Этапы планирования и виды планирования: Урок 3. Планирование дел: составление списков и приоритизация

Содержание

Этапы планирования — Discovered

Планирование, как один из важнейших процессов принятия управленческих решений, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя специфический плановый цикл. Процесс планирования независимо от вида планов включает глобально следующие этапы планирования:

  1. постановку задачи планирования;
  2. разработку плана;
  3. реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Более детально этапы планирования включат в себя:

  1. Определение целей.
  2. Генерация и оценка идей.
  3. Определение действий.
  4. Установление очередности действий.
  5. Определение необходимых ресурсов.
  6. Пересмотр (корректировка) плана.
  7. Подготовка плана действий и рабочего графика.
  8. Контроль и коррекция плана.

Процесс планирования независимо от вида (стратегическое, тактическое, финансовое) состоит из ряда этапов.

Этапы планирования:

  1. Сбор, оценка и анализ информации, включая экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.
  2. Формулировка основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.
  3. Принятие решения и формулировка программы действий: установление конкретных количественных показателей — доходы, расходы, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.д.; конкретизация путей их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятие решений о приобретении и использовании ресурсов, расширение или изменения организационной структуры; кадровое обеспечение.
  4. Документирование: оформление планов в письменной форме в такой последовательности — стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделений и банка в целом.
  5. Координация и утверждение планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на уровне Правления банка.
  6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения; в случае выявления значительных разногласий — анализ причин и формирования корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информацией о ходе выполнения плана и полученных результатах.

Одним из видов планирования в банке является составление индивидуальных планов сотрудников банка. Индивидуальный план выполняет несколько важных функций. Во-первых, с помощью плана перед сотрудником ставятся конкретные задачи, пути их достижения и сроки выполнения. Это позволяет видеть перспективу и служит стимулом для улучшения работы каждого специалиста банка. Во-вторых, индивидуальный план позволяет руководителю эффективно организовать работу коллектива и контролировать выполнение обязанностей каждым сотрудником. В-третьих, успешное выполнение индивидуального плана является основанием для материального поощрения специалистов и развития их карьеры (см. KPI).

Индивидуальные планы должны составляться с участием руководителя подразделения или старшего сотрудника. Обязательным элементом является проверка результатов работы и соответствие поставленным задачам. Без организации надлежащего контроля за выполнением планов их составление превращаются в рутинную и ненужную работу.

В международную банковскую практику планирования пришло в 60-е годы. Основной причиной, заставившей банки обратиться к процессу планирования, было обострение конкуренции. Разработка планов, особенно стратегических, рассматривалась как один из действенных инструментов в борьбе с конкурентами за выход на новые рынки, привлечения клиентуры, поиск партнеров. «Сущность формулирования стратегии заключается в том, чтобы справиться с конкуренцией» (Майкл Портер). Обострение конкуренции в этот период обусловлено принципиальными изменениями, которые произошли в финансовом мире:

  • выход банков на международную арену, что подняло конкуренцию на международный уровень;
  • возникновение новых финансовых рынков, которые изменили характер финансирования банков и компаний;
  • проникновение в банки компьютерной техники, что помогло расширить возможности деятельности и усовершенствовать процесс планирования;
  • переход к методам диверсификации продуктов и услуг, что привело к  значительному росту предложения в банковском секторе;
  • появление и активизация деятельности небанковских финансовых организаций — пенсионных, страховых, инвестиционных фондов, доверительных обществ и т.п., которые начали осуществлять операции, ранее присущие только банкам.

Почти сорокалетний опыт планирования в международной банковской практике уверенно довел безусловную важность и необходимость осуществления этой функции менеджмента для успешной работы банка. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии сильной корреляции между планированием и финансовыми результатами деятельности банка. Например, результаты долгосрочного исследования по изучению полезности стратегического планирования — проект «Влияние рыночных стратегий на прибыль» — позволили выявить 30 факторов, которые вполне предсказуемо влияют на прибыльность банка. Кроме того, исследования доказали важное значение планирования не только на уровне руководства банком, но и на уровне отделений и других структурных подразделений.

Конечно, само по себе планирование не сможет обеспечить успех банка, но документально оформленный план приносит ощутимую пользу. Точное понимание целей банка помогает выбрать наиболее эффективные направления деятельности, а формальное (задокументированное) планирование значительно уменьшает риск принятия ошибочного решения вследствие недостоверности информации о внутренних и внешних факторах.

Среди менеджеров банков существует мнение, что в условиях стремительных изменений на рынке составление планов в письменной форме не обязательно. Безусловно, при наличии эффективных действий на рынке неформализованный подход может привести к успеху, но в течение непродолжительного периода. Неопределенность стратегии и тактики поведения на рынке в условиях обострения конкурентной борьбы не только не гарантирует успеха в будущем, но и ставит его под серьезное сомнение. Понимая всю важность планирования для дальнейшей успешной деятельности, менеджмент крупных международных банков значительное внимание уделяет организации этого процесса как на корпоративном уровне, так и в отдельных структурных подразделениях.

15.Этапы, цели, виды планирования; Этапы планирования

Планирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

1) определение целей и задач;

2) поиск альтернативных вариантов;

3) сбор информации об альтернативных вариантах;

4) выбор альтернативы, подлежащей реализации;

5) проведение в жизнь выбраннойаальтернативы;

Цели планирования

В общих чертах можно определить следующие цели планирования:

1) детализированное планирование;

2) координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;

3) обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;

4) стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;

5) контроль за производством;

6) оценка эффективности работы руководителей.

1.Детализированное планирование.

Виды планирования

В зависимости от поставленных целей планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

1.Стратегическое планирование (долгосрочное, на срок от пяти до десяти лет) представляет собой концепцию перспективного развития предприятия.

Объектами стратегического планирования являются: максимизация прибыли; расширение доли рынка; освоение производства принципиально новых продукции и услуг, расширение экспортных возможностей; переоснащение производства и так далее.

2. Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от трех до пяти лет) представляет собой детализацию стратегических целей и задач предприятия.

Тактическое планирование базируется на стратегических планах предприятия и имеющихся материальных ресурсах и обеспечивает их взаимоувязку.

3. Нормативы характеризуют относительную величину (степень) использования орудий и предметов труда, их расход на единицу площади, массы, объема, например коэффициент использования оборудования, коэффициент использования рабочего времени.

Под нормой понимают максимально допустимую величину абсолютного расхода сырья, основных и вспомогательных материалов, энергии, рабочего времени и пр. на единицу продукции или выполнение производственной операции. Нормы и нормативы пересматриваются в случае изменения технологии или переоснащения производства.

4. Оперативное планирование (краткосрочное, на срок один день, неделя, декада, месяц, квартал, год). Оперативные планы разрабатываются на основе текущих планов и утвержденных программ. Они имеют высокую степень детализации и узкую направленность. Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную, ритмичную работу цехов, участков, рабочих мест. Задание по выпуску продукции цехам, участкам, бригадам определяется в развернутом ассортименте на смену, день, месяц. При этом обеспечивается пропорциональность заданий по участкам и цехам, их взаимосвязь. Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензии цехов и служб.

В настоящее время получило развитие так называемое непрерывное планирование. Непрерывное планирование представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предстоящего года и уточняются и обосновываются планы на последующие два года.

Виды планов. Этапы планирования — Студопедия

Содержание

  1. Планирование: понятие, значение, виды планов, этапы
  2. Стратегическое планирование: понятие, этапы
  3. Характеристика этапов стратегического планирования:
  • Миссия
  • Цели
  • Анализ внешней среды
  • Анализ внутренних сильных и слабых сторон организации
  • Изучение стратегических альтернатив
  • Выбор стратегии
  • Факторы, влияющие на выбор стратегии
  • Реализация стратегического плана
  • Управление реализацией
  • Оценка стратегии
  • Виды деятельности, осуществляемые при стратегическом планировании
  • Планирование – непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и её структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Значение планирования велико:

    · Грамотное планирование позволяет наиболее рационально распределить ограниченные ресурсы организации, поддержать наиболее доходные направления деятельности, вложить средства в те товары, которые пользуются наибольшим спросом.

    · Планирование даёт возможность скоординировать деятельность персонала и направлять его усилия на реализацию единых целей организации.

    · Без планов невозможно осуществление контроля, так как непонятно с чем сравнивать полученные результаты.

    Различают следующие этапы планирования:

    1. Постановка задач.
    2. Постановка плана.
    3. Реализация планового решения.

    Внутрифирменные планы делятся на виды (рис. 1).

    Рис. 11. Классификация внутрифирменных планов


    2.2. Стратегическое планирование: понятие, этапы

    Стратегияпредставляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей

    Стратегическое планирование – это набор действий и решений, принятых руководством, предназначенных для достижения организацией своих целей

    Этапы стратегического планирования (Приложение 1):

    1. Формулировка миссии.

    2. Определение цели.

    3. Анализ внешней среды.

    4. Анализ сильных и слабых сторон организации.

    5. Изучение стратегических альтернатив.

    6. Выбор стратегии: роста, ограниченного роста, сокращения, сочетание.

    7. Реализация стратегического плана: тактика, процедуры, правила.

    8. Управление реализацией.

    9. Оценка стратегии.

    15. Формы, принципы и методы планирования. Виды планов.

    Планирование представляет собой процесс научной разработки и претворения в жизнь комплекса мероприятий, определяющих направления и темпы развития производства, обеспечивающих его соответствие потребностям рынка, и на основе этого увеличение объема продаж и прибыли предприятия (рис..1).

    Планирование

    Обоснование относительного соответствия целей и задач предприятия его возможно-стям в насыщении рынка товарами

    Обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развития п/п

    Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение максимальной прибыли

    Планирование является главной функцией управления производством, поскольку успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и соответствующего ресурсного обеспечения.

    Планирование побуждает руководителей предприятия и его структурных подразделений мыслить перспективно. Оно способствует развитию творческой инициативы работников, обеспечивает четкую взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц и повышает их ответственность за достижение намеченных показателей. Оно позволяет скоординировать усилия предприятия и направить их на достижение конечной цели, делает его более подготовленным к внезапным изменениям конъюнктуры рынка и политических условий.

    Основными задачами, решаемыми в процессе планирования, являются:

    • выявление направлений развития потребительского спроса на продукцию, выпускаемую предприятием;

    • увеличение объема продаж продукции предприятия, прибыли и рентабельности производства;

    • повышение конкурентоспособности продукции за счет улучшения ее качества, освоения новых видов изделий, услуг и снижения цен на них;

    • снижение издержек на основе улучшения использования производственных ресурсов предприятия;

    • создание новых рабочих мест для обеспечения социальной стабильности в стране.

    Планирование призвано выполнять ряд функций в организации работы предприятия, важнейшие из которых:

    Функции планирования

    Постановка перед коллективом предприятия производственных задач и определение путей их решения

    Формирование потребностей предприятия, его подразделений и служб в трудовых, материальных и финансовых ресурсах

    Согласование деятельности отдельных подразделений и служб предприятия во времени и по количественным показателям

    Определение направлений и путей социального развития коллектива предприятия

    Решение задач по охране окружающей среды, правильному использованию природных ресурсов

    Планирование опирается на фактические, нормативные данные настоящего или прошлого периода, но ориентируется на установление контроля за процессом развития предприятия в будущем.

    Степень обоснованности планирования во многом зависит от достоверности исходных показателей, характеризующих уровень развития отдельного хозяйствующего субъекта, и в его основе лежит составление прогноза деятельности предприятия.

    Прогнозирование представляет собой предвидение возможных вариантов развития ситуации на основе ранее сложившихся тенденций и закономерностей в деятельности предприятия.

    Сложность планирования в современных условиях заключается в том, что некоторые макроэкономические процессы (например, кризисы, забастовки и др.) вообще не поддаются точному планированию, а также многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в целом, деятельность конкурентов, объемы спроса и др., не обладают высокой степенью достоверности и точности. Поэтому зачастую планирование базируется на неполных данных, что предполагает не только необходимость контроля за выполнением планов, но и возможность корректировки тех или иных плановых показателей.

    Принципы планирования

    Принцип непрерывности заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования должны осуществляться постоянно и разрабатываемые планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегических планов к оперативным, необходимость взаимодействия между долго- и краткосрочными планами.

    Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития п/п. На отечественных предприятиях существуют планы производства и продажи продукции, повышения технического и организационного уровня производства, планы отдельных структурных подразделений и др., которые должны быть увязаны между собой и с единым планом социально-экономического развития п/п таким образом, чтобы изменение тех или иных разделов различных планов или показателей отражалось и в общем плане субъекта хозяйствования.

    Принцип гибкости предполагает возможность корректировки уже разработанных плановых показателей. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, обусловленные меняющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы должны содержать резервы, называемые иначе «надбавками безопасности» или «подушками». При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, поскольку слишком большие резервы влекут за собой неточность разрабатываемых планов, слишком низкие пределы приводят к частым их изменениям.

    Принцип точности определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать условия функционирования субъекта хозяйствования.

    Принцип оптимальности основывается на необходимости выбора лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах планирования. Критерием оптимальности различных планов могут быть минимальная трудоемкость, материалоемкость или себестоимость продукции, максимальная прибыль и другие конечные результаты деятельности предприятия.

    Принцип участия предполагает активное воздействие персонала на процесс планирования, то есть каждый член трудового коллектива становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемых функций. Это позволяет объединить оперативное руководство и планирование; способствует развитию как личности всех работников, занимающихся планированием; обеспечивает облегчение процесса обмена информацией внутри предприятия и т.д.

    Принцип эффективности требует разработки такого варианта плана, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.

    Методы планирования:

    • Балансовый метод представляет совокупность приёмов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей (равновесие).

    • Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов живого и овеществленного труда для определения переменных величин.

    • Сетевой метод применяется при планировании подготовки производства новой продукции

    • Графические методы могут иметь различные формы: сетевой; линейный, который составляется в осях координат, где x – время работы, y – вид работы. По такому же методу рассматривается точка безубыточности предприятия, где x – объем производства, y – стоимость продукции.

    • Программно-целевой метод применяется при разработке сложных проектов, где участвуют много исполнителей.

    • Экономико-математические модели в планировании применяются в различных модификациях. Их смысл состоит в том, что составляется модель из ряда показателей и коэффициентов. Находится переменная планируемая величина (y), как зависимая от других факторов. Например, линейная зависимость показателей выражается формулой: y = a0 + a1x1 + a2x2,

    где y – потребление электроэнергии, квт-ч; x1 – мощность технологического оборудования, квт; x2 – производственная программа, шт.; a0, a1, a2 – коэффициенты, полученные расчетным путем по данным.

    Виды планирования и их краткая характеристика-

    два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

    Технико-экономическое планирование предусматривает разработку системы показателей развития техники и экономики предприятия. В ходе данного планирования обосновываются оптимальные объемы производства, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели функционирования.

    Оперативно-производственное планирование предполагает последующую детализацию технико-экономических планов предприятия. Оно предусматривает установление текущих производственных заданий различным структурным подразделениям и корректировку плановых заданий в процессе производства.

    Классификация видов планирования

    Признаки классификации планов

    Виды планирования

    1. Цель планирования

    Оперативное; Тактическое; Стратегическое

    Нормативное

    2. Уровень управления

    Фирменное; Корпоративное; Заводское и т.д.

    3. Методы обоснования

    Рыночное; Индикативное; Централизованное (директивное)

    4. Содержание планов

    Организационно-технологиченское; Социально-трудовое; Снабженческо-сбытовое; Инвестиционное; Бизнес-планирование и т.д.

    5. Сфера применения

    Межцеховое; Внутрицеховое; Бригадное

    Индивидуальное

    6. Время действия

    Краткосрочное; Среднесрочное; Долгосрочное

    7. Стадии разработки

    Предварительное; Уточненное

    8. Степень точности

    Укрупненное; Уточненное

    Оперативное планирование представляет собой выбор средств для решения задач, которые определены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия (распределение продукции по объему, номенклатуре, срокам и др.). Такое планирование обычно является краткосрочным.

    Тактическое планирование предполагает обоснование задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей (например, завоевание лидирующего положения на рынке и т.д.). Тактическое планирование может охватывать краткосрочный и среднесрочный периоды.

    Стратегическое планирование ориентировано на разработку общей стратегии предприятия и установление его основных целей, управление стратегически важными факторами деятельности, определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров, выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и т.д. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10 – 15 лет.

    Нормативное планирование предусматривает обоснованный выбор средств, задач и целей предприятия и не имеет установленных временных границ. Оно распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его окружением, на какое оно не оказывает влияния, но которое само на него воздействует.

    Рыночное планирование основывается на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги.

    Индикативное планирование представляет собой государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, минимального уровня заработной платы и др.

    Централизованное (директивное) планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры и сроков поставки товаров и др.

    Краткосрочное планирование осуществляется на период от 1 до 3 лет. Его особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года – каждые полгода или ежегодно. Краткосрочное планирование является основой текущего, в котором показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Текущие планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца устанавливаются жесткие показатели, а в последующие 9 месяцев их корректируют. Текущие планы являются более детальными по сравнению с краткосрочными и в них увязываются задачи различных служб предприятия, более тесная координация которых происходит в рамках календарного планирования (период действия, как правило, 10 дней). В рамках данного планирования разрабатывается программа движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

    Среднесрочное планирование охватывает промежуток от 3 до 5 лет и конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом.

    Долгосрочное планирование (5 – 10 лет) создает основы для экономического обоснования развития субъекта хозяйствования на определенный период и его результатом являются планы предприятия по различным видам его деятельности (производство, реализация, затраты, финансы и т.п.).

    На первом этапе планирования обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают силу закона.

    Точность планов зависит от применяемых исходных материалов, сроков планирования, используемых методов, профессиональной подготовки и производственного опыта соответствующего персонала.

    Все эти виды планирования позволяют комплексно учитывать внутренние и внешние изменения в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, создавая предпосылки для повышения уровня его экономического потенциала, и лежат в основе плана социально-экономического развития предприятия. Этот план предусматривает планирование производства и реализации продукции, потребности в производственных ресурсах, социально-трудовых показателей, себестоимости продукции и цен, формирования и распределения прибыли, экономической эффективности и инвестиционной деятельности, мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

    План социально-экономического развития предприятия включает в себя следующие разделы (планы):

    1. Производство и реализация продукции и услуг (производственная программа).

    2. Научно-техническое развитие, совершенствование производства и управления.

    3. Нормы и нормативы.

    4. Капитальное строительство.

    5. Материально-техническое обеспечение.

    6. Труд и заработная плата.

    7. Себестоимость, прибыль и рентабельность производства.

    8. Фонды экономического стимулирования.

    9. Социальное развитие коллектива.

    10. Охрана окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

    11. Финансовый план.

    2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ. Как принимать решения

    2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

    Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.

    1. Определение целей.

    2. Генерация и оценка идей.

    3. Определение действий.

    4. Установление очередности действий.

    5. Определение необходимых ресурсов,

    6. Пересмотр плана.

    7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

    8. Контроль и коррекция плана.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

    Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели. В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

    Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

    Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

    ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИ

    Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

    Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

    Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

    После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

    УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

    Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

    Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

    Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

    Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.

    ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

    Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

    ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

    Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

    Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

    Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

    КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

    Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

    Данный текст является ознакомительным фрагментом.

    Читать книгу целиком

    Поделитесь на страничке

    5. Содержание планирования как функции менеджмента. Виды и этапы планирования

    Функция планированияявляется первой в управленческом процессе на предприятии (организации). Эту работу осуществляют менеджеры, они определяют цели фирмы и выявляют пути и средства их достижения. Функция планирования отвечает на три вопроса:

    1. Где предприятие находится в настоящее время? Анализируются слабые и сильные стороны организации по финансам, производству, маркетингу, определяются реальные возможности фирмы.

    2. Куда хотим двигаться? Изучаются факторы внутренней среды, экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются положительные и отрицательные возможности влияния внешней среды, условия конкуренции, законы, политическое положение. Изучая эти функции, руководство предприятия определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению.

    3. Как мы собираемся это сделать? Менеджер решает, что конкретно должны делать работники для выполнения поставленной задачи.

    Планирование как функция менеджмента рассматривается более широко, как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению целей. Процесс планирования включает несколько стадий:

    1. определение цели организации, т.е. ради чего фирма существует

    2. определение задач деятельности организации. Этот процесс осуществляется на всех уровнях, в т.ч. на верхнем – стратегическое планирование– попытка взглянуть на то, как организация будет вести в своей рыночной нише. На среднем уровне управления занимаютсятактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей. И на самом низшем уровне –планирование оперативное. Это основа основ планирования, когда каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

    3. составление планов выполнения работ по решению поставленных задач.

    4. разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне.

    5. разработка конкретных процедур и правил выполнения планов.

    Процесс планирования выглядит следующим образом:

     

     

     

    Внешняя среда

     

     

     

     

     

    Правительство

    Конкуренты

     

     

     

     

     

     

    Внутренняя среда

     

     

     

     

     

     

     

     

    Цель

     

     

     

     

     

     

     

     

    Задачи

     

    Держатели акций

     

     

     

     

     

    Оперативное планирование

    Планы

     

    Общество

     

     

    Критерии, стандарты

     

     

    Общее направление

     

     

     

     

     

     

     

    Процедура и правила

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Рабочая сила

    Покупатели

    Поставщики

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Рис. 4.4. — Процесс планирования

    В каждой организации в зависимости от её структуры определяются виды планирования, которые зависят от направленности и характера задач предприятия, а именно стратегическая или перспективное планирование, среднесрочное, тактическое, или текущее, и оперативное (на самом низком уровне).

    Планирование в организации делится на перспективное(стратегическое) итекущее. Для каждого подразделения плановые организации устанавливают определенные показатели. Они устанавливаются в количественном и стоимостном выражении такие как: номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы, издержки производства, сметы расходов, зарплата и естественно прибыль.

    Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений предпринятый руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. «Стратегия» — искусство, общий всесторонний план достижения целей. Стратегическое планирование является инструментом помогающим принять управленческое решение. Его задача обеспечить привлечение нововведений и на их основе внести изменения в организации в достаточной степени для производства более эффективного продукта пользующегося спросом. Стратегическое планирование предполагает распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

    Распределение ресурсов – имеется в виду распределение ограниченных ресурсов – таких как фонды, технологический опыт, управленческие таланты.

    Адаптация к внешней среде – как к благоприятным возможностям, так и опасностям, использовать благоприятные возможности путем взаимодействия с правительством и с обществом в целом.

    Внутренняя координация – определение слабых и сильных сторон и интеграции их во внутренние операции.

    Осознание организационный стратегий – предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации на прошлых стратегических успехах и недостатках. Схематически стратегическое планирование выглядит так

    Миссия организации

    Цели организации

    Оценка и анализ внешней среды

    Управление обследованием сильной и слабой среды

    Оценка стратегии

    Реализация стратегии

    Выбор стратегии

    Анализ стратегических альтернатив

    Рис. 4.5. — Схема стратегического планирования

    Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только остаются целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию. Обычно стратегический план рассматривают как программу длительной деятельности предприятия.

    Тактическое планированиеосуществляется менеджментом среднего уровня управления на среднесрочный период времени согласно промежуточным стратегическим целям. Тактические планы включают планы действий и методы реализации целей и стратегии, необходимые для формирования условий деятельности организаций и её элементов.

    Процесс оперативного планирования состоит из трёх этапов:

    1. Этап установления целей включает:

  • Этап разработки программ и планов. На этом этапе формируются тактические планы предприятия и его структурных подразделений.

  • Этап контроля за результатами выполнения планов предприятия включает:

    • контроль хода выполнения планов;

    • оценку достигнутых результатов;

    • регулирование процесса реализации планов (в случае необходимости), их корректировку.

    Обычно предметами тактического планирования являются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры.

    Оперативное планирование– или реактивное планирование, т.е. оперативное вмешательство в процесс, если внешние и внутренние условия непредвиденно изменились. После того как все этапы согласованы и утверждены, на основе этих соглашений доводятся задания отдельным производственным подразделениям, и начинается выполнение. Рассчитываются месячные и квартальные планы, спецификация продукции и ресурсы, график запуска-выпуска продукции, регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения.

    Так же при планировании различают следующие этапы планирования: прогнозирование → моделирование →программирование. Прогнозирование – это будущее состояние экономического процесса производства на предприятии. Моделирование – это описание ситуаций, целей и будущего состояния процесса производства. Программирование – это конкретное обоснование реализации решений прогнозов и моделей по временному и пространственному признаку.

    Таким образом, планирование на предприятии должно быть так разработано, что бы оставаться не только целостными в течение периода времени, но быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию плана предприятия

  • Планирование проекта — это… Этапы и особенности процесса, разработка и подготовка плана

    В ходе планирования принимаются решения качественного и количественного характера, позволяющие достигнуть в перспективе целей организации. Причем в ходе такой работы удается определить именно оптимальные пути. Планирование проекта – это разработка точной схемы, по которой будет проводиться развитие организации. Это позволяет продумать все детали, выбрать пути решения задач и достичь поставленных целей. Как проводится подобная работа, будет рассмотрено далее.

    Назначение планирования

    Планирование проекта – это важный процесс в управлении бизнесом. Он крайне важен, поэтому практически каждая компания сегодня выполняет эту работу. На нее требуется потратить определенное время и ресурсы, но это себя оправдывает.

    От качества планирования в процессе управления проектами зависит их дальнейшая реализация. В ходе подобной процедуры проводится инициация, в ходе которой утверждается устав, реестр участников, выбирается стратегическое направление для дальнейшего развития.

    Сначала вырабатывается очередность основных действий. После их утверждения прорабатываются детали.

    Обозначив концепцию будущего проекта и основные стадии его продвижения, руководство сможет откорректировать все его этапы, выбрать оптимальные пути для достижения поставленных целей.

    Планирование проекта – это важный процесс в управлении. Он позволяет впоследствии выполнять мониторинг, своевременно корректируя движение на пути развития. Фактические показатели сравниваются с плановыми, что раскрывает информацию о степени выполнения намеченных задач. В ходе проведения контроля постоянно принимают во внимание обновляющуюся информацию из внешних и внутренних источников. Сроки, установленные в плане, условия и показатели могут меняться, так как они должны соответствовать реальной обстановке.

    Планирование непосредственно влияет на все процессы проектного управления. Поэтому его выполняет каждая организация. Невозможно управлять чем-либо, если нет четко установленной последовательности действий. Эти этапы являются задачами, выполнение которых ведет к достижению цели. Если что-то начинает идти не так, как планировалось, менеджер выявляет причины таких явлений, принимаются решения о правильных действиях в сложившихся обстоятельствах.

    Процесс планирования представляет собой начальную стадию жизненного цикла проекта. Без этого невозможно достичь желаемого результата.

    Задачи планирования

    Планирование целей проекта предполагает разработку системы задач, которые, подобно ступеням, ведут к их достижению. Представленная работа позволяет определить еще до начала работы, может ли выбранный вид деятельности принести прибыль. Каждый инвестор стремится вложить свои средства в наиболее выгодный, прибыльный проект. Очертить основные параметры и результаты будущей деятельности, выбрать адекватные, реальные пути по их достижению удается в ходе планирования.

    Чтобы работа была продуктивной, организация должна будет решить спектр задач. Если в ходе расчетов окажется, что результат подобной деятельности отрицательный (компания получит убыток), недостаточно высокий, нужно выявить причины подобного явления. Внеся определенные коррективы, удается повысить результативность проекта. Поправки могут вноситься на каждом этапе выполнения поставленных задач. Они могут быть следующими:

    • Детализация, уточнение цели (или целей) проектирования, определение желаемого результата мероприятия.
    • Определение объема и состава будущих работ.
    • Оценка сроков проведения каждого этапа.
    • Расчет бюджетной стоимости проекта.
    • Создается календарный план, а также просчитывается бюджет каждой фазы.
    • Определяется потребность в ресурсах. Расчет делают для каждой фазы проекта и деятельности организации в этом направлении в целом.
    • Составляется план материально-технического обеспечения.
    • Выполняется оценка рисков, создается методика правильного реагирования при возникновении опасных ситуаций.
    • Детали мероприятия подробно разъясняются инвестору.
    • Детали согласовываются со всеми участниками процесса.
    • Между исполнителями и управленцами распределяется ответственность за проведение работ и выполнение поставленных задач.
    • Уточняются плановые взаимодействия, управленческие процедуры планирования.

    Управление проектами и планирование проекта тесно взаимосвязаны. Только последовательное выполнение поставленных задач в оговоренные сроки и в полном объеме может гарантировать достижение цели, получение прибыли в процессе деятельности компании.

    Основные процессы

    В процессе организации планирования проекта выполняется ряд обязательных и дополнительных действий. Независимо от деятельности организации, они применяются в ходе создания общей стратегической концепции. К обязательным процессам относятся следующие:

    • Описание и дальнейшее документирование всех плановых задач, содержания проекта.
    • Определение основных этапов проекта, последующая их детализация.
    • Составление расчетной сметы. Подсчитывается общая стоимость всех ресурсов, необходимых для выполнения проекта.
    • Составление пошагового плана действий, выполнение которого приведет к достижению поставленных целей.
    • Описывается последовательность работ.
    • Определяются зависимости технического характера, а также ограничения на проводимые работы.
    • Расчет времени, требуемого для выполнения каждого этапа работы, определение трудозатрат и прочих ресурсов, которые потребуются на каждом этапе производственного цикла.
    • Определение типа, набора ресурсов, а также их объема.
    • Указание реальных сроков выполнения работы, если ресурсы будут ограничены.
    • Создание бюджета и привязка сметных затрат для каждого вида работы.
    • Создание готового плана.
    • Сбор результатов прочих исследовательских работ в ходе проведения проектирования, компоновка плановых величин в одном документе.

    В ходе планирования и разработки проекта эти действия выполняются обязательно.

    Вспомогательные процедуры

    В ходе планирования реализации проекта некоторые процессы могут и не понадобиться. Только при возникновении необходимости в них менеджер включает их в общий список. К таким вспомогательным процессам относятся следующие:

    • Планирование стандартов качества, установление их предельно допустимого диапазона. Также оговариваются пути достижения требуемого уровня характеристик готовой продукции.
    • Планирование в области организации, которое подразумевает распределение функциональных компетенций, ответственности и субординации между всеми участниками проекта.
    • Подбор персонала с соответствующим уровнем квалификации, опытом работы, деятельность которых позволит реализовать проект в максимально короткие сроки. В некоторых случаях требуется формирование слаженной работы команды.
    • Установление коммуникаций для обеспечения членов проекта нужной информацией.
    • Определение разновидностей рисков проекта, их оценка и документирование. Это позволяет идентифицировать и устранить еще на этапе планирования факторы неопределенности, оценить степень их возможного влияния на проект. На этом этапе проводится расчет как благоприятного, так и неблагоприятного сценария развития ситуации в ходе реализации выбранной стратегии.
    • Планирование логистических процедур. Точно оговаривается, какое сырье, прочие необходимые материалы и ресурсы будут закупаться у внешних организаций, в каком количестве, а также с какой периодичностью будут выполняться поставки.

    В ходе планирования процессов проекта могут потребоваться и иные действия. Это зависит от целей, которые преследует организация в ходе выполнения своей работы.

    Этапы планирования

    Выделяют 4 основных этапа планирования проекта. Их предложила консалтинговая компания Booz Allen & Hamilton.

    Стандартная модель планирования выглядит следующим образом:

    Этап 1. Формирование целей

    Ставятся цели двух типов. Они могут быть формальными или реальными. В первом случае выдвигаются критерии для определения полезности проекта. Формальные цели выплывают из мотивации управленцев. Реальные цели представляют собой пути, при помощи которых могут достигаться формальные цели.

    Этап 2. Анализ проблем

    В ходе этого этапа планирования определяется реальное положение организации. Далее делается прогноз о ее дальнейшем состоянии. После этого проводится определение существующих проблем, для чего противопоставляются системы целей результатам прогнозного анализа. Это позволяет в итоге структурировать проблемы.

    Этап 3. Поиск альтернатив

    Это варианты решений, которые исключают друг друга.

    Этап 4. Оценка альтернатив

    Определяется приемлемость каждого из существующих вариантов развития событий. Оценивается эффективность, степень риска каждого решения, после чего принимается соответствующее решение. Оптимальная альтернатива должна быть не только практически реализуемой, но и законной, позволяющей максимально приблизиться к поставленной цели. При этом учитывают существующие ограничения во времени, ресурсах и т. д.

    Создавая проект планирования территориального, производственного или иного типа, обязательно применяют его в дальнейшем для сопоставления реальных результатов с плановыми. Это позволяет управлять продвижением к общей цели, вносить своевременно соответствующие корректировки.

    Календарное планирование

    Стоит отметить, что календарное планирование проекта строится по несколько иной схеме. В ней выделяется 5 основных этапов:

    1. Определение работ и написание их в виде списка. В некоторых случаях менеджеры допускают ошибки, не указывая сразу все процессы. Чтобы исключить такое явление, рекомендуется применять метод последовательной декомпозиции в ходе определения предстоящих работ.
    2. Для каждой выделенной позиции определяется очередность и продолжительность. Это зависит от технологических особенностей предстоящей работы. Для этого также применяется методика декомпозиции, которая дополняется экспертными оценками. Это позволяет точно определить плановую продолжительность каждой операции. Для этого можно применять методику мозгового штурма, что позволяет рассмотреть особенности технологии с разных точек зрения.
    3. Определяется тип ресурсов и их доступность. Это могут быть финансы, материалы, труд, информация и прочее. График выполненных работ соотносится с графиком материально-технического обеспечения, финансирования и т. д. Все этапы должны быть взаимосвязаны, составлять непрерывный процесс. Это позволяет избежать сбоев в процессе производства. При этом отдельного рассмотрения требуют дефицитные ресурсы. Они в большей степени определяют продолжительность и последовательность всего спектра предстоящих работ.
    4. Устанавливаются ограничения извне. К таковым относятся сезонность производства, технологичность поставок оборудования, прочие внешние факторы.
    5. Создается система реагирования на возникающие риски в ходе управления проектом. Планирование проекта начинается с их анализа. Для самых вероятных и опасных угроз разрабатываются соответствующие мероприятия реагирования.

    Принципы планирования

    В ходе планирования бизнес-проекта менеджер должен придерживаться определенных принципов. Основными из них являются:

    • Целенаправленность. Реализация проекта преследует четкую, конечную цель, не распыляясь на несущественные задачи.
    • Системность. Управление будущим проектом должно быть целостным, комплексным. При этом учитываются особенности его развития и составления. В некоторых случаях проект может быть разбит на подсистемы. Они будут также взаимосвязаны. При этом изменения в одной системе влечет перемены в иной структуре. Разбивка проекта на несколько частей позволяет отследить внутренние связи и взаимодействия элементов, выбрать наиболее эффективную их структуру. Оценка реализации проекта в этом случае может быть дана с точки зрения качественных и количественных процессов.
    • Комплексность. Явления рассматриваются с точки зрения их связи и зависимости. Для этого применяют разные методы, подходы к управлению.
    • Обеспеченность. В ходе планирования работ проекта предусматривается укомплектованность всех мероприятий нужными ресурсами.
    • Приоритетность. Основное внимание при разработке проекта уделяется основным, самым важным задачам. Их определение зависит от общей концепции развития в перспективе.
    • Экономическая безопасность. Рассчитывается степень убытков и потерь, которые несет организация в случае неосуществления задуманного события. Рисков избежать вовсе нельзя, но нужно оценивать их и принимать оправданные решения в этом направлении.

    Структурирование проекта

    В ходе планирования работ проекта требуется выполнять структурирование. Иерархическая последовательность работ предполагает разбитие всего проекта на отдельные части. Это позволяет детализировать комплексы на разных уровнях. Такой подход упрощает управление процессом.

    Структурирование позволяет выполнить следующее:

    • Определять спектр работ по достижению целей промежуточного типа.
    • Контролировать степень продвижения проекта, оценивать возможность достижения всех его целей.
    • Отчетность создается по оптимальной структуре.
    • Устанавливаются контрольные точки, при помощи которых оценивается продвижение проекта.
    • Ответственность правильно распределяется между исполнителями.
    • Все члены команды получают объективную, понятную информацию о целях и задачах проекта.

    Ошибки при структурировании

    Некоторые менеджеры допускают в ходе структурирования ошибки, что негативно отражается на достижении поставленных целей. Основными из них являются следующие действия:

    • Стадия структуризации вообще пропускается. Менеджер переходит сразу к поиску решения проблем текущего периода.
    • Используются только организационные подразделения, не учитываются конечные продукты или применяемые ресурсы.
    • Структурирование не охватывает целиком весь проект.
    • Элементы структуры повторяются.
    • Не проводится интегрирование структур в соответствии с особенностями подготовки проектной документации и финансовой отчетности.
    • Структура детализируется чрезмерно или недостаточно.
    • Отдельные элементы проекта не поддаются обработке на компьютере.
    • Не учитываются нематериальные конечные продукты (сервис, услуги и т. д.).

    Основания для структурирования

    Планирование проекта – это ответственная работа. Структурирование нужно выполнять правильно. Оно выполняется на следующих основаниях:

    • Периоды жизненного цикла создаваемого проекта.
    • Особенности структуры подразделений.
    • Составляющие результата, который будет получен после завершения проекта.
    • Процессные, функциональные элементы работы компании.
    • Географическое положение объектов.

    Уровни и этапы планирования

    Уровни планирования

    В теории управления принято считать, что существует три основных уровня планирования, хотя на практике может быть более трех уровней управления и в определенной степени: будет некоторое дублирование операций планирования. Три уровня планирования обсуждаются ниже:

    1. Планирование верхнего уровня: также известно как общее или стратегическое планирование, планирование верхнего уровня осуществляется высшим руководством, т.е.е., совет директоров или руководящий орган. Он охватывает долгосрочные цели и политику или организацию и касается корпоративных результатов, а не отдельных целей. Планирование на высшем уровне является исключительно долгосрочным и неразрывно связано с долгосрочными целями. Это можно было бы назвать «что» планирования.
    2. Планирование второго уровня: , также известное как тактическое планирование, выполняется менеджерами среднего звена или руководителями отделов. Это связано с тем, «как» планировать.Он занимается развитием ресурсов с максимальной пользой. Он касается в основном, а не исключительно, долгосрочного планирования, но его природа такова, что промежутки времени обычно короче, чем у стратегического планирования. Это потому, что ее внимание обычно уделяется постепенному достижению основной цели организации. Фактически, он ориентирован на функции и отделы, а не на организацию в целом.
    3. Планирование третьего уровня: , также известное как оперативное планирование или планирование деятельности, является делом руководителей и руководителей подразделений.Он ограничивается претворением в жизнь тактических или ведомственных планов. Обычно он рассчитан на краткосрочную перспективу и может довольно часто пересматриваться, чтобы соответствовать тактическому планированию.

    Шаги / этапы планирования

    Планирование — это процесс, состоящий из множества шагов, которые могут отличаться от одного плана к другому. Но следующие общие шаги:

    1. Установка целей организации: планирование является общим, основанным на целях, которых организация хочет достичь посредством планирования.Другими словами, в первую очередь будут определены цели, а затем мы составим план относительно того, как добиться успеха в достижении такой заранее определенной цели. При составлении плана и постановке целей руководство должно проводить анализ внутренних ресурсов, доступных для бизнеса, а также расположение внешних ресурсов, внешней среды и корректирующих мер, которые необходимо учитывать в этой среде.
    2. Список альтернатив для достижения цели: У бизнеса может быть очень много способов достижения цели.Таким образом, бизнес должен подготовить список таких способов, учитывая достоинства и недостатки каждого из них, из которых следует принять лучшее. Например, Цель по увеличению прибыльности может быть достигнута за счет увеличения продаж, снижения затрат, внедрения новых продуктов с более совершенными технологиями, ускорения процесса и т. Д., Следует принять какие из этих альтернатив выгодны для бизнеса. Рассмотрение достоинств и недостатков каждой альтернативы также называется развитием предпосылок каждой альтернативы.
    3. Выберите лучшую альтернативу: после рассмотрения списка альтернатив и достоинств, каждое руководство должно решить, какая из этих альтернатив будет наилучшей с учетом человеческих и нечеловеческих ресурсов, имеющихся у бизнеса.
    4. Составление вспомогательных планов: вспомогательных плана — это те планы, которые обеспечивают поддержку основного плана. Например, , если бизнес хочет производить в соответствии с целью, может быть много вспомогательных планов, таких как планирование закупки сырья, планирование найма и обучения персонала и т. Д.
    5. Привести планы в действие: после того, как этот план сформулирован, готовы к вводу в действие, и поэтому функционирование должно быть начато в соответствии с планом, все вспомогательные планы должны стремиться помочь основному плану в достижении цели, и поэтому в этом весь процесс выполняется любым эффективным способом, мы получим желаемые результаты плана .
    6. Последующие действия: После того, как план введен в действие, мониторинг / надзор становится не менее важным. В основном тайм-менеджмент должен видеть, идем ли мы к достижению цели или нет. Для достижения цели могут потребоваться некоторые изменения. Например, компания должна продавать 1200 холодильников в год, тогда как директора должны видеть, что для достижения цели в среднем должно продаваться не менее 100 единиц в месяц.
    .

    Управление бизнесом: 4 типа планирования

    Man in suit looking through a telescope

    Бизнес-планирование кажется чем-то, что организации делают хорошо, учитывая почти самоочевидную важность этой концепции. Однако это не всегда так. «По моему опыту проведения десятков семинаров по бизнес-планированию в странах по всему миру, я бы сказал, что только от 10% до 15% команд, с которыми я встречался, имеют эффективный процесс бизнес-планирования», — говорит автор и эксперт по бизнес-планам Тим. Ягода в Предприниматель .

    Организации должны лучше понимать, как подходить к бизнес-планированию. В следующих разделах подробно рассматривается тема и четыре типа планирования.

    Зачем планировать?

    «Планирование — это организованное управление ресурсами и приоритетами», — говорит Берри. «Управление связано с лидерством, и это связано с производительностью».

    Если компании улучшат свое планирование, улучшатся также управление и лидерство. Следующие шаги могут помочь предприятиям лучше планировать.

    • Разработайте план : Запишите важные детали и сосредоточьтесь на сильных сторонах, на том, что имеет значение, на том, какие люди наиболее важны для вас и что вы можете для них сделать. Это поможет вам донести свое видение до сотрудников.
    • Определите успех: Каким вы видите свой бизнес через несколько лет? Определите долгосрочные цели и будьте конкретны. Установите вехи для определенных целей и определите, кто их достигнет. Посмотрите, что движет вашим бизнесом; это могут быть презентации, конверсии, просмотры страниц или что-то еще.Затем составьте график обзора и при необходимости пересмотрите свои долгосрочные цели.
    • Приведите в движение : отслеживайте и анализируйте числа, чтобы помочь вам управлять работой, связанной с числами. Вы сможете лучше вносить изменения или разрабатывать новые планы, которые помогут вам лучше управлять.

    Четыре типа планов

    Оперативное планирование

    «В оперативных планах говорится о том, как все должно происходить», — сказал Мак Стори, спикер по мотивации лидерства в LinkedIn.«Руководящие принципы того, как выполнить миссию, установлены».

    Этот тип планирования обычно описывает повседневную работу компании. Операционные планы часто описываются как планы одноразового использования или текущие планы. Планы одноразового использования создаются для событий и действий, которые могут быть единичными (например, одной маркетинговой кампании). Текущие планы включают политику решения проблем, правила для конкретных положений и процедуры для пошагового процесса достижения конкретных целей.

    Стратегическое планирование

    «Стратегические планы — это все, почему что-то должно происходить», — сказал Стори. «Это большая картина, долгосрочное мышление. Все начинается на самом высоком уровне с определения миссии и видения ».

    Стратегическое планирование включает общий обзор всего бизнеса. Это фундаментальная основа организации, которая будет определять долгосрочные решения. Объем стратегического планирования может варьироваться от следующих двух лет до следующих 10 лет.Важными компонентами стратегического плана являются видение, миссия и ценности.

    Тактическое планирование

    «Тактические планы касаются того, что должно произойти», — сказал Стори. «В основном на тактическом уровне существует множество целенаправленных, конкретных и краткосрочных планов, в которых выполняется фактическая работа, которые поддерживают стратегические планы высокого уровня».

    Тактическое планирование поддерживает стратегическое планирование. Он включает в себя тактику, которую организация планирует использовать для достижения того, что изложено в стратегическом плане.Часто объем составляет менее одного года и разбивает стратегический план на части, требующие выполнения. Тактическое планирование отличается от оперативного в том, что тактические планы задают конкретные вопросы о том, что должно произойти для достижения стратегической цели; В оперативных планах спрашивается, как организация обычно что-то делает для выполнения миссии компании.

    Планирование на случай непредвиденных обстоятельств

    Планы на случай непредвиденных обстоятельств составляются, когда случается что-то неожиданное или когда что-то нужно изменить.Бизнес-эксперты иногда называют эти планы особым видом планирования.

    Планирование на случай непредвиденных обстоятельств может быть полезно в обстоятельствах, требующих изменений. Хотя менеджеры должны предвидеть изменения, когда участвуют в любом из основных типов планирования, планирование на случай непредвиденных обстоятельств необходимо в моменты, когда изменения невозможно предвидеть. По мере того, как деловой мир становится более сложным, планирование на случай непредвиденных обстоятельств становится все более важным, чтобы заниматься и понимать.

    Стать бизнес-лидером

    Alvernia University предлагает онлайн-программу MBA, которая поможет вам раскрыть свой лидерский потенциал.Изучите навыки и знания, необходимые для работы на руководящих должностях, открытия бизнеса или достижения других карьерных целей. Программа проходит в полностью интерактивной учебной среде, что позволяет вам поддерживать свой рабочий и личный график.

    .

    4 типа планов — определение, практика, объяснение на примерах

    4 типа планов, которые менеджеры создают и применяют для управления бизнес-операциями, мониторинга и контроля деятельности организации для достижения поставленных целей.

    Типы планов:

    1. Иерархические планы,
    2. Постоянные планы,
    3. Одноразовые планы и
    4. Планы на случай непредвиденных обстоятельств.

    1. Иерархические планы

    Эти планы составлены на трех основных иерархических уровнях, а именно: институциональном, управленческом и техническом.

    Планы на этих трех уровнях:

    • Стратегический
    • Административный и
    • Оперативный соответственно.

    Стратегический план

    Стратегический план обычно включает планирование на высшем институциональном уровне организации. Стратегические планы определяют долгосрочное видение организации и то, как организация намеревается воплотить свое видение в жизнь.

    Короче говоря, стратегическое планирование — это определение основных долгосрочных целей предприятия, а также принятие планов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

    Стратегии не пытаются точно описать, как предприятие должно достичь своих целей, так как это задача бесчисленных основных и второстепенных вспомогательных программ.

    Но они создают основу для руководства, связи и действия.

    Административный или промежуточный план

    Административное или промежуточное планирование осуществляется на уровне среднего менеджмента.

    Конус для распределения организационных ресурсов и координации внутренних подразделений организации.Это также процесс определения вклада, который подразделения могут сделать с выделенными ресурсами.

    Операционный план

    Наконец, операционное планирование — это процесс определения того, как конкретные задачи могут быть наилучшим образом выполнены вовремя с использованием имеющихся ресурсов.

    Это также делается для повседневной работы организации. Таким образом, многие операционные планы предназначены для управления работой технического ядра организации.

    2.Постоянные планы

    Постоянные планы составлены для решения проблем, с которыми менеджеры сталкиваются постоянно.

    Например, менеджеры могут довольно часто сталкиваться с проблемой опозданий.

    Таким образом, менеджеры могут разработать постоянный план, который будет выполняться автоматически каждый раз, когда сотрудник опаздывает на работу. Такой постоянный план можно назвать стандартной операционной процедурой (СОП).

    Миссия или цель, стратегии, политики, процедуры, правила — одни из наиболее распространенных постоянных планов.

    Миссия или цель

    Миссия или цель, часто используемые взаимозаменяемо, определяют основную задачу организации, для которой она создана.

    Например, миссия университета — дать высшее образование.

    Миссия швейной фабрики — производить и продавать готовую одежду и так далее.

    Стратегия

    Стратегия — это еще один тип широкого постоянного плана, который помогает определить основные долгосрочные цели предприятия и принять курс действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей .

    Политики

    Политики в большинстве случаев представляют собой постоянные планы. Политики содержат рекомендации для повторяющихся действий.

    Они определяют область или устанавливают пределы, в которых должны приниматься решения, и гарантируют, что решение будет соответствовать цели и способствовать ее достижению.

    .

    Планирование — типы, методы планирования, планы постоянного или многократного использования, цель планирования (задачи), требования к обоснованным задачам, преимущества целей

    Планирование можно классифицировать по разным формам. В основном это классифицируется на основе (i) времени (ii) уровней управления (iii) повторяемости операций в фирме и (iv) объема.

    В зависимости от времени план классифицируется как (i) долгосрочное планирование, (ii) среднесрочное планирование и (iii) краткосрочное планирование.

    В зависимости от уровней управления планы могут быть (i) стратегическими планами, (ii) административными планами и (iii) оперативными планами.

    С точки зрения повторяемости операций в фирме планирование может быть (i) постоянным планом и (ii) одноразовым планом.

    Планирование также классифицируется по объему. Это (i) план компании или генеральный план и (ii) функциональный план или план отдела для каждого отдела, такого как производство, финансы, маркетинг, человеческие ресурсы и т. Д.

    Из трех диаграмм, показанных ранее, можно заметить, что при планировании для достижения основных целей организации используется комплексный подход. Поскольку разные виды деятельности по планированию принимаются на разных уровнях, постоянные планы (планы многократного использования) и одноразовые планы — это два основных типа, которые мы наблюдаем в любой организации с различными видами деятельности на разных уровнях. Поэтому эти два типа планов обсуждаются в следующих параграфах.

    Методы планирования

    Планировка состоит из нескольких индивидуальных планов.В зависимости от их характера и масштаба планы можно в общих чертах классифицировать следующим образом:

    I. Планы постоянного или многократного использования

    1. Цели.

    2. Политики.

    3. Процедуры.

    4. Методы.

    5. Правила.

    6. Стратегии.

    II. Одноразовые планы

    1. Программы.

    2.Бюджеты.

    На основе заявленных целей организация разрабатывает постоянные планы и планы одноразового использования. Постоянные планы, которые следует использовать снова и снова, приводят к разработке политики, процедур, методов, правил и стратегий. Одноразовые планы, которые должны использоваться в определенных ситуациях, составляют только программы и бюджеты. На следующих страницах мы подробно объяснили эти планы.

    Планы постоянного или многократного использования

    Как указывалось ранее, эти планы имеют повторяющийся характер (используются снова и снова) и могут изменяться, не очень часто, в соответствии с потребностями организации.Цели, политика, процедуры, правила, методы, стратегии составляют часть постоянного плана. Каждый человек в организации должен следовать методам и процедурам.

    Таким образом, каждое действие происходит дисциплинированно и запланировано, и действие будет повторяться. Элементы постоянных планов обсуждаются в следующих параграфах.

    Рис. 4.2 Планирование на верхнем уровне

    Фиг.4.3 Планирование среднего звена

    Рис. 4.4 Планирование итогов

    Цели: Цели — это цели, на которые направлена ​​деятельность организации. По словам Роберта С. Эпплби, «цели — это цели, это цели, которых руководство желает достичь в организациях». Они устанавливают руководящие принципы для различных видов деятельности предприятия и определяют направление, характер и объем усилий, необходимых для этой деятельности.

    Для эффективного планирования в любой бизнес-организации цели важны, и на самом деле планирование не имеет смысла, если оно не связано с целями. Цели полезны не только для эффективного планирования, но и для других управленческих функций, таких как организация, руководство и контроль.

    Организационные цели являются основой для разработки плана. Измерения планирования включают взаимосвязь между управлением и целями организации, индивидуальными целями по сравнению с целями организации, операционными целями и управлением по целям.Это также проливает свет на стратегическое планирование, процесс принятия решений, различные типы планов и инструменты планирования, доступные менеджерам.

    В частности, планирование предлагает следующее:

    — Определение планирования.

    — Шаги в процессе планирования.

    — Стратегии, которые необходимо разработать, чтобы вписаться в организационный процесс.

    — Экологический анализ, устанавливающий организационное направление.

    — Реализация и контроль стратегии.

    — Провал планов.

    Эти вопросы обсуждаются в следующих параграфах.

    Организационные цели — это те, которые обеспечивают прочную основу для разработки и разработки работоспособного плана. В открытой системе управления организационные цели выступают в качестве основы для проектирования и разработки операционных процедур, которые называются «Планом». Цели дают конкретное направление для разработки операционной системы, которая отражает цель организации.

    Организационная цель — это то, что организация хочет делать и для чего она существует, чтобы обслуживать целевую группу клиентов и их потребности.

    Поскольку организации существуют для разных целей, цели также различаются. Приведенная здесь диаграмма обеспечивает основу для понимания целей организации, которые служат исходными данными для разработки организационного плана.

    Рис.4.5 Открытая система управления и организационные цели для разработки плана

    Организационные цели сосредоточены на трех общих аспектах.

    (i) Получение прибыли для организации.

    (ii) Эффективное обслуживание клиентов для выживания в обществе.

    (iii) Выполнение задачи социальной ответственности в соответствии с этическими и моральными кодексами общества.

    Цели не должны быть ни требовательными, ни низкокачественными, чтобы не позволять максимизировать потенциал сотрудников. Если цели не достижимы, разработанные и адаптированные планы окажутся несостоятельными. «Исправление цели похоже на определение Полярной звезды — вы наводите на нее свой компас, а затем используете его как средство вернуться на правильный путь, когда вы склонны сбиваться с пути» (Маршалл Э.Демок). Следовательно, необходимо сформулировать надлежащие цели, чтобы дать хорошие руководящие принципы для разработки организационных планов, которые будут последовательными и ориентированными на результат.

    При формулировании целей необходимо учитывать следующие аспекты.

    — Производительность

    — Физические и финансовые ресурсы

    — Рентабельность

    — Маркетинг

    — Управленческая деятельность и развитие

    — Инновации

    — Производительность и отношение рабочего.

    — Ответственность перед обществом, то есть подотчетность перед обществом, этические и моральные аспекты.

    Важными характеристиками бизнес-целей являются следующие:

    (1) Множественность по своей природе: Цели необходимы во всех сферах бизнеса, от которых зависит его выживание, и, следовательно, должно быть несколько целей, а не одна. По словам Питера Ф. Друкера, цели бизнеса могут быть связаны с положением на рынке, инновациями, производительностью, физическими и финансовыми ресурсами, прибыльностью, производительностью и развитием работников, а также с социальной ответственностью.

    (2) Цели имеют иерархию: Цели, которые основаны на миссии или целях компании, от иерархии от верхнего уровня до самого нижнего положения в структуре организации. Например, цели организации могут заключаться в получении определенной ставки или возврата инвестиций. Эти цели, в свою очередь, могут порождать цели для других отделов, а затем для отделов и отдельных лиц. Этот процесс создания целей от верхнего уровня до самого низкого уровня создает иерархию целей.См. Рис. 4.6 для иерархии целей.

    (3) Цели могут быть долгосрочными или краткосрочными: Цели могут быть двух типов: долгосрочные цели, такие как выживание и рост, и краткосрочные цели, такие как положение на рынке, максимизация продаж, разработка продукта, производительность, эффективное использование ресурсов и др.

    Рис. 4.6 Иерархия целей

    (4) Цели взаимозависимы: Цели взаимозависимы и должны поддерживать друг друга, чтобы их можно было реализовать одновременно.

    (5) Цели могут быть материальными или нематериальными: Для некоторых целей, таких как производительность, положение на рынке, физическое и финансовое положение, доступны количественные значения. Другие области целей, такие как производительность менеджера, моральный дух рабочих и т. Д., Не поддаются количественной оценке и полностью нематериальны.

    (6) Цели имеют приоритет: Это означает, что в данный момент достижение одной цели относительно более важно, чем выполнение других.Например, для фирмы, которая сталкивается с трудностями при соблюдении платежных ведомостей и сроков погашения по счетам, цель поддержания минимального остатка денежных средств может быть критически важной.

    (7) Цели иногда могут противоречить друг другу: На предприятии каждый отдел несет ответственность за достижение определенной цели. Это создает проблему потенциального конфликта целей и субоптимизации, поскольку достижение цели одним отделом может поставить под угрозу достижение цели другим отделом.Например, производственная цель низких затрат на единицу продукции, достигаемая за счет массового производства некачественной продукции, может противоречить цели продаж по продаже высококачественной продукции.

    Требования к звуковым объектам

    При установлении целей существуют определенные требования, о которых менеджеры всегда должны помнить. Их:

    1. Цели должны быть ясны.

    2. Цели должны поддерживать друг друга.

    3.Цели должны быть точными и измеримыми.

    4. Цели всегда должны оставаться в силе.

    5. Цели должны быть ориентированы на результат.

    6. Цели должны способствовать повышению производительности, но при этом быть реалистичными.

    7. Цели должны быть сбалансированы.

    Преимущества целей

    Ниже перечислены важные преимущества, вытекающие из надежных и тщательно выбранных целей:

    (a) Единое планирование: В процессе постановки целей различные планы, подготовленные несколькими людьми, адаптируются к общей цели, и это способствует единому планированию.

    (б) Индивидуальная мотивация. Процесс постановки целей включает определение цели каждой работы и согласование индивидуальных целей и задач с общими целями компании. Это приводит к тому, что люди принимают цели организации как желательные, и их выполнение становится для него источником удовлетворения.

    (c) Координация. Поскольку существует общее согласие по набору целей, есть возможность для координации работы и усилий.

    (d) Стандарты контроля. Цели служат критерием для измерения производительности на различных уровнях и, таким образом, они облегчают контроль человеческих усилий в организации.

    (e) Основа для децентрализации. Поскольку цели указывают на вклад каждого подразделения в достижение общей цели, заинтересованным менеджерам необходимо проявить свои индивидуальные навыки и инициативу.Это означает наделение подчиненных правом принятия решений, чтобы они могли эффективно выполнять свою работу. Таким образом, цели из основы децентрализации.

    (f) Основа для планирования. Цели обеспечивают основу для планирования и разработки других типов планов, таких как бюджеты, политики и процедуры.

    (g) Устранение случайных действий. Задачи исключают случайные действия, которые могут привести к нежелательным последствиям.

    (h) Лучшее управление. Они способствуют лучшему управлению предприятием, обеспечивая основу для руководства, руководства, направления и контроля деятельности сотрудников различных отделов.

    (i) Уменьшение недопонимания и конфликтов. Они уменьшают недопонимание и конфликты и способствуют общению между людьми, сводя к минимуму юрисдикционные споры.

    .
    0 0 vote
    Article Rating
    Подписаться
    Уведомление о
    guest
    0 Комментарий
    Inline Feedbacks
    View all comments