Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области

как бороться с демотивацией в команде / Хабр

Я 18 лет в IT. Последние 10 из них руковожу: под моим подчинением в разное время были 200 человек. 

Интересно, что я помню каждого, кто из них уволился и по какой причине. Помню не потому, что у меня хорошая память, а потому, что увольнялись они очень редко. 

В этой статье я расскажу, что, с моей точки зрения, удерживает человека в команде. Поделюсь приёмами, как сподвигнуть людей по-другому относиться к работе и в конечном итоге побороть проблемы демотивации. А ещё — порассуждаю о том, как мы внутри себя подогреваем разные мысли и интересы, что сильнее всего выжигает, топит людей, и почему утопающие не всегда могут выбраться сами. 

С докладом на эту тему я выступал на Badoo TechLeads Meetup №4 (видео). Мой рассказ, скорее всего, не подойдёт тем, чья команда больше 100 человек: я буду рассказывать про уровень тимлида, техлида, технического директора небольшой компании. Сам я начинал с маленькой компании. Когда пришёл в команду mos.ru, у нас было три инженера. За год мы выросли до 40, за два года — до 80. Сейчас, в разное время дня и в зависимости от погоды, нас до сотни человек. 

Про них я и расскажу.

Проблемы

Какие существуют проблемы? Выгорание и демотивация.
 
У кого они есть? Да почти у всех. 

Кто-нибудь может дать определение хоть одной из них? 

Скорее всего, нет. Потому что каждый болеет по-своему, и говорить про всех будет слишком абстрактно. 

Поэтому я сконцентрируюсь на простых, часто встречающихся вопросах:

• Мне перестал нравиться этот проект. 
  
• Мне хочется новых, интересных задач. 
  
• Надоело это всё. Я хочу чего-то другого, свежего. 
  

На собеседовании ты спрашиваешь у кандидатов: «Чего ты хочешь?» — «Интересных задач!» — «Что такое в твоём понимании интересные задачи?» На этом моменте чаще всего возникает пауза, потому что мало кто может объяснить, что такое интересная задача. Тем не менее, все считают, что на работе они должны быть. 

Причины

Все эти проблемы — это, конечно, следствие. У следствия есть причины. 
Часть причин наверняка многим из вас знакома. В первую очередь приходят в голову:  

• процессный диктат: перебор с процессами, который всех мучает. Когда тебе говорят делать именно так, а не по-другому. 
  
• Глухота и слепота коллег и начальства. 
  
• Рутина. 
  
• Скука, неинтересные задачи. 
  

Если мы сейчас начнем перечислять всё, то как минимум сотню наберём. Причем у каждого будут свои, уникальные причины, о которых зачастую стесняются говорить. 

Бороться с ними начинают, только когда проблема уже есть. Большинство людей, которые этими проблемами болеют, уже болеют достаточно серьезно. Но когда ты как тимлид ходишь и смотришь на коллектив, то коллектив внешне выглядит достаточно спокойно: всё хорошо, всё работает.

 

У руководителей в этот момент появляется ложное ощущение стабильности: ты смотришь на ситуацию снаружи и думаешь, что всё хорошо. А если начинаешь это дело ковырять ножиком или подпиливать напильником, оказывается, что это совсем не так. 

Кроме этого, возникает сопутствующая проблема — ложное ощущение контроля. Начинаешь думать о том, что весь процесс, который происходит в твоей команде, тобой контролируется: ты молодец, ты знаешь, что с людьми происходит и как, какие нехорошие и хорошие вещи. 

В конечном итоге выходит, что ты весь такой хороший, но при этом вокруг все горит, твои люди горят. Им становится скучно, они почему-то уходят. Причина, которую они обычно называют, — больше денег. Но если с людьми поговорить поближе, оказывается, что проблема вовсе не в этом. 

Приёмы

Как предотвратить такие ситуации? Я расскажу про приемы, которые применяю не первый год и которые, с моей точки зрения, позволяют сделать жизнь людей более комфортной.  

Перед этим немного расскажу о себе. Команда, в которой я сейчас работаю, делает портал mos.ru. Мы абсолютно такие же, как большинство IT-компаний: у нас есть легаси, зоопарк технологий, отсутствие документации. Требования меняются с космическими скоростями. 

По большому счёту мы не отличаемся ничем, кроме одного факта: мы с самого начала росли, используя эти приемы. 

Приём #0: демонстрация движения

Мы показываем, как наша команда движется вперёд: она развивается, достигает высот, она лажает (кто не лажает, тот ничего не делает). Демонстрации проходят постоянно. 

Раньше на них приходили только члены команды. Уже полгода мы приглашаем на демонстрации всех, кому важно видеть, что система движется. Мы проводим внутренние митапы, на которых обсуждаем, какие новые крутые штуки сделали. Эти митапы не только тематические — например, для бэкенда. Нет, на митап для бэкенда приходят все, включая дизайнеров. Им интересно послушать, пообщаться, узнать, что происходит.

 

Важный момент, о котором многие забывают, — это влияние внешней конъюнктуры: того, что происходит вокруг нас, вокруг команды, проекта. Людям интересно видеть, как движение внутри коллектива соответствует движению, которое происходит вокруг.

Как этот приём помогает в повседневной жизни? Нам, как и многим, иногда приходится перерабатывать: задержаться вечером или выйти в субботу. Я никогда не принуждаю к переработкам, но обязательно объясняю, что и почему происходит. Например, что есть новый крупный проект, социально важный для москвичей, где жители города смогут посмотреть, какие улучшения произойдут в его районе в ближайшем будущем. Что 500 человек прошли по этим дворам, посчитали и записали необходимую информацию. Разработчик понимает, что участвует в большом и сложном процессе, знает, почему он так работает. И в большинстве случаев готов помочь. 

Про такие нюансы почему-то обычно не любят рассказывать, хотя никакого секрета в них нет.

Приём #1: не скрывать

Команда должна понимать, что и почему происходит. Где мы находимся в текущий момент времени, как это соответствует планам и обещаниям, какое у нас будущее. 

Отсутствие планов — это вещь, которая сильно влияет на внутреннее состояние человека. Когда он понимает, что WP-блог, который он сейчас программирует, ещё пять лет будет WP-блогом, который он будет программировать, разработчику очень грустно. Поэтому мы стараемся рассказывать, какие изменения в ближайшем будущем произойдут во внешней конъюнктуре, что изменится, какие будут большие проекты. 

Нам удалось договориться с руководством, что периодически, раз в полгода нам дают информацию об этом. И мы узнаем, что, например, не делаем ничего нового только потому, что что-то новое и клёвое готовится. 

К слову, чтобы сделать что-то новое и клёвое в городе, —  допустим, перевести какой-нибудь процесс в электронную форму, — очень часто нужно подготовить документацию, законодательную базу. 

Возьмем, например, запись ребенка в пионерский лагерь. Казалось бы, что может быть проще: пришёл, формочку заполнил — и пожалуйста. А дальше начинаются детали: как уравнять в правах тех людей, которые подали заявку физически, и тех, кто подал её через электронную форму? 

Всё, что связано с государством и обществом, достаточно серьёзно. Поэтому приходится объяснять, почему всё так, а не по-другому. Иногда мы не релизим, потому что некое постановление не доходит до той фазы, когда мы можем зарелизить продукт. Это нечастый эффект, но тем не менее он бывает. Если разработчики про это знают, они понимают, что мы не «накодили и бросили», — просто у нас такой режим работы. Они начинают воспринимать его спокойно. 

Приём #2: давать чётко регламентированную свободу

Свобода — это хорошо. Но полная свобода — это плохо. 

Мы с детства привыкли, что кто-то за нами ухаживает. Сначала следили родители, потом педагоги в садике, потом педагоги в институте, потом начальник. Если создается впечатление, что начальник за вами не следит, чаще всего возникает вопрос: может быть, ему пофигу, может быть, ему всё это неинтересно, он вообще плевать на это хотел? Полная свобода в итоге оказывается проблемой. Поэтому давать свободу нужно, но не полную, а ограниченную. Говорить людям, что есть канва, и в рамках этой канвы они могут двигаться. 

Например, мы договорились, что мы программируем на PHP — так сложилось исторически. Внутри этого — библиотеки, подходы, ООП, не ООП, писать так или сяк, какие-то паттерны — это, пожалуйста, ты сам. Но на PHP. 

Когда люди приходят и говорят: «Я хочу Go», я говорю — «Давай подумаем, насколько твоё «хочу» может реализоваться в «могу», во что-то полезное». В итоге разработчик знает, что у него есть возможность выдвигать предложения, но для того, чтобы эти предложения докатились в продакшен, нужно будет поработать. Они знают эти правила игры, знают, что есть такая возможность. Некоторые ей пользуются: поэтому у нас есть не только PHP, но и другие языки программирования. 

Приём #3: пускать в процессы

Мы пускаем людей в процессы, но с некоторым ограничением. Ограничение состоит в том, что у нас есть девять команд, девять процессов, и есть и корневой процесс — релиз, который регламентирует выход в продакшен.

Он один для всех. 

Вокруг этого процесса ребята делают то, что им больше нравится. 

Продуктовые, бизнесовые процессы у нас довольно разные. Например, команда, которая пилит поиск, — внутренняя. Требования к поиску чаще всего генерируем мы сами. Есть команды, которые программируют мобильные приложения, там совсем другая кухня. Есть веб, который существует как отдельный продукт, есть веб, который существует как новостная редакция с админкой. Там тоже всё по-разному, но релизные процессы у всех одинаковые. 

Ограниченная свобода выглядит так: делай, что хочешь, но вот этот кусок не трогай. Благодаря этому я уже забыл о том, что такое критические ошибки в продакшене. Потому что есть чёткое правило, которое говорит, как надо делать. Хочешь играться — играйся: по факту, у нас сейчас ни одного процесса, кроме релиза, не задокументировано. При этом люди чувствуют себя комфортно. 

Приём #4: вращать барабан

Хитрый приём: мы называем его «вращать барабан», но можно вращать карусель или бетономешалку — называйте это как угодно. Смысл в том, что мы совершенно осознанно не привязываем людей к задачам. 

У нас нет такого, чтобы кто-то из фронтенда, бэкенда или из DevOps не мог сделать какую-то другую задачу. Code ownership — у нас этого просто нет. 

Во-первых, это добавляет людям интереса, во-вторых, увеличивает пресловутый bus factor. В-третьих, я совершенно спокойно могу перекидывать людей между командами, собирать на крупные проекты команды из четырёх других команд. Они начинают работать буквально через два дня: два дня заканчивают свои задачи, а потом собрались — и погнали. 

Тот самый крупный и важный проект, о котором я говорил выше, делало три команды. Причём одна никогда раньше не взаимодействовала с двумя другими: ребята просто пришли и приняли правила игры. В среднем такие проекты со сборной солянкой из ребят мы делаем раз в полгода. За счёт того, что они в целом не привязаны к каким-то конкретным обязанностям, они прекрасно себя чувствуют. 

Есть ещё одна фишка, которую мы пробуем, и у нас получается, — мы не отпускаем просто так людей, мы пытаемся их задержать в команде, пусть даже и в другой области.  

Допустим, был у меня инженер-автоматизатор, тестировщик. Писал автотесты на Python. Ему надоело тестировать, он сказал, что хочет быть Python-разработчиком. Казалось бы, можно было ему сказать: «Иди и программируй на Python». Но в этот момент оказалось, что нам нужен Python-разработчик в мобилке. Мы его отправили туда: во-первых, мы не потеряли знания в автотестах, во-вторых, человек не пропал, и мы сэкономили на поиске. 

Таких историй у меня несколько. Когда мы внедряли процесс релиз-менеджмента, мы сконвертировали двух тестировщиков в релиз-менеджеров, и они себя прекрасно чувствуют. Верстальщиков мы превращаем во фронтенд-разработчиков. Недавно я узнал, что один из PHP-разработчиков ночами программирует на Python. Казалось бы, тоже можно отпустить, но мы решили поиграть в игру: я пришёл в команду поиска, у которых бэк на Python, и попросил дать мне сложную несрочную задачу. Какая разница, что именно он программирует на Python ночью? Пусть он программирует что-то нужное нам. Если у него получится, то мы его определим туда младшим Python-разработчиком из старшего PHP-разработчика. Бывает такое желание у людей, что поделаешь? 

На этих приёмах я не потерял 5-6 человек из команды, я просто их перенаправил. 

Самый важный момент

Я рассказал о приёмах, которые использую. На самом деле это общие вещи, то есть воздействие на всю команду целиком. Это касается непосредственно всего коллектива, всех ребят до самого последнего младшего инженера. 

Но правда в том, что вопрос выгорания, мотивации, всего остального — он достаточно личный и интимный. Им нужно заниматься чуть ближе к людям, чем я сейчас рассказал. Поэтому у меня выстроена достаточно сложная система мониторинга. 

Мониторинг

Она выстраивалась достаточно долго. В этой системе, по большому счёту, задействован весь коллектив. 

Не надо путать мониторинг с жалобами, со стукачеством: это просто способ получения информации о том, что происходит на текущий момент в коллективе. От тимлидов, от начальников служб, со встреч один на один. 

Причём на этих встречах я не запираюсь с кем-то в переговорке размером метр на метр, не сажаю человека перед собой и не втыкаю лампу ему в лицо: «Колись». Нет, так я не делаю. Чаще это бытовые разговоры, когда ты ловишь коллегу возле кофемашины и спрашиваешь, как дела. Или общаешься в курилке, или даёшь ему ссылку на мероприятие, на которое советуешь сходить, и попутно что-то ещё уточняешь. 

Это, в том числе, HR: периодически он приносит очень интересные новости. Несмотря на то, что у нас сейчас целый один HR, он справляется. 

О чём я разговариваю?

Обо всём подряд: про погоду, про хобби, про случайно замеченную у коллеги гитару. Я знаю, кто за кого болеет, у кого какие машины, кто на даче, кто не на даче, кто по грибы, у кого что болит. Слушаю классическое нытьё про то, что тестировщики — негодяи, что инфраструктура не работает. 

Мне важно понять, чем человек интересуется. Ветераны труда уже смирились с тем, что выбрали не тот путь, а молодёжь ещё мечется между React и Angular, между PHP, Python, Go еще 500 других языков. Чаще всего они чем-то интересуются. В ряде случаев я их интерес могу удовлетворить. 

Оказывается, что люди никому о своих интересах не рассказывают не потому, что им неохота, а потому, что их никто об этом не спрашивает. Когда приходишь и спрашиваешь, чего бы он хотел, он говорит, что хотел бы заниматься архитектурой, но у него не получается, потому что мы, негодяи, уже придумали архитектуру, и она у нас железная. 

Ты даёшь ему книжку: пусть он идёт и читает. Он её читает, начинает заниматься ревью той архитектуры, которая есть. Начинает предлагать какие-то решения, и так мы снимаем его проблему и боль, что ничего нового он сделать не может.

Зачем всё это?

Чем больше ты знаешь про человека, тем больше шансов, что ты предложишь ему достаточно простое и комфортное решение, которое вас всех удовлетворит. И он не пропадёт, взбодрится, и ты его не потеряешь. Такой портрет человека нужен, чтобы понять, как работать с ним как с индивидуальностью, человеком со своими проблемами.

Видели, как бежит стадо лошадок? Одна отделяется, и все оглядываются: «Куда она ломанулась?». Но продолжают бежать вперед. Потом самая нестойкая срывается за ней. Их уже две. И так далее. 

Эти процессы накопительные. Можно очень долго сидеть и ждать, а потом это всё рванет. Поэтому нужно знать, как всё работает, и как можно быстрее реагировать на сигналы. 

Билет на волю

Но при этом не стоит забывать о том, что рано или поздно это всё накрывается медным тазом. Уже нет никакой возможности оказывать влияние на человека: он просто сгорел. Приходишь, он ни на что не реагирует, говорит: «Отстань! Не хочу. Не буду. Ничего мне не нравится». 

Чаще всего этих людей потом находят где-нибудь на Бали. Они там полгода сидят пузом кверху, ничего не делают, программируют какие-то стартапы и считают, что у них всё здорово.  
Может получиться так, что человек больше не может. Важно понимать причины, мотивацию и демотивацию для того, чтобы этого не повторилось. 

Типичные разговоры с HR: «Почему ты уходишь?» Чаще всего отвечают одно и то же: «Надоело». Скорее всего, это правда. Большинство из нас меняет работу, потому что надоело. Чуть реже из-за того, что мало платят, а чаще потому, что надоело, а там ещё и денег больше. Мало кто уходит по каким-то более глубинным причинам. И в ряде случаев за хорошую зарплату мы готовы терпеть всякие издевательства. 

К этому надо быть готовым. А главное, к этому надо уметь готовить людей, чтобы не получилась та самая лошадка. Совершенно очевидно, что те, кто работает в нашей индустрии плотно, понимают, что средняя продолжительность работы сотрудника в команде 2–2,5 года. Некоторые исследования показывают, что меньше, 1–1,5 года, — и всё, люди меняют работу. 

Вместо выводов

Мы все разные, все горим с разной скоростью. Поэтому та групповая терапия, о которой я написал, — хороша, да не очень-то. Она всё равно не воздействует на людей таким образом, чтобы гарантированно покрывать все проблемы. 

Внутри у каждого из нас есть своя сила. Обычно эта сила не связана с какими-то материальными благами: чаще это возможность в чём-то поучаствовать. И этим можно управлять — но в итоге всё равно придется работать один на один, добывая пользу в первую очередь для себя. Сохраненный сотрудник — это залог вашего спокойствия. 

Мы живём в мире инструкций. Например, есть инструкция о том, как отличить тонущего человека от нетонущего. Если вдруг вы её не знаете, рассказываю. Люди тонут с криками, махая руками, только в мультиках и кино. В жизни люди тонут молча: просто взял и утонул. Это мрачная метафора, но смысл понятен: чаще всего люди выгорают молча. Единственный способ понять, что что-то происходит — либо постоянно за этим следить, либо постоянно быть готовым к тому, что придётся искать новых коллег.

Что такое демотивация сотрудников — стаття від «Національний бізнес-центр» — 🎓Education.

ua

• Статті
• Професії
• Блог навчальних закладів

• Національний бізнес-центр
• Старожукова Інна Альбертівна
• 13 вересня 2017
• ТренінгиHR, менеджер з персоналу, рекрутингМенеджмент, керування, KPI

Что касается способов демотивации сотрудников, нетрудно предложить, что это «отзеркаливание» с частницей НЕ всех действий, которые я перечислила выше.

Унизьте сотрудника. Лучше публично. Это, пожалуй, главное правило демотивации. Анализ работы сотрудника нужно проводить не в контексте результатов труда, а  в контексте личности подчиненного: давать оценку существующим, а также несуществующим качествам, высказывать субъективное мнение о личности и ее особенностях, критиковать за специфику  характера. Итогом такой работы будет острейшее желание работника поскорее сбежать из организации.

Постарайтесь переделать человека. Сотрудник должен полностью соответствовать своей организации. Коль уж ему выпало такое счастье, как работа в ней, он должен неустанно работать над собой, затачивая себя по требования руководителя и компании. Качества личности, которые не соответствуют требованиям предприятия, а также индивидуальные особенности, которые не нравятся кому-то из руководителей, должны исчезнуть. Можно наметить  программу «личностного развития» сотрудника, где прописана срочность и последовательность ликвидации «остаточных явлений» личности. Итогом такой работы будет, скорее всего, бегство вкупе с глубочайшим презрением к своему бывшему работодателю.

Платите заработную плату за выполнение непонятных показателей. Платить нужно за результаты труда, это аксиома. Следовательно, чем более трудно достижимы  будут результаты, тем больше можно сэкономить. Можно придумать такую систему оплаты труда, при которой результат настолько недостижим даже при прикладывании нечеловеческих  усилий или никак не зависит от усилий работника, что и платить за недостижение этого результат не нужно будет.

Почаще ставьте  сотруднику  условия. Это мотивирует. «Если ты не выполнишь эту задачу на этой неделе, то ты лишишься премии!» — условия можно ставить разные, наказания за невыполнения тоже. Пусть сотрудник четко понимает ожидания руководителя, не выполняя которые, можно лишиться много.

Сотрудник должен понимать, что он всегда под пристальным взглядом руководителя. Отключить доступ к социальным сетям, включить прослушивание телефонных  разговоров, встать и долго стоять за спиной работающего человека, фиксировать время явки на работу и прихода/ухода на обед. Сотрудник явственно  чувствует, что он всегда на виду, это  его дисциплинирует и способствует  «хорошей» работе.

Активно внедряйте приемы дисциплинарной мотивации. Опоздал на 5 минут – замечание, пришёл с обеда позже – выговор, не выполнил вовремя задачу – лишился премии и т.д. Сотрудник должен кожей ощущать все свои промахи, понимать, что каждое нарушение дисциплины сказывается на нем непосредственным образом.

Пользуясь случаем, рекомендуем единственный в Украине, тренинг «Построение системы оплаты по результату KPI-Мотивация»

Никогда не хвалите, только ругайте. Хорошо работать – это естественно, в том смысле, что хорошо сделанная работа – это норма. Хвалить за норму  ни к  чему.  А плохо сделанная работа – это уже отклонение, за него нужно наказывать.

Внушите сотруднику мысль, что он – функция, а не человек. Работодателя интересует хорошо сделанная работа, результаты ее, которые можно конвертировать в доход. Все остальное его не интересует. Привносить в работу человеческое – не нужно, никому не интересно, почему что-то не сделано. Болезни, пробки, сбои оборудования – это проблемы сотрудника. Результат – вот что волнует работодателя.

Никакого творчества, действуем по сложившимся схемам. Особенно такая система демотивации будет работать в медиа. Раз и навсегда описать бизнес-процесс и в приказном порядке требовать следовать ему. Инициатива – наказуема. Результат, полученный новым способом – не принимается. Санкции – обязательны.

Не нравится – уходи. Сотруднику  необходимо  понимать, что он легко заменим, что без него прекрасно обойдутся и вообще за окном на его место – очередь. Зная, что он в ситуации жесткой, пусть и выдуманной конкуренции, он будет работать очень эффективно, стараясь держаться за место.

Каждый руководитель решает сам – мотивировать или демотивировать  свой персонал.  Но главный  итог  такого выбора будет один – качество человеческого капитала.

---

Что такое мотивационное интервью (МИ) и как оно работает?

Когда человек пытается изменить привычку или поведение (например, начать питаться более здоровой пищей, бросить курить или скорректировать свой график работы), одним из наиболее важных способов этого является внутренняя мотивация. Это означает, что человек, изменяющий поведение, мотивирован внутренними факторами и желаниями.

При этом специалисты в области психического здоровья могут использовать инновационные методы и стратегии для поощрения и стимулирования внутренней мотивации своих клиентов. Именно здесь в игру вступает мотивационное интервью (МИ). Мы собрали некоторую базовую информацию об этом инструменте и о том, как он может помочь тем, кто пытается внести существенные изменения.

Что такое мотивационное интервью и как оно работает?

Мотивационное интервьюирование – это тип консультирования, который является направленным, целенаправленным и сильно отличается от других видов консультирования. При ИМ консультант пытается влиять на человека, а не просто занимается исследованием его мыслей и чувств.

Преимущества MI многочисленны. Основная идея заключается в том, что он устраняет двойственное отношение к проблеме и вовлекает клиента в поиск решений для преодоления препятствий, которые могут стоять на его пути.

Ключевые принципы мотивационного интервьюирования

Пять основных принципов МИ, которым будет следовать консультант, включают:

• Выражение сопереживания — Используя технику рефлексивного слушания, консультант выслушает любые проблемы и избегает вынесения суждений. Вместо этого они сосредоточатся на том, чтобы мысли клиента чувствовали себя ценными.
• Выявление несоответствия — Этот шаг включает в себя помощь клиенту в понимании разницы между тем, какой он или она сегодня, и тем, каким он или она хочет быть в будущем.
• Избегайте споров — Даже оказывая мягкое давление на клиента, консультант будет избегать споров или отпора, когда встречает сопротивление.
• Приспособиться к сопротивлению — Если сопротивление действительно возникает, консультант должен настроиться на точку зрения клиента и изменить направление или слушать более внимательно.
• Самоэффективность поддержки — для многих клиентов это было нарушено из-за многочисленных попыток внесения изменений самостоятельно. Консультант работает над восстановлением самоэффективности, которая необходима для достижения успеха в серьезном изменении образа жизни.

Четыре процесса, которые консультант использует во время ИМ, включают вовлечение, сосредоточение, побуждение и планирование. Понимание того, когда каждый из них необходим и как получить максимальную отдачу от клиента, используя эти процессы, — вот что отличает настоящего профессионала МИ от других.

Почему мотивационное интервью работает

МИ эффективен, поскольку позволяет клиенту определить, какие мысли и чувства вызывают нездоровое или нежелательное поведение. В то же время это помогает клиенту создавать новые модели мышления, которые облегчают или даже делают возможным изменение поведения.

МИ может принести пользу специалистам в области психического здоровья и их клиентам, поскольку сначала устанавливает взаимопонимание, а затем способствует изменениям. Всем становится комфортнее во время процесса, и можно вносить большие изменения.

Курс мотивационного собеседования PCC

Portland Community College предлагает курс мотивационного собеседования, предназначенный для всех, кто работает в сфере консультирования или государственной службы, кто хочет использовать МИ в качестве метода установления контактов с клиентами. Класс учит, как использовать основные стратегии MI, чтобы помочь с изменением поведения клиентов. Это основанный на практике класс, который дает базовое понимание и навыки процесса MI, чтобы позволить тем, кто его завершит, помочь клиентам добиться значительных изменений. Это однодневный восьмичасовой урок стоимостью 159 долларов..

Внутренняя мотивация, безусловно, является самым важным фактором при внесении изменений. Мотивационное интервьюирование помогает специалистам в области здравоохранения поддерживать изменение поведения, побуждая клиента воспользоваться внутренней мотивацией, о которой он может и не подозревать. Если вы хотите узнать больше о MI, ознакомьтесь с курсом PCC по мотивационному собеседованию, чтобы получить знания и навыки, необходимые для того, чтобы помочь людям вести здоровый образ жизни.

Темы: Здравоохранение, CLIMB центр, Психическое и поведенческое здоровье, Межличностная нейробиология

Вы студент, который пострадал из-за коронавируса и чувствуете себя немотивированным? У нас есть пять идей – Центр академических инноваций

Холли Дерри, Молли Махер, Кэролайн Картер, Группа поведенческих наук

Фото: Лео П. Идальго (@yompyz) Flickr

Ваша жизнь одновременно перевернулась и пошла очень затишье через несколько дней. Социальное дистанцирование и отсутствие туалетной бумаги для всех в новинку, и никто из нас еще не во всем разобрался. Это нормально, что все эти изменения приводят к отвлечению внимания и демотивации.

Даже когда кажется, что все выходит из-под контроля, есть несколько вещей, которые вы можете контролировать, чтобы сделать ситуацию лучше. Ключ в том, чтобы найти свой собственный лучший способ справиться с прямо сейчас. Остальное придет, когда придет.

Загрузите наше учебное пособие: Корректировка ваших учебных привычек во время COVID

Это не единственный способ вырваться из круговорота ночей в Animal Crossing и избежать домашних заданий, но они здесь для вас, чтобы попробовать. Даже если они вам не подходят, попробуйте что-нибудь. Ваше будущее «я» будет любить вас за любые маленькие шаги, которые вы сможете предпринять.

Пять способов найти (хотя бы какую-то) мотивацию

1. Напомните себе, почему вас это волнует.

Тот же драйв и цель, которые у вас всегда были, все еще внутри вас, даже если школа не кажется вам такой важной прямо сейчас.

Во-первых, подумайте о том, почему … почему вы учитесь в школе, почему вас волнуют ваши действия.

• Подумайте об интересующей вас специальности или карьере. Как школьная работа, которой вы сейчас занимаетесь, помогает вам продвигаться к вашим карьерным целям?
• Подумайте, что вы цените в себе. Может быть, вы творческий, терпеливый, внимательный организатор общественных мероприятий или вам комфортно работать самостоятельно. Как это связано с тем, как вы хотите вести себя во время этого удаленного школьного периода?

Сейчас … представьте себе будущее через два месяца . Это может показаться чем-то, что вы не хотите делать, но, пожалуйста, попробуйте. Довольно, пожалуйста.

В первом сценарии вы не структурировали свое время. Вы не смотрите лекции и много не учитесь. Вместо этого вы решаете прожить остаток семестра.

Хотя это может быть неудобно, подумайте о том, что вы будете думать через два месяца.

• Совпадает ли это с вашей причиной?
• Как вы относитесь к этой версии себя?
• Какие у тебя оценки?
• Какие твои лучшие дни?
• Какие твои худшие дни?

Во втором сценарии картина противоположная. Представьте, что у вас ДЕЙСТВИТЕЛЬНО есть расписание. Вы выполняете свои задания, большую часть дней стараетесь изо всех сил и учитесь столько, сколько можете.

Теперь спросите себя еще раз:

• Совпадает ли это с вашими почему?
• Как вы относитесь к этой версии себя?
• Какие у тебя оценки?
• Какие твои лучшие дни?
• Какие твои худшие дни?

Потратьте много времени на размышления о том, что вы чувствуете во втором сценарии. Вы гордитесь? Под контролем? Сильный? С облегчением? Держитесь за эти чувства. Подумайте о том, чтобы записать их. Если вы обнаружите, что говорите: «Эх, зачем мне беспокоиться?» найти это чувство снова. Пусть эти чувства станут вашей мотивацией .

2. Ставьте небольшие ежедневные цели.

Цели задают нам направление. Лучше всего, когда они конкретны и достижимы. Стремитесь к пяти ежедневным задачам.

Начните с написания списка того, что вы хотели бы сделать на этой неделе в каждой сфере своей жизни:

• Что важно для каждого занятия?
• Что из заботы о себе было бы полезно на этой неделе, например, здоровое питание, физические упражнения и режим сна?
• Как оставаться на связи с друзьями и семьей?
• Как вы отключитесь и расслабитесь?

Список, который вы составили на неделю, наверное, довольно большой. Давайте уменьшим его:

• Используя то, что вы сделали выше, выберите не более пяти вещей, на которых вы хотите сосредоточиться каждый день.
• Убедитесь, что хотя бы один из них является личным, а не школьным.
• Если какие-либо задачи слишком велики, чтобы их можно было выполнить за пару часов, разбейте их на один или два этапа.
• Если вы сделаете только четыре, все равно отпразднуйте! Особенно, если вы чувствуете себя более продуктивным и мотивированным, чем на прошлой неделе.
• Каждый вечер перед сном корректируйте свой список дел на следующий день, чтобы просыпаться с достижимым планом.

3. Сочетайте свою работу с чем-то забавным и интересным (ну).

Иногда вещи, которые вам приходится делать, не доставляют вам удовольствия… но у вас могут быть способы сделать их немного более интересными.

• Подготовьте сцену для своей работы. Выберите удобное место, зажгите свечу, включите любимую песню.
• Приготовьте угощение, которое вы пьете только во время чтения, например, чай или горячий шоколад.
• Место для видеозвонков с удобным креслом и приятным фоном.
• Попросите друга стать соучеником, чтобы вы могли обсуждать задания или следить за прогрессом.

4. Подумайте, как вы можете двигаться на автопилоте.

Вырабатывать привычки легче, когда вам не нужно принимать решение повторять их снова и снова (и снова).

У вас, вероятно, больше свободного времени, чем когда-либо, но это также означает, что вам придется снова и снова выбирать школьные задания. Между тем, вы можете чувствовать, что должны снова и снова говорить «нет» вещам, которые вы бы предпочли делать. Утомительно, правда?

Выйдите из этого круга, включив автопилот. Сделайте более автоматическим выбор того, что вам нужно делать, и проще откажитесь от искушений.

Вот несколько идей:

• Установите триггер времени: Выберите ежедневный или еженедельный сигнал о том, что пришло время для определенной задачи. Каждый день за завтраком выполняйте одно школьное задание из списка дел. Установите утро вторника как время для видео лекций и чтения для вашего самого сложного класса. Пишите в течение часа после обеда каждый день.
• Контролируйте свое окружение: Оглянитесь вокруг и по возможности избавьтесь от соблазнов. Например, можно легко отказаться от телевизора, отключив его от сети. Выберите письменный стол или кухонный стул, чтобы сон не отвлекал вас от домашней работы на пять минут. Закройте дверь, чтобы показать другим, что вы заняты.
• Телефон свободен в час: Мы знаем, как легко прокручивать ленту новостей, даже используя Zoom. Положите свой телефон в другую комнату, даже если вы занимаетесь всего час за раз.

5. Не забудьте сделать вдох.

Иногда перерыв и возвращение к чему-то помогают легче справиться с этим. Может быть, вам нужно несколько дней, чтобы просто позаботиться о себе.

Вот несколько связанных идей:

• Избавьтесь от чувства вины за то, что вы не продуктивны.