Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи
Содержание
- Что такое делегирование?
- В чем преимущества делегирования
- На каком этапе начать делегировать
- Почему не у всех получается делегировать
- Как научиться делегировать
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику.
Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами.
Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера.
В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять.
Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
- определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
- кадровые решения;
- онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
- расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
- решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
- Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
- Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
- Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
- Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
- Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
- Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.
Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.Что почитать
- Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
- Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
- Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи
Содержание
- Что такое делегирование?
- В чем преимущества делегирования
- На каком этапе начать делегировать
- Почему не у всех получается делегировать
- Как научиться делегировать
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному.
Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях.
Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи.
Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
- определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
- кадровые решения;
- онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
- расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
- решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку.
Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
- Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
- Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
- Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
- Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
- Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
- Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.
Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.Что почитать
- Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
- Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
- Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»
Что такое делегирование в управлении?
С точки зрения управления, лучшее определение делегирования — это когда менеджер или руководитель группы передает другому сотруднику ответственность и полномочия для выполнения поставленной задачи.
Начальство делегирует полномочия подчиненным на рабочем месте, это так просто. Делегирование не является отказом от долга или не является таковым
сбрасывает задачи на чужой стол. Эффективное делегирование означает, что вам не все равно.
Для всех успешных руководителей на рабочем месте делегирование полномочий является важной основной компетенцией, а также частью более крупного стратегического плана
по развитию членов команды, готовых к этому.
Почему лидеры не могут эффективно делегировать полномочия?
Эффективное делегирование можно использовать как
мощный инструмент, всего при правильном использовании. Но почему так много руководителей испытывают трудности с делегированием полномочий на рабочем месте?
Давайте рассмотрим некоторые важные
барьеры делегирования , которые испытывают или ощущают многие менеджеры.
- Эго – Я сам лучше справлюсь.
- Время – Слишком долго объяснять.
- Подотчетность — Я несу ответственность, если что-то пойдет не так.
- Пробелы в навыках — Мои сотрудники не обладают техническими навыками.
- Авторитет Угроза — Делегирование снижает мои полномочия.
Находящиеся в состоянии стресса менеджеры, которые переходят от кризиса к кризису и тратят большую часть своего рабочего дня на «тушение пожаров», вероятно, не умеют делегировать полномочия. «Тушение пожара» — это реактивное управление, а не проактивное управление.
Популярные причины, по которым менеджеры не делегируют полномочия
Почему делегирование не работает на рабочем месте — инфографика Live And Learn Consultancy
Мы сэкономили нашему клиенту 2 часа в день!
Как? Будучи ведущим поставщиком делегирования полномочий, компания Live And Learn Consultancy провела обучение бизнес-менеджера в центре Лондона.
После посещения нашего 1 Day Delegation Training , она сэкономила себе целых два часа в день. 40 часов в месяц!
Как? Наш популярный курс снабдил ее очень практичными методами делегирования, которые она применила с немедленным эффектом. Мы можем сделать то же самое для вас.
Реальность такова, что большинство менеджеров и лидеров боятся потерпеть неудачу. Это может быть связано с тем, что вы не доверяете другим членам команды, в первую очередь не набираете нужный персонал или просто не доверяете другим людям.
Лидеры, обладающие перечисленными выше чертами характера, с большей вероятностью создадут высокоэффективную команду.
Переходя от определения того, что такое делегирование в управлении, мы теперь рассмотрим фактические
преимущества делегирования и то, как оно может оказать положительное влияние на бизнес, менеджера и сотрудников организации.
3 Преимущества делегирования полномочий менеджеру
#1 – Освободите свое время, достигнув большего
Эффективно делегируя полномочия на рабочем месте, вы как менеджер освободите себя, чтобы сосредоточиться на более важных проектах и стратегических задачах, а также поможете расти и развиваться другим людям в вашей команде.
№2 – Создание процветающей культуры доверия
Не говорите себе: «Я сделаю это сам». Ваша работа начнет накапливаться и сделает вас менее эффективным. Успешные менеджеры знают, когда делегировать полномочия и повысить производительность.
Когда вы делегируете полномочия правильно, вы не только мотивируете других, вы заставляете их чувствовать себя вовлеченными, способствуете их профессиональному развитию и используете навыки вашей команды.
#3 – Укрепите доверие и повысьте гибкость вашей команды
Когда сотрудники на работе получают возможность испытать свои навыки, их лояльность и производительность, скорее всего, повысятся или, по крайней мере, не снизятся.
Когда бизнес или менеджер использует делегирование для развития своей рабочей силы, они лучше знают, кто обладает практическими знаниями для выполнения наиболее важных обязанностей.
Связано:
Как делегировать работу сотрудникам
Кроме того, совместная работа над проектом в команде позволяет обмениваться идеями, дает людям возможность высказывать свое мнение и развивать командные идеи. Делегирование на рабочем месте может быть важным инструментом и навыком для своевременного выполнения задач.
В ваше отсутствие на рабочем месте все будет сделано, и сделано хорошо.
3 Ключевые преимущества делегирования полномочий сотрудникам
#1 – Шанс проявить себя
Когда начальник поручил вам задание, это ваш шанс проявить себя и показать людям свои навыки.
#2 – Возможность принять участие
Когда ваш руководитель привлекает вас, воспринимайте это как комплимент, а не как негативную мысль. Они верят в ваши навыки и знают, что вы можете сделать отличную работу. Кроме того, теперь, когда вы участвуете, вы можете высказать свое мнение. Хорошие лидеры всегда примут их на вооружение.
№3 – Уникальная возможность карьерного роста
Когда люди верят в тебя, это отличный шанс показать им, на что ты способен. Если вы эффективно выполняете делегированную работу, это может означать повышение заработной платы, продвижение по службе или даже большую гибкость в рамках вашей текущей должности.
В заключение, что такое делегирование в управлении и почему оно важно?
Важность успешного делегирования дает лидерам мощный инструмент и набор навыков;
Эффективно используйте свою команду.
Создайте мотивированную и счастливую рабочую среду.
Опирайтесь на свои текущие идеи и мысли.
Создайте культуру людей, компетентных и готовых на все.
Хотите улучшить свои лидерские качества и стать лучшим руководителем команды на работе?
Просмотр в прямом эфире и обучение Consultancy’s
1-дневные курсы лидерства и менеджмента .
Похожие сообщения:
Твитнуть Закрепить
Размещено в: Советы руководству
Как делегировать работу за 6 шагов
Перейти к разделу
Что означает делегирование?
Основные элементы того, как делегировать полномочия
Важность делегирования полномочий
Как делегировать ответственность
6 шагов к эффективному делегированию полномочий в управлении делегации.
Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от делания к лидерству. Новые менеджеры часто борются с этим, но даже более опытные лидеры могут не делать этого по умолчанию.
Давайте разберемся, что такое делегирование полномочий и как вы можете сделать это эффективно на своем рабочем месте.
Если хочешь сделать несколько мелких вещей правильно, сделай их сам. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия.
Джон К. Максвелл
Что означает делегирование?
Делегирование полномочий относится к разделению труда и ответственности за принятие решений лицу, которое подчиняется руководителю или менеджеру.
Это организационный процесс менеджера, который распределяет свою работу между всеми своими людьми. Это предполагает возложение на них ответственности за выполнение делегированных им задач так, как они считают нужным.
Наряду с ответственностью они также имеют соответствующий объем полномочий.
Это гарантирует, что задачи могут быть выполнены эффективно, и что человек действительно чувствует ответственность за их выполнение.
На одном уровне делегирование — это просто разделение работы на задачи, которые могут выполнять другие.
В лучшем случае делегирование дает людям возможность выполнять работу, к которой они лучше всего подходят. Это позволяет им больше вкладывать себя в работу и развивать свои навыки и способности. Это также позволяет менеджеру выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или более высокого уровня.
Другими словами, делегированные полномочия — это больше, чем просто разбор работы. Это действительно разделение ответственности, сопричастности и принятия решений. Делегированные полномочия – это общие полномочия.
Делегирование полномочий также может повысить эффективность за счет привлечения большего числа сотрудников к ответственности за свою работу и действия. Меньше времени и энергии тратится на мониторинг и микроуправление способными и компетентными сотрудниками.
В результате ваша команда становится более способной и способна достичь более высокой производительности.
Делегирование означает поручить другому человеку часть вашей работы и успешно выполнить ее.
Центральные элементы делегирования полномочий
В делегировании полномочий участвуют три основных элемента:
1. Полномочия
В контексте компании полномочия — это власть и право отдельного лица эффективно использовать и распределять свои ресурсы.
Сюда относится способность принимать решения и отдавать приказы для достижения целей и задач организации.
Этот компонент всегда должен быть четко определен. Каждый, кто обладает властью, должен знать пределы своих полномочий.
По сути, это право давать команду, т.е. высшее руководство всегда имеет наибольшие полномочия.
Существует симбиотическая связь между властью и ответственностью. Таким образом, авторитет, особенно авторитет в управлении, всегда должен сопровождаться равной степенью ответственности, если задача должна быть выполнена успешно.
Точно так же давно существует связь между властью и влиянием. Узнайте, как должны выглядеть эти отношения, в нашей статье: Власть против влияния: как создать наследие лидерства.
2. Ответственность
Это относится к особенностям и возможностям человека для выполнения поставленной перед ним задачи.
Ответственность без соответствующих полномочий может привести к:
- Недовольству
- Недовольство
- Конфликты
- Разочарование для человека
В то время как полномочия исходят сверху вниз, ответственность течет снизу вверх. Руководители среднего и низшего звена несут больше ответственности.
3. Подотчетность
В отличие от полномочий и ответственности, ответственность нельзя делегировать. Скорее, оно присуще самому наделению ответственностью.
Любой, кто намеревается выполнить задачу и устроиться на работу в компанию, несет ответственность за результат своих усилий.
Короче говоря, подотчетность означает ответственность за конечный результат.
Ответственность возникает из ответственности.
Власть течет вниз, а ответственность течет вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток ответственности должны быть одинаковыми на каждой позиции в управленческой иерархии.
Важность делегирования
Было показано, что делегирование повышает эффективность задач и приносит пользу организации способами, которые на первый взгляд не очевидны.
Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что делегирование полномочий действительно может увеличить доходы организаций и общую эффективность.
Делегирование не только расширяет возможности других сотрудников организации, но и помогает оптимизировать работу группы.
Делегирование полномочий расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и мотивирует.
Продуманное делегирование с поддержкой также является способом растянуть и развить людей в рамках работы. Это часто более действенно, чем периодическое повышение квалификации.
А для лидеров это поможет вам узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.
Как указано в статье в Harvard Business Review, один руководитель группы принял стратегию делегирования полномочий и перешел от простой занятости к продуктивной работе.
Конечно, делегирование задач также может облегчить вашу рабочую нагрузку. Но, по словам доктора Скотта Уильямса, делегирование полномочий не только избавляет вас от хлопот.
Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развивать новые навыки и получать знания. Это готовит их к большей ответственности в будущем.
Williams пишет:
«Делегирование полномочий также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и что вы доверяете их усмотрению… Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, имеют более высокий уровень приверженности своей работе. , их организация и, особенно, их менеджеры».
Делегирование расширяет возможности команд, позволяя им продемонстрировать свою способность выполнять новую работу.
Как делегировать ответственность
Существует несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места.
Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте :
Отделы
Вы можете передать управление другому сотруднику . Например, если вы генеральный директор, вы можете делегировать полномочия по управлению всем отделом маркетинга директору по маркетингу.
Проекты
Вы можете поручить сотруднику или группе сотрудников выполнить конкретный проект от начала до конца.
Например, директор по маркетингу может поручить рекламную кампанию руководителю проекта или руководителю проекта. Затем менеджер проекта собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом. Каждый из этих сотрудников выполняет определенные делегированные обязанности.
Директор по маркетингу делегировал полномочия руководителю проекта. Руководитель проекта может делегировать полномочия команде, если все они обладают необходимыми навыками и знакомы с намерением и желаемыми результатами. Если соавторы в основном фрилансеры или младшие сотрудники, руководитель проекта может делегировать задачи, но сохранять полномочия и больше участвовать в контроле за выполнением различных задач.
Принятие решений
Вы можете предоставить одному из своих сотрудников право принимать определенные решения , чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе. Например, как директор по маркетингу, вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.
Анализ
Если вам нужна дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по теме. Если вы менеджер маркетингового проекта, вы можете попросить кого-нибудь из команды формирования спроса изучить демографическую статистику целевой аудитории своей рекламной кампании.
Административные процессы
Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.
Например, как менеджер по маркетингу, вы можете поручить мониторинг социальных сетей помощнику по маркетингу.
6 шагов к эффективному делегированию в управлении
Давайте рассмотрим шесть шагов, которые вы можете использовать для эффективного делегирования.
1. Спланируйте и подготовьте
Прежде чем начать формальный процесс делегирования, найдите время, чтобы обдумать задачу и решить, кому вы делегируете полномочия, и какой результат вы хотите.
Кроме того, определите цель и назначение делегированных функций. Ваша цель будет определять подход, который вы выберете.
2. Обсудите делегируемую задачу
Вовлеките сотрудника в конкретный разговор о задаче, которую вы хотите делегировать. Затем убедитесь, что вы оба согласны с задачей и желаемым результатом.
Этот шаг полезен для определения ожиданий и определения качества работы, которую необходимо выполнить.
Также полезно указать, почему вы делегируете задачу этому человеку.
Алекс Кавулакос, основатель The Muse, говорит:
«Когда вы выбираете людей, которым делегируете полномочия, скажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти».
3. Определите крайний срок для завершения
Убедитесь, что ваш крайний срок является реалистичным и достижимым.
Это особенно важно при делегировании сложной цели или чего-то, чего человек раньше не делал.
Если вы считаете, что сотруднику может понадобиться некоторое время на проверку, создайте его заранее. Это гарантирует, что вы не закончите в срок с результатом, отличным от того, который вы хотели.
При установке крайнего срока подумайте , насколько делегированная задача соответствует существующим должностным обязанностям человека.
4. Обозначьте уровень полномочий
Четко опишите уровень полномочий, который вы хотите, чтобы человек имел. Различные уровни власти включают следующее.
- Рекомендовать . Если риск, связанный с задачей, высок или у человека мало опыта, вы можете попросить его дать рекомендацию относительно плана действий. Но вы принимаете окончательное решение.
- Информировать и инициировать . Если риск, связанный с задачей, умеренный, и у человека есть некоторый опыт, он сообщит вам, прежде чем приступить к действию.
- Акт. У лица есть полное право действовать самостоятельно, если риск, связанный с заданием, невелик или у него достаточно опыта.
5. Создайте контрольные точки или отчеты о ходе работы
Установите регулярные контрольные точки в самом начале, чтобы обеспечить поддержку и последующие действия. Вы можете использовать контрольные точки для проверки работы и предоставления отзывов или даже для поощрения и обучения.
6. Проведите окончательный отчет
Окончательный отчет состоит из двустороннего обсуждения того, как было выполнено делегированное задание.
Подведение итогов включает взаимный запрос:
- Попросите сотрудника подумать о своей работе над заданием или проектом. Это помогает задавать вопросы, например, что, по их мнению, прошло хорошо, что, по их мнению, можно было бы улучшить в проекте и что они сделали бы по-другому, если бы могли сделать это снова.
- Поделитесь своим мнением о том, что они сделали
- Попросите человека оставить отзыв о вашей работе в качестве представителя. Опять же, могут быть полезны конкретные вопросы: Где я мог бы быть более ясным? Какие другие виды поддержки были бы вам полезны?
Примеры делегирования полномочий
Чтобы лучше проиллюстрировать, как выглядит делегирование полномочий в управлении, давайте рассмотрим три примера из практики:
Пример делегирования полномочий 1:
Сет Кене, владелец газона Батлер в Восточном Теннесси основал свою компанию в 19 году.99. Он наблюдал, как она медленно растет из небольшого побочного бизнеса, а затем вдруг понял, что выручка удвоилась.
Но поскольку рост был постепенным, он никогда не предпринимал шагов по созданию системы управления для более крупной компании. Поскольку все отчитывались перед Кене, он был напряжен.
Это ограничивало рост компании, потому что менеджеры не чувствовали свободы выполнять свою работу без его одобрения.
Кроме того, как главный исполнительный директор, Кене работал слишком много часов, «управляя, а не делегируя».
«Не делегируя полномочия, я сдерживал своих менеджеров. У них не было полной власти, необходимой им для того, чтобы делать то, что им нужно было делать». — говорит Кене.
Часть решения заключалась во внедрении организационной схемы. Он включал новые обязанности менеджеров и делегированные полномочия.
Это также сократило количество людей, подчиняющихся непосредственно Кене, с более чем 20 до четырех.
«Честно говоря, я думал, что уже делегировал большую часть своих обязанностей. Но как только у нас появилась эта организационная структура, я понял, что на самом деле ее не было», — поделился Кене.
По мере того, как менеджеры и сотрудники вступали в свои новые роли, операции становились все более плавными. Это позволило добиться еще большего роста.
«Теперь все работает лучше», — сказал Кене, добавив, что продажи выросли на 50 % с тех пор, как он внедрил это изменение два года назад.
Другие улучшения включают:
- Более продолжительное рабочее время благодаря более эффективной работе (как минимум на 5-10 часов меньше в неделю)
- Положительный ответ клиента
- Повышение удовлетворенности сотрудников работой
Пример делегирования полномочий 2:
Джейн является старшим менеджером в ИТ-фирме, и у нее есть член команды Аманда, которая подчиняется непосредственно ей.
Последние несколько недель у них не все гладко. В последнем проекте, который Джейн делегировала Аманде, она начала чувствовать, что ей лучше делать это самой.
Хотя Аманда готова взять на себя дополнительные задания, похоже, она просто не хочет брать на себя ответственность за это задание.
Она ничего не сделает, пока не посоветуется с Джейн.
В последний раз, когда Аманда заходила в офис, Джейн сказала ей забыть, что она делает, и отдать это тому, кто справится с заданием. После того, как Аманда ушла, Брайан понял, что она плохо справлялась.
Позже Джейн встретилась с Амандой, чтобы обсудить ситуацию и выяснить, как лучше действовать вместе с Амандой. Она извинилась перед Амандой за то, как она справилась с последней встречей, и поняла, что ей нужно по-другому делегировать задачи Аманде.
Она попросила Аманду помочь ей понять, почему она чувствует, что не может выполнить задание.
Благодаря честному разговору с Амандой Джейн узнала, как лучше делегировать полномочия Аманде.
Благодаря разговору Джейн узнала больше о своих навыках и опыте, а также о своем уровне комфорта. Это позволит Джейн более эффективно управлять делегированными заданиями.
Пример делегирования полномочий 3:
Энтони был назначен финансовым директором.
Его выбрали, потому что он был способен выполнить эту роль, а его уровень мышления и ценности соответствовали тому, что было необходимо для успеха на этой должности.
До повышения он был руководителем отдела закупок.
Шесть месяцев спустя несколько его сотрудников обратились к вице-президенту по финансам с опасениями, что он выполняет слишком много работы, которую можно было бы делегировать. Команда чувствовала, что он им не доверяет и что они не учатся и не растут.
Энтони получил обратную связь и был обучен созданию плана действий. Это включало надлежащее делегирование задач сотрудникам в соответствии с их возможностями.
Энтони разработал план и правильно распределил большую часть своих обязанностей.
Сотрудники почувствовали долгожданное облегчение и сообщили, что теперь Энтони находит время, чтобы тренировать их. Он четко и внятно объяснял их результаты по рабочим заданиям.
У Энтони появилось больше времени, чтобы закончить свою работу и улучшить свой отдел.