, чтобы быть настоящим. Не скрывайте того, кто вы есть. Люди никогда не будут охотно следовать за кем-то, кого они считают недостоверным.

    2. Видимость — это форма общения. Если вы хотите хорошо общаться, не прячьтесь из поля зрения. Не узнавайте только по электронной почте и официальным сообщениям. Будьте присутствующими, видимыми и доступными. Поступление «оттуда» — последовательное и предсказуемое — позволяет другим узнать, какой вы лидер. Людям необходимо видеть и чувствовать, кто вы, чтобы чувствовать связь с работой, которую вы от них хотите. Найдите способы взаимодействия со всеми вашими группами заинтересованных сторон.

    3. Слушание — мощный навык. Хорошие коммуникаторы тоже умеют слушать. Когда вы внимательно слушаете, вы четко понимаете точку зрения и знания другого человека. Слушание способствует укреплению доверия, уважения и открытости. Активное слушание — ключевая часть обучения других. Так что позвольте людям выразить свои недовольства и жалобы. Задавайте вопросы, которые открывают дверь к тому, что люди на самом деле думают и чувствуют.

    И обращайте пристальное, уважительное внимание на то, что сказано — и на то, что осталось недосказанным.

    Слушать, чтобы понять — одно из 4 основных направлений поведения в нашей программе Better Conversations Every Day ™, доступной в режиме реального времени, предоставляемой экспертами CCL, или в виде лицензированной программы.

    5 советов лидерам по более эффективному общению

    1. Общайтесь без устали. Четко и часто сообщайте информацию, мысли и идеи с помощью различных средств массовой информации. Сохраняйте процессы открытыми и прозрачными и ищите способы упростить коммуникацию для вашей команды или организации. Избавьтесь от всех следов отстраненности и высокомерия и найдите время поговорить со своим народом.

    2. Упрощайте и говорите прямо. Скажите, что вы имеете в виду. Будьте прямыми. Не прячьтесь за сложностью и не накапливайте тонны информации. Простое общение может быть умным.

    3. Слушайте и поощряйте вклад. Пауза. Ничего страшного с тишиной. Поощряйте другого человека предлагать идеи и решения, прежде чем вы поделитесь своими. Слушайте 80% и говорите 20%. А проявление интереса и уважения к своим коллегам поможет вам установить эмоциональную связь, которая так важна для эффективного руководства.Дайте понять членам команды, что они ценны, проявите сочувствие и создайте психологическую безопасность. Это покажет тем, кого вы возглавляете, что вы заботитесь как о них, так и об организации.

    4. Иллюстрируйте рассказы. Когда вы рассказываете хорошую историю, вы воплощаете в жизнь видение, цель или задачу. Хорошие истории вызывают доверие, захватывают сердца и умы и служат напоминанием о видении. Кроме того, людям легче повторить историю или сослаться на изображение или цитату, чем говорить о видении, стратегическом документе или плане проекта.

    5. Утверждайте действиями. В то время как эффективные лидеры овладевают искусством и ремеслом языка, ясно говорят и представляют логические и убедительные аргументы, опытные лидеры также знают, что общение выходит за рамки слов. Если люди слышат от вас одно, а видят другое, доверие к вам подрывается. Людям нужно доверять вам. Ваше поведение и действия передают целый мир информации — поэтому четко указывайте сообщения, которые вы отправляете, когда ничего не говорите.

    Посетите наш веб-семинар!

    Посмотрите наш веб-семинар, Как практиковать подлинное общение в виртуальном пространстве , и узнайте, что нужно делать — и избегать — для улучшения навыков слушания при виртуальном общении.

    Доступ к вебинару

    Лидеры общаются действиями и отношением, тоже

    На самом базовом уровне общение — это передача смысла между отправителем и получателем. Но поймите, что ваше отношение и действия придают дополнительный смысл вашим устным и письменным сообщениям. Ваше поведение дает людям информацию о вашем расположении, мнении или настроении — независимо от того, какие слова вы говорите.

    Коммуникация может раскрыть подлинность, искренность лидера и практически все другие аспекты его характера.Когда лидер — это только разговоры, а не содержание, люди видят официальное сообщение насквозь.

    Итак, что стиль общения лидера говорит о его или ее характере?

    Подумайте, что делают эффективные лидеры, когда общаются.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *