Делегирование это википедия: Делегирование: самая суть

Содержание

Делегирование: самая суть

В общем-то, мы были готовы к такой реакции со стороны сообще…

Стоит ли говорить, что в «красную зону» тут же &qu…

Статейка мерзковатая получилась… Не люблю тех, кто пытаетс…

А так же взятых кредитов

К слову, стоимость налогового учёта у Черной Бухгалтерии за …

Посыл статьи и примерно половины отзывов на вашем сайте чувс…

Сколько организаций у Вас на бухгалтерском (налоговом) обслу…

Спасибо! Значит нам лучше будет брать поквартальный патент….

У ИП с четырьмя точками планированием и первичкой? Насмешили…

Лимит 2020 года не имеет никакого отношения к лимиту по ПСН,…

Государство повесило на частника бесплатную работу — собират…

Как показывает моя практика, самый лучший вариант общения с . ..

Мы никого не обливаем грязью, мы рассказали реальную историю…

Бухгалтеру, как правило, дешевле передать нам ведение налого…

Мы — ООО. Торговля. Совмещаем два режима — по мелкому опту н…

Я вот здесь совершенно не поняла: а зачем вы вообще нужны эт…

я знаю где бывают шлюзы. Но вот другие органы почему-то не п…

я несколько лет работал с промпроизводством на усн по льготе…

Уже несколько раз сталкивались. Оператор по липовым декларац…

ШЛЮЗЫ бывают в каналах/реках и сетях передачи данных.А канал…

Это шутка была) По мотивам сразу нескольких комментариев в з…

Если это имеющиеся точки, а не закрывшиеся, то уход с ЕНВД в…

Банковский террор

Мне «нравится» подход молодых и рьяных к теме бухг…

конечно развалили систему подготовки профрабочих (ПТУ, техни.

..

Главная проблема 1С в том, что нанятые ими юристы сидят на п…

неприятная статья,правда,стараются себя показать крутыми и г…

Мы никого не макали в грязь. В статье только факты, с которы…

Лучше расскажите о своих достижениях, вот это было бы интере…

Приукрасить себя за счёт того, что макаете в грязь других……

Да уж, потеря такого паспорта может обернуться массой подпис…

полчаса — вся деятельность.

а кому он нафиг нужен этот сотрудник?

почему же не потребовать, если появилась куча людей, которые…

Вот это прям супер! А сотрудник все это время будет ждать, к…

сами определения-то подбирают-то!ШЛЮЗ !… прямо словно кана…

особенности, принципы и требования :: BusinessMan.ru

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности

за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование — это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

  • подключение «человеческого фактора» — повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
  • увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
  • разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

  • рутина;
  • маловажные вопросы;
  • подготовительный труд;
  • специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

  • определение целей;
  • руководство подчиненными;
  • рискованные задания;
  • необычная работа;
  • принятие стратегических и управленческих решений;
  • выполнение конфиденциальных задач;
  • разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений.

Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

  • страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
  • сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
  • завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
  • неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

  • сомнение в правильности используемых решений;
  • отсутствие опыта;
  • принципиальные разногласия с начальником;
  • нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

  • полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
  • полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
  • все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

  1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
  2. Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

  1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
  2. Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
  3. Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

  1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
  2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
  3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
  4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Делегирование. Что? Кому? Как?

Источник: Vmasterclass.ru

 

Два руководителя между собой:

— Коллега, как вы думаете, секс — это работа или развлечение?

— Думаю, что развлечение… Была бы работа — давно бы делегировали.

— Спасибо за отличную идею, коллега!

Делегирование — это передача задания, проекта или функций для выполнения другому человеку.

Три вопроса, неизбежно возникающих при делегировании: Что делегировать? Кому? Как?

Что нужно делегировать? И почему это не всегда получается?

1. Рутинную работу. Если простые действия повторяются постоянно, то их выполнение несложно организовать. Но до того приятно бывает заняться чем-то привычным, хорошо знакомым. Добавляет уверенности, успокаивает, доставляет удовольствие. Появляется гордость за собственную умелость. Дополнительное удовольствие заключается в недовольном ворчании «чертова рутина», «кручусь, как белка в колесе». Мечта работоголика. Занятие еще называют «руководитель в песочнице». «Смотрите, как быстро я умею счета оформлять».

2. Специализированную деятельность. Не стоит выполнять работу специалистов. У них, как правило, лучше и быстрее получается. Да и дешевле, с учетом стоимости времени руководителя. Хотя иногда очень хочется доказать, что и мы не лыком шиты, и ничего тут сложного нет, в принципе. «Отчет я могу не хуже бухгалтера подготовить. Только уйдет на это неделя чистого времени, и вопросы у налоговой возникнут непременно…».

3. Частные вопросы. Отдельные, слабо связанные с основной работой дела увлекают именно своей непохожестью на рутину. Так приятно поломать голову над тем, какого цвета стол поставить в каморку сисадмина. Хотя разницы нет ни для кого.

4. Подготовительную работу (проекты и т. п.). Трудно бывает смириться с мыслью, что Яндекс выдает одинаковый ответ на запрос генерального и на запрос стажера, а стрелочную диаграмму в состоянии построить даже школьник, если потратить 15 минут на объяснения. А вот разобраться в том, что получилось, и куда это можно применить — здесь-то и потребуется терпение, управленческий талант и стратегическое мышление. Решение все равно принимать руководителю.

5. Важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня. Развивающие эксперименты и тренировка подчиненных хороши, когда на них есть время. А чтобы не переживать, что сотрудники перегонят руководителя, свой уровень тоже приходится непрерывно повышать. Стимулирует.

Что нельзя делегировать?

1. Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п. Управленческие функции, одновременно предполагающие глубокое понимание работы всех внутренних систем предприятия и знание ситуации во внешней среде. Вряд ли кто-то из подчиненных ориентируется в этом лучше руководителя.

2. Руководство сотрудниками, их мотивация. То есть то, собственно, за что руководителя называют руководителем. Подчиненные могут себя мотивировать сами. Но вот то, на что они себя мотивируют, вам может не понравиться.

3. Задачи особой важности. Все равно, пока не будет сделано, ни о чем другом думать не получится.

4. Задачи высокой степени риска. Возможно, вы готовы риск переложить на подчиненного, но готов ли он его принять? А шампанским вы готовы делиться? Кстати, в случае неуспеха можно будет обойтись без увольнений — себя-то вы сможете простить и оправдать.

5. Необычные, исключительные дела. У руководителя шире взгляд на ситуацию. Больше шансов справиться. К тому же будет что вспомнить вам и вашим сотрудникам. И PR-щик вам спасибо скажет за информационный повод. Так рождаются легенды.

6. Актуальные, срочные дела , не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Собрать и распечатать документы — не ваша работа, но 10 вечера, и поезд через полчаса.

7. Задачи строго доверительного характера. Тс-с-с. Об этом — ни слова. Еще один полезный вопрос, который стоит задавать себе при выборе задач для делегирования: А нужно ли это делать вообще? Бессмысленные задания убивают мотивацию сотрудников надежно и надолго.

Кому делегировать?

Звонит генерал полковнику:

— Слушай, у тебя там не найдется пары толковых майоров? Мне дома диван надо передвинуть.

Делегируя, руководитель рискует. Дело может быть сделано не вовремя, некачественно, или не сделано вообще. Хочется подстраховаться и поставить на выполнение задания как можно более опытного сотрудника. Поэтому их вечно не хватает. И стоит время таких сотрудников дорого. А бюджеты не резиновые. Кому что поручать?

Когда сотрудник только приступает к новой деятельности, он обычно практически ничего не умеет, но работать хочет, и стремится сделать все как можно лучше. Берется за все, что скажут. Выкладывается. Так и хочется делегировать человеку что-нибудь ответственное. Поручили. Забыли. Лучше бы потом и не вспоминали. Ресурсы затрачены впустую. Руководитель в ярости. «Никто ничего делать не умеет». «Лучше бы и не брался». Сотрудник (если его не уволили сразу) в печали. «Но я же старался». «Да чтобы я еще раз…»

Новичкам необходимы четкие пошаговые инструкции и практически непрерывный контроль. Поручать выполнение самостоятельных заданий можно разве что для оценки уровня навыков. Несколько неуспехов — и мотивация на нуле. Напротив, ничто так не поддерживает у новичка желание работать, как ощущение «у меня получается».

Начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается. Взгляд сотрудника потухает. Умеет он ненамного больше новичка. А желание работать уже пропало. «Наверное, я вообще не создан для этой работы». Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить из милосердия, или хотя бы уволить. Поручать такому что-либо — да что я, враг делу? «Мало того, что ничего не умеют, так ничего и не хотят делать» «Только из-под палки». Самые трудные подчиненные. «А ведь когда только пришел, как старался. Не иначе, прикидывался».

Исполнителю стоит делегировать малоответственные, несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями. Идеально — рутинные задачи. На исполнителях держится конвейер. Почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста — менять задачи.

Как делегировать так, чтобы не возникло проблем? Что необходимо учесть? Правила делегирования

1. Желаемые результаты

— Все понял?

— Все понял!!!

— Что понял?

— Что понял!!!

Придется потратить время, чтобы понятно описать сотруднику то, чего вы от него хотите. Для начала, это необходимо понять самому. Описание должно быть ярким и образным, конкретным и логичным. Хорошо запросить обратную связь и проверить, что именно понял сотрудник. Вы должны объяснить, ЧТО и КОГДА должно быть сделано, а вот думать КАК — это уже задача сотрудника.

2. Правила и условия

«Только седьмую дверь не открывай…»

«Не влезай — убьет!»

Слишком много правил — сотрудник теряет самостоятельность и может запутаться. Слишком мало — рискует совершить дорогостоящую ошибку. Для особо важных правил иногда стоит обозначить последствия нарушения.

3. Ресурсы

— Шура, жарьте рыбу!

— Так рыбы же нет!

— Вы, Шура, пока жарьте! Рыба — будет!

Не забудьте предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы: финансовые, технические, организационные. Обязательно ограничьте объем, оговорите действия в случае нехватки и спросите у сотрудника, чего ему еще не хватает. Иначе вместо сделанной работы получите любимую отговорку.

— Почему не стреляли?

— На это была тысяча причин. Во-первых, не было патронов…

4. Отчетность

— Ой, что это?!

— А мне нравится.

Оговорите с подчиненным сроки и критерии оценки результатов. Возможно, стоит назначить даты промежуточного контроля, чтобы иметь возможность исправить ошибки на ранних стадиях проекта.

5. Последствия

«Грудь в крестах или голова в кустах»

Что ждет сотрудника в случае успеха, а что — в случае неуспеха. Важно оговорить заранее, чтобы сотрудник мог взвесить соотношение риска и вознаграждения. Отсутствие четких договоренностей рождает домыслы, страхи и необоснованно высокие ожидания.

Умело используя навыки делегирования, руководитель высвобождает собственное время, помогает развиваться сотрудникам и повышает эффективность работы организации.

7 уровней полномочий: как сделать правильный выбор

7 уровней полномочий, передаваемых сотрудникам

Для каждого вида деятельности можно выделить семь уровней полномочий. Но прежде, чем их рассмотреть, предлагаю вначале разобраться с понятиями.

Как часто нам приходится слышать или самим употреблять понятие “наделение полномочиями”. Особенно в связке со словом “делегирование”. Но между ними есть существенная разница.

Делегирование и / или наделение полномочиями?

В большинстве случаев делегирование представляет собой передачу каких-либо функций. При этом ответственность за результаты выполнения чаще всего сохраняется за делегирующим менеджером.

Расширение полномочий – больше, чем просто делегирование. Оно подразумевает, что делегирующий менеджер готов поддержать инициативы сотрудника, сопряженные с риском, а также содействовать его личностному и культурному росту. Некоторые говорят, что, передавая сотруднику полномочия, мы признаем, что он уже пользуется в компании серьезным влиянием.

7 уровней полномочий: как сделать правильный выбор

Передачу полномочий часто воспринимают как выбор: либо вы делаете это, либо – не делаете. На самом деле вы располагаете гораздо более широким выбором. Давайте рассмотрим, каким:

1️⃣ Руководство через конкретные указания. Руководитель принимает решение и доводит его до сведения подчиненных. (На самом деле это пока никакая не передача полномочий).

2️⃣ Продажа идей. Руководитель принимает решение, но дает его обоснование, “продавая” эту идею сотрудникам.

3️⃣ Консультирование с сотрудниками. Прежде чем принять решение, руководитель просит сотрудников высказать свое мнение. При этом он ясно дает понять, что окончательное решение остается за ним.

4️⃣ Достижение согласия. Руководитель приглашает сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. У него, как и у всех присутствующих только один голос.

5️⃣ Руководитель в роли советника. Руководитель влияет на сотрудников, сообщая им свое мнение по конкретному вопросу / задаче / проблеме. Но окончательное решение принимают они.

6️⃣ Информирование. Руководитель разрешает команде самостоятельно принимать решение. При этом он заранее сообщил ее участникам, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они проинформировали его, почему они пришли именно к такому решению.

7️⃣ Делегирование. Руководитель предоставляет команде самой разбираться с проблемой, а сам тем временем занимается своими делами (или использует это время для управления системой).

В зависимости от вида деятельности или от темы вы можете чередовать и варьировать эти уровни. А для этого скачайте бизнес-симулятор “Оценка уровней передачи полномочий”.

Хотите оценить глубину и качество отношений между вами, как руководителем, и вашей командой? Заполните форму обратной связи или подписную форму. И в течение 1 – 2 рабочих дней, а может быть даже и раньше 🙂 , получите ссылку на скачивание файла с бизнес-симулятором “Оценка уровней передачи полномочий”.

Читайте также:

Делегирование полномочий — Википедия. Что такое Делегирование полномочий


Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий[1]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента[2] делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

  1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
  2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
  3. повышение доверия в рабочем коллективе;
  4. проверка сотрудников на исполнительность[3].

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле[4][5] — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются[6] — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают[7] возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

Источники

Литература

  • Бёме, Г. , Календжян, С. Межличностные коммуникации при делегировании полномочий и ответственности / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 228 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-007-9.
  • Бёме, Г., Календжян, С. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 200 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-005-2.
  • Hutson, Richard K. Delegation: Green Light to Command Control. // Military Review. — November 1963. — Vol. 43 — No. 11. (о практике делегирования полномочий в военном деле)

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1. Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

 

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:
  1. Делал всё сам;
  2. Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
  3. Считал их глупее себя;
  4. Я просто не знал, что такое делегирование;
  5. Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

2. Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета, должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено некачественно.

Итак, что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

3. Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет чёткого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперёд. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие, снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом, цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

4. Что нужно делегировать?

  • Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
  • Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять всё это самостоятельно.
  • Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Всё, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

5. Что нельзя делегировать?

  • Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;
  • Как правильно мотивировать сотрудников;

  • Контроль над результатом работы коллектива;
  • Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
  • Конфиденциальные задачи;
  • Поощрение сотрудников.

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

    Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

    Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

    Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:
  • Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
  • Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.
  • Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
  • Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

  1. Нехватка опыта;
  2. Не считает делегирование приоритетной задачей;
  3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
  4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
  5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
  6. Боится испортить отношения с подчинёнными;
  7. Боится совершить ошибку;
  8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

  1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
  2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
  3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
  4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
  5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
  6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
  7. Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:
  1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
  2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
  3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
  4. Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
  5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;
  6. По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
  7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
  8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
  9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:
  1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
  2. Назначить сроки;
  3. Обозначить критерии выполнения задачи;
  4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4 Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.
  1. Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
  2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
  3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
  4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это ещё можно сделать?
  5. С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
  6. Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

10. Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

  1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;
  2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.

    Последствия:

    • Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
    • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
    • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.
  3. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
  4. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
  5. Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
  6. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.
  7. Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

11. Проблемы делегирования

К сожалению, не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:
  1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
  2. Саботаж, то есть сотрудники ищут отговорки и причины, почему задание нельзя сделать, в общем, выносят мозг руководителю;
  3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

  1. Сотруднику непонятно почему именно ему поручена задача;
  2. Непонятно зачем это делать, то есть непонятна логика принятия решения;
  3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
  4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
  5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
  6. Перегруженность другими задачами;
  7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

  1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
  2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация также снижает мотивацию, а главное, снижает авторитет руководителя, отнимает, так сказать, часть его власти;
  3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

  1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно, за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом, вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
  2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
  3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

Александр Федотов

Список всех статей здесь >>>

13. Делегирование – видео

 

Возможно, вам будет интересно:

 

 

 

Комментарии для сайта Cackle

Делегация

Делегирование (или делегирование ) — это передача полномочий и ответственности другому лицу (обычно от менеджера к подчиненному) для выполнения определенных действий. Однако человек, который делегировал работу, остается ответственным за результат делегированной работы. Делегирование дает подчиненному право принимать решения, то есть это передача полномочий по принятию решений с одного организационного уровня на более низкий. Делегирование, если оно сделано правильно, не является отречением.Противоположность эффективному делегированию — это микроменеджмент, когда менеджер предоставляет слишком много информации, направляет и анализирует делегированную работу. В целом делегирование — это хорошо, оно может сэкономить деньги и время, помочь в развитии навыков и мотивировать людей. С другой стороны, плохое делегирование может вызвать разочарование и замешательство у всех вовлеченных сторон. [1] Делегирование в ИТ-сети также является развивающейся областью. [2]

См. Также делегирование с учетом контекста.

Приложения теории делегирования

Независимые центральные банки и немажоритарные учреждения

Одной из наиболее важных областей применения теории делегирования была дискуссия о достоинствах независимых центральных банков (МЦБ), таких как Банк Англии или Европейский центральный банк.Эти дебаты соответствовали теориям надежных обязательств и могут быть поняты как решение проблем, связанных с двумя упомянутыми выше проблемами демократического давления, когда речь идет о денежно-кредитной политике. Сторонники создания ICB в первую очередь сосредоточились на процентных ставках и утверждали, что давление со стороны демократии, как правило, имеет инфляционный эффект, поскольку правительства часто будут склонны выступать за более низкие процентные ставки непосредственно перед выборами, чтобы вызвать краткосрочный бум в экономике. экономики и увеличивают их поддержку — но в ущерб долгосрочному экономическому здоровью.Вариант этого аргумента состоит в том, что, поскольку большинство демократий включают в себя две основные партии, разделенные по экономической политике между левыми и правыми, победившая партия левых часто приводит к разрушительной политике повышения инфляции сразу после выборов в попытке дистанцироваться от общества. предыдущее правительство. Решение этих проблем, естественно, искалось в создании независимого института, который может определять процентные ставки вне зависимости от демократического давления — ICB.

Этот аргумент был очень влиятельным, и количество ICB резко возросло с 1980-х годов, однако он не остался без критики. Многие ученые (например, Кэтлин Макнамара) подвергли сомнению предпосылки аргумента ICB, утверждая, что демократическое давление не приведет к высокой инфляции и что высокая инфляция по своей сути не является плохой для экономики в долгосрочной перспективе. Вообще говоря, эмпирические данные по этим пунктам, как правило, неубедительны для обеих сторон.Альтернативная критика исходила от определенных ветвей нового институционализма, которые стремились объяснить рост ICB не «рациональным» аргументом, изложенным выше, а как процесс символизма, когда правительства будут создавать ICB, потому что они рассматриваются как респектабельные институты. со стороны других участников, особенно иностранных инвесторов, которые, как утверждается, будут рассматривать страну с МЦБ как современное государство, достойное инвестиций.

Европейский Союз

Теории делегирования также широко применялись в исследованиях Европейского Союза.Доминирующим подходом, несомненно, был подход принципала-агента, но также были отличия от классической формы межправительственными подходами и фидуциарной моделью, изложенной Джандоменико Майоне.

Эндрю Моравчик, пожалуй, самый выдающийся теоретик-межправительственный деятель, писавший о делегировании, и его работа, по сути, может рассматриваться как применение модели принципала-агента таким образом, чтобы упор был сделан на минимальные потери агентств. Однако эта модель не является простой моделью принципал-агент, поскольку он понимает ЕС как делегирование на трех уровнях.Во-первых, это делегирование от европейских электоратов национальным правительствам (которые в этом смысле действуют как агенты), во-вторых, это делегирование от национальных правительств (которые теперь действуют как принципалы) в европейские институты, такие как Европейская комиссия. Моравчик особенно интересовался информационной асимметрией, которая возникает из-за делегирования полномочий в Европейском Союзе, и утверждал, что, хотя между национальными правительствами и европейскими институтами существуют минимальные агентские потери, национальные правительства получают значительные информационные преимущества перед европейскими электоратами, которые позволяют им проводить политику дома, которую они не смогли бы сделать в отсутствие Европейского Союза.В этом смысле процесс делегирования укрепляет национальные правительства, а не ослабляет их (как это традиционно предполагается в отношении Европейского Союза). Тем не менее, это было сочтено непоследовательным некоторыми учеными (например, Марком Поллаком), которые не согласны с утверждением, что информационные преимущества позволяют только национальным правительствам получить свободу от европейских избирателей и что тот же принцип применяется к европейским институтам, получающим преимущество перед своими принципалами. через информационную асимметрию.

В отличие от этого, Джандоменико Майоне сформулировал теорию делегирования, которая подчеркивает важность проблем доверия к решению о делегировании полномочий европейским учреждениям. Это объясняется не только как механизм, обеспечивающий соблюдение государствами-членами договорных обязательств, но, используя аналогичную логику, которая использовалась в дебатах ICB, он защищает от аргументов дефицита демократии, которые отстаивают напрямую избранную Европейскую комиссию. Во многом так же, как и в дебатах по ICB, демократическое давление рассматривается как негативное воздействие на то, что является в первую очередь регулирующим институтом, и поэтому для Majone Комиссия должна быть изолирована от демократического давления, если она хочет эффективно выполнять свои функции.

Делегация в Испании

Делегация (от латинского deputatione) — это в широком смысле орган депутатов собрания (лица, которым ассамблея делегирует свои полномочия) и соответствующие виды деятельности. В Испании этот термин используется в более строгом смысле для обозначения администрации некоторых провинций от имени центральной власти, будь то король или, в наше время, демократически избранный парламент.

Делегации (на арагонском — deputazions , на каталонском — diputacions , на баскском — aldundia и в галисийском — deputación ) имеют территориальный характер, и их функция заключается в управлении экономическими и административными интересами провинций.На Канарских островах функции делегаций выполняются ратушами каждого острова ( delegaciones insulares ), а в островных советах Балеарских островов (на каталанском консилирует островные государства ).

История делегаций восходит к 1812 году, когда была принята Конституция Кадиса, первая демократическая конституция в Испании, на протяжении веков выполнявшая различные функции, такие как жесткий контроль со стороны центрального правительства во время диктатуры Франко.

Члены делегаций избираются косвенным путем, путем подсчета общего результата местных выборов в каждой провинции. Однако члены мэрии и островных советов всегда избирались прямыми выборами, на выборах, отделенных от автономных или совместных с автономными выборами на Балеарских островах, до реформы Статута автономии в 2007 году.

Три баскских делегации (а ранее также Делегация Наварры) известны под названием delegaciones forales , поскольку эти четыре территории все еще сохраняют свои fueros или средневековые привилегии. Механизм делегирования идентичности на уровне аутентификации, Н Ахмед, К. Дженсен — Идентификация и конфиденциальность в эпоху Интернета — Springer 2009

  • Фабрицио Джиларди, «То же, но разные. Центральные банки, регулирующие органы и политика делегирования полномочий независимым органам»
  • Джандоменико Майоне, «Две логики делегирования: агентские и фидуциарные отношения в управлении ЕС» Политика Европейского Союза, 2001; 2: 103-122
  • Кэтлин Макнамара, «Рациональные фикции: независимость центрального банка и социальная логика делегирования», Western European Politics, 25 (1)
  • Андрей Моравчик, «Выбор Европы»

Внешние ссылки

Делегирование полномочий | Значение | Компоненты

Делегирование полномочий — Значение:

Делегирование полномочий — важная управленческая практика, позволяющая добиваться решения через других путем разделения полномочий с ними.Это делегирование одним человеком другому права действовать, принимать решения, использовать ресурсы, направлять других к действиям и выполнять другие задачи для выполнения служебных обязанностей.

Изображение: Делегирование полномочий, значение, компоненты делегирования. Источник: accountlearning.com

По данным О.С. Хингер,

«Делегирование имеет место, когда одно лицо дает другому право выполнять работу от своего имени и от своего имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство что-либо делать.от него требуется ».

Следует отметить, что делегирование — это предоставление полномочий подчиненным и возложение на них ответственности, когда объем работы, которая должна быть сделана, превышает возможности человека.

Передача полномочий менеджером компании

Посредством делегирования менеджер разделяет бремя своей работы с другими:

  • поручать другим выполнение той части работы, которую в противном случае он должен был бы делать сам; и
  • , предоставляя средства проверки работы, которая делается для него, чтобы убедиться, что она выполняется так, как он хочет.

Все полномочия менеджера не могут быть делегированы. В целях делегирования такие полномочия были разделены на три категории:

  • полномочия, которые должны быть делегированы, например полномочия принимать решения для выполнения задач;
  • полномочий, которые можно делегировать, например, администрирование политик; и
  • полномочия, которые нельзя делегировать, например полномочия для принятия политических решений.

Бизнес одного человека не требует делегирования, потому что владелец-менеджер выполняет все задачи сам.Но с ростом размера и сложности бизнеса делегирование становится необходимым.

С его помощью можно получить существенную помощь для менеджера, который перегружен работой и, следовательно, не имеет времени на то, чтобы делать все сам, путем обмена ноу-хау, ответственности, полномочий, бюджетной информации, материалов и оборудования в определенной степени. необходимо, чтобы работа была сделана и достигнута.

С точки зрения технической стороны бизнеса, делегирование посредством распределения задач позволяет быстрее принимать решения и устранять громоздкую информационную систему.С точки зрения поведенческого аспекта делегирование может удовлетворить потребности человека в ответственности, признании и возможности осуществлять власть.

Компоненты эффективного делегирования

Процесс делегирования включает следующие три элемента:

  1. Возложение ответственности на подчиненного по исполнению;
  2. Предоставление полномочий использовать ресурсы и принимать необходимые решения для выполнения ответственности; и
  3. Создание подотчетности или обязательства со стороны лица, принимающего полномочия действовать в соответствии с установленными стандартами.Эти три атрибута делегирования (ответственность — полномочия — подотчетность или RAA) подобны трем ножкам стула, которые все взаимозависимы.

1. Возложение ответственности

Ответственность — это « обязательство » физического лица по выполнению поставленных задач / обязанностей. Ответственность возникает из отношений начальник-подчиненный, то есть начальник (менеджер) имеет право требовать от подчиненного определенных услуг.

Полномочия передаются от вышестоящего к подчиненному при распределении обязанностей; и, в то же время, ответственность — это обязанность подчиненного выполнять эти обязанности.Привлекая подчиненного к ответственности, начальник не освобождает себя от какой-либо части первоначальной ответственности.

Делегация только дает полномочия кому-то другому взяться за работу. В действительности ответственность — это ряд обязательств, взятых на себя между любыми двумя уровнями организации.

Изображение: Делегирование полномочий — Организационная пирамида

Ответственность распространяется на всю организацию. Процесс делегирования принимает форму пирамиды. Во главе компании стоят акционеры, которые поручают управление компанией Совету директоров.

Совет директоров возлагает ответственность за общую производственную деятельность на президента, генерального директора или генерального директора. Он, в свою очередь, занимает посты вице-президентов, заместителей менеджера, ответственных за маркетинг, производство и финансы. Они повторяют процесс, в результате чего возникает ряд обязательств, которые необходимо выполнить на различных уровнях организации.

На самом низком уровне руководители возлагают на оперативный персонал — операторов станков, офисных работников — ответственность за свою деятельность.Если назначенная задача не выполняется на самом низком уровне, руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных на следующем более высоком уровне и так далее до служебной лестницы.

Следует отметить одно: хотя работа является совместной, лицо, назначающее задачу, всегда несет ответственность за достигнутые результаты.

Перед назначением ответственности должны быть выполнены определенные условия:

  • Рабочая нагрузка должна быть разделена между персоналом. Индивидуальные должности — на основе единиц ответственности — определяются путем группирования аналогичных функций в отдельные рабочие программы, т.е.е. следует соблюдать принцип «функционального сходства».
  • Следует избегать дублирования ответственности. Бреши в ответственности возникают, когда не предусмотрены все требования к выполнению работ.
  • Следует избегать делегирования ответственности за функции, которые не способствуют достижению целей организации.

2. Предоставление полномочий

Полномочия — это право выполнять определенные порученные задачи. Это право отдавать приказы или командовать и делегируется от начальника к подчиненному для выполнения им своих обязанностей по порученной работе.Объем полномочий должен быть соразмерен взятым на себя обязанностям; ответственность и власть должны быть сбалансированы.

Но на практике этот баланс достигается редко. Потому что многие факторы, которые не поддаются контролю, такие как неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, государственное законодательство и колебания бизнес-циклов, мешают менеджерам достичь поставленных целей.

Если начальник идет в ногу со временем, он часто делает скидку на непредвиденные события.Следует отметить, что:

  • Власть кажется более желанной для членов организации, чем ответственность. Но в интересах организации и отдельного человека всегда больше заботиться о расширении своих обязательств, чем требовать большей ответственности.
  • Предоставление полномочий не означает отказа от полномочий. Распределяя обязанности своим подчиненным, руководитель делегирует им полномочия, но в то же время сохраняет за собой общие полномочия для успешного выполнения возложенных на них обязанностей.

3. Создание подотчетности

Подотчетность проходит по восходящей через организацию, т.е. каждый менеджер подотчетен своему начальнику. Ответственность не может быть делегирована.

Секрет применения подотчетности заключается в том, что оценка эффективности должна проводиться в соответствии с конкретным операционным планом, основанным на целях компании. Кроме того, и человек подотчетен только одному непосредственному начальнику, и не более. Причина в том, что единая подотчетность способствует не только дисциплине, являющейся результатом хорошего понимания того, что ожидается от человека, но также способствует координации и сводит к минимуму столкновение интересов.

Важность делегирования полномочий

Делегирование полномочий считается важным, потому что:

1. Энергия и время человека ограничены, и поэтому он не может делать больше, чем его способность. Поэтому его работа распределяется среди других, чтобы работа выполнялась эффективно.

2. Определенные виды деятельности довольно сложны и требуют специальных знаний для их выполнения. Поэтому услуги штатных специалистов используются путем делегирования части ответственности.

3. Когда бизнес не диверсифицирован, но также разбросан по большой территории, необходимо открывать новые филиалы, а это требует делегирования полномочий лицам, работающим в головном офисе.

4. Делегирование — важный шаг в развитии менеджмента, так как оно дает руководителю широкие возможности для самовыражения и саморазвития посредством принятия решений по многим жизненно важным вопросам за свой счет.

Короче говоря, делегирование полномочий необходимо, когда работа требует слишком больших денег и времени для менеджера.Обычно рутинные обязанности, требующие запрограммированных решений, делегируются подчиненным.

Что такое делегирование?

Делегирование, как глагол, означает наделение кого-то еще ответственностью, даже полномочиями, делать что-то, будь то рабочая задача или нерабочая задача. Обычно это применяется к ситуациям, в которых лицо, наделенное властью, например, владелец или менеджер бизнеса, делегирует задачи кому-то из сотрудников.

В этом смысле делегирование может быть повседневным явлением в рамках бизнеса или организации, что-то, что делается как нечто само собой разумеющееся, без особого планирования или предвидения.Это может произойти, например, когда человек, наделенный властью, обладает личностью, которая позволяет ему или ей давать задания другим и доверяет им, чтобы они удовлетворительно завершили работу.

Делегирование также может быть бизнес-планом или более формальной политикой с письменными инструкциями или руководящими принципами. Этот документ или руководство по политике в отношении делегирования может инструктировать менеджеров или супервизоров делегировать задачи другим, и он может даже содержать конкретные шаги, которые необходимо выполнить для передачи этих заданий другим лицам, которые подчиняются непосредственно этому руководителю или менеджеру.

При использовании в качестве существительного делегирование — это группа лиц, на которых возложена ответственность, а иногда и полномочия действовать от имени другого лица. Этот термин иногда применяется ко всем членам Конгресса, которые представляют один штат, например, делегацию Иллинойса.

Федеральное правительство также может быть представлено делегацией, состоящей из членов Конгресса, которые едут в другое место для встречи с лидерами другой страны. Эта делегация может также поехать в другую страну, чтобы лучше понять последствия U.Политика С. или определить, каковы интересы США.

В деловых кругах ряд семинаров, конференций и учебных материалов был посвящен тому, как делегировать ответственность и полномочия. Такое распределение задач может потребоваться для снятия стресса, связанного с принятием решений, для владельца или менеджера. Для некоторых делегирование полномочий дается нелегко. Эти люди, которые делают все сами, могут чувствовать, что выполнение работы самостоятельно — единственный способ ее выполнить правильно.

Делегирование может быть очень важным навыком в бизнесе, правительстве и даже в семейных ситуациях.Но есть причины, по которым люди не делегируют даже самые приземленные задачи. Например, для того, чтобы передать работу кому-то другому, требуются некоторые реальные усилия, в первую очередь потому, что при этом менеджер / руководитель должен убедиться, что другой человек полностью понимает, что от него ожидается.

Если человек, наделенный властью, очень хорошо знает материал и может выполнить задание должным образом за определенное время, это может показаться самым простым способом. Передача работы кому-то другому потребует времени, потраченного на объяснение деталей и предоставление другому человеку представления о том, каким должен быть результат.

Для некоторых бизнес-консультантов идея делегирования имеет смысл в долгосрочном проекте, потому что навыки менеджера / супервизора лучше использовать для наблюдения за направлением плана и разработки стратегии для достижения этой цели. Делегирование в этой ситуации также развивает более сильные навыки персонала, что облегчает выполнение будущих проектов. Если задача дает другому человеку в организации шанс расти и развиваться, делегирование может иметь гораздо большее значение, чем любые другие преимущества.

Категория: Бизнес, бизнес и финансы .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *