Что такое делегирование: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

Содержание

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным). Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование:

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)).

Каков алгоритм делегирования?

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения:

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки.

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов.

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать:

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют?

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу?

Делегирование задачи и алгоритма	Делегирование ответственности и полномочий
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля	До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом	Передаются функции, которые требуют творческого подхода
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать	Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма	От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль	Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование
Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер	Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина.

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем.

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты.

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество.

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы.

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1. Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них.

Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

Делал всё сам;
Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
Считал их глупее себя;
Я просто не знал, что такое делегирование;
Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

2. Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета, должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено некачественно.

Итак, что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

3. Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет чёткого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперёд. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие, снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом, цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

4. Что нужно делегировать?

Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять всё это самостоятельно.
Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Всё, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

5. Что нельзя делегировать?

Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;
Мотивацию сотрудников;
Контроль над результатом работы коллектива;
Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
Конфиденциальные задачи;
Поощрение сотрудников.

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.
Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

Нехватка опыта;
Не считает делегирование приоритетной задачей;
Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
Боится испортить отношения с подчинёнными;
Боится совершить ошибку;
Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:

Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;
По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:

Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
Назначить сроки;
Обозначить критерии выполнения задачи;
Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это ещё можно сделать?
С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

10. Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;
Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.
Последствия:
- Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
- Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
- Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.
Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.
Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

11. Проблемы делегирования

К сожалению, не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

Открыто отказывается – активное сопротивление;
Саботаж, то есть сотрудники ищут отговорки и причины, почему задание нельзя сделать, в общем, выносят мозг руководителю;
Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

Сотруднику непонятно почему именно ему поручена задача;
Непонятно зачем это делать, то есть непонятна логика принятия решения;
Отсутствие должного авторитета руководителя;
Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
Перегруженность другими задачами;
Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
«Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация также снижает мотивацию, а главное, снижает авторитет руководителя, отнимает, так сказать, часть его власти;
Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно, за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом, вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

13. Делегирование – видео

Александр Левин

Список всех статей здесь >>>

Возможно, вам будет интересно:

Комментарии для сайта Cackle

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи

⏰ Время на чтение: 5–7 минут

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
кадровые решения;
онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

что это такое и как делегировать задачи?

В менеджменте популярна история о Генри Форде, который неожиданно увез все руководство в круиз. По возвращении руководители подразделений, работа в которых остановилась, были уволены. Те, кто сумел организовать слаженный рабочий процесс, повысили. Потому что делегирование – ключевой навык управления. Эта статья расскажет о том, как делегировать рутинные и стимулирующие задачи на работе или дома, поможет пройти через процесс безболезненно и эффективно.

Что такое делегирование?

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей». Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества. Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно. Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Пройти тест: ребенок, взрослый, родитель

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

Делегирование на работе.

Передача задач другому человеку – сложный психологический процесс. Но его необходимо пройти хотя бы один раз. Предпосылок для делегирования много, но оно необходимо компании, если:

Руководитель поручает задачи, но потом выполняет их сам.
Подчиненные умеют работать только тогда, когда начальник «стоит над душой».
Работа с подчиненными мешает руководителю выполнять свои прямые обязанности.
Подчиненные отказываются брать на себя обязанность или подводят с выполнением заданий.
Организацию ожидает интенсивное расширение бизнеса.

В реальности процесс передачи полномочий наталкивается на психологические барьеры. Люди предпочитают найти десятки оправданий, чтобы не делать этого. Руководитель опасается потратить свое время на обучение, а в итоге получить молодого конкурента и утратить ощущение собственной независимости. Если руководитель полностью использует инструменты доверия без мелочной опеки и ежеминутного контроля, преимущества получают все участники процесса:

Руководитель (делегатор). Повышает уровень доверия и налаживает коммуникацию с персоналом. Получает возможность заняться решением действительно важных стратегических задач. Передает часть работы тому, у кого почасовая ставка ниже.

Подчиненный. Получает авансом доверие, автономию, шанс раскрыть свой потенциал и проявить себя как подготовленного сотрудника. Усиливает личную мотивацию для повышения по службе.

Компания в целом. Оптимизирует рабочие процессы. Экономит ресурсы благодаря правильному распределению задач. Получает грамотных сотрудников, готовых возглавить отделение в случае форс-мажора или роста компании.

Клиенты. Получают качественный пакет услуг, продолжают сотрудничество, доверяют и рекомендует компанию другим.

Как правильно делегировать задачи?

Книг об искусстве делегирования написано немало. Если собрать главные советы успешных менеджеров и тренеров тайм-менеджмента, можно составить золотой список, который поможет правильно перепоручать свои задания подчиненным.

1. Отодвиньте в сторону свое эго.

Эгоцентрическая модель руководства – главный психологический тормоз развития компании. Но главная цель бизнеса – приносить прибыль. Если хотите, чтобы бизнес оставался на плаву в любых ситуациях, попробуйте перестроить руководство и перепоручить нерешенные дела подчиненным.

2. Не превращайте делегирование в наказание.

Передача полномочий по принципу «Ты мне не нравишься, поэтому я загружу тебя работой» грозит как минимум конфликтом. Перепоручать обязанности целесообразно тому, кто готов и хочет показать себя с лучшей стороны.

3. Контролируйте в меру.

Иногда передача полномочий нужна для проверки сотрудника. В таком случае усиленный контроль необходим. Но тотальное недоверие демотивирует. Поэтому иногда правильней оставить сотрудника в покое, чтобы предоставить стопроцентную ответственность.

4. Страхуйте, если этого требуют обстоятельства.

Ни в коем случает нельзя отбирать порученную работу, а только помогать при необходимости. Кроме того нужно отслеживать и пресекать не согласованные с вами поручения сотруднику от коллег или руководителей других подразделений.

5. Перепоручайте проблему, а не способ решения.

Право выбора альтернативных решений не позволяет руководителю становиться сиделкой для сотрудника. Этот мудрый шаг дает возможность опробовать какие-то нововведения, улучшить рабочий процесс, сэкономить бюджет.

6. Организуйте обратную связь.

Это необходимо для правильной оценки работы подчиненного. Вместе с доверием начальник передает работникам шанс максимально проявить свои компетенции. Требуя, он повышает необходимость отвечать за качество, объемы и сроки выполнения.

7. Выделяйте время на обучение.

Рассматривайте время на учебу как долгосрочную инвестицию. Будьте готовы ввести помощника в суть вопроса, перепроверить правильно ли он понял задание, терпеливо ответить на вопросы. А еще – дать подчиненному необходимые ресурсы (пароли, программы, приказы, отчеты).

8. Балансируйте между рутинными и творческими задачами.

Если вы хотите подготовить себе грамотного заместителя, вместе с обязанностями придется передать и полномочия для выполнения поставленных задач. Если рутины накопилось слишком много, лучше распределить ее между несколькими сотрудниками. Это дополнительно усилит атмосферу команды.

9. Выразите признательность.

Своему сотруднику, если он это заслужил. Здесь срабатывает несправедливое на первый взгляд правило: все «шишки» достаются руководителю, а бонусы в случае удачи – подчиненному. Важно выражать признательность подчиненному в присутствии других работников. Люди с большей вероятностью захотят помогать, если знают, что их ценят.

10. Поощряйте материально.

Вполне справедливо, что за отличное выполнение нового задания подчиненному полагается более комфортное рабочее место, прибавка к зарплате, повышение по службе. Это простимулирует остальных работников проявить инициативу.

Пройти тест на уверенность в себе

В реальности процесс делегирования часто сводится к следующему: подчиненному попросту «скидывают» работу руководителя. При этом руководствуются принципом «справится, значит сможет». А единственным мотиватором становится страх увольнения. Но такое искаженное понимание передачи полномочий провоцирует конфликты и не приносит никакого результата.

Делегирование в быту.

Домашнее делегирование – процесс деликатный. От того, как он сформулирован будет зависеть эффективность общей работы. Домашнее хозяйство – сфера, где правила распределения задач еще не прописаны. Поэтому можно использовать основные принципы менеджмента организаций. Но с некоторыми дополнениями:

Приучайте детей к чистоте с самого раннего возраста. Первая задача родителя – научить малыша простым навыкам: умываться, следить за одеждой, убирать игрушки. А потом уже можно просить о помощи.
Поручая задачи детям, убедитесь, что они с ними справятся. Маленькие дети не умеют ходить по магазинам. Зато сложить вещи в стиральную машину им по силам. По мере взросления можно усложнять обязанности и родителям и детям на благо.
Отключите перфекционизм. В страхе «неидеальности» и кроется нежелание перепоручать домашние дела другим. Уменьшите требования к качеству домашней работы, особенно вначале. Или смиритесь с тем, что все придется выполнять самостоятельно.
Заранее обговорите обязанности на семейном совете. Не распределяйте дела в порыве злости или усталости. Тем самым можно получить обратный эффект. Зато согласованные и одобренные членами семьи обязанности вырабатывают чувство ответственности и важности.
Не пренебрегайте любой помощью. Активно привлекайте родственников, которые предлагают погулять с детьми или привезти продукты с рынка. При возможности покупайте бытовые электроприборы, способные облегчить домашние дела: мультиварку, робот-пылесос, паровой утюг.
Создайте традицию совместной уборки. Этот полезный ритуал должен создаваться с положительными эмоциями: придумайте маленькое соревнование или веселую игру. А после окончания можно закрепить эффект совместным чаепитием со сладостями, прогулкой или романтическим вечером.
Поддерживайте энтузиазм. Позволяйте родным самостоятельно выбирать домашние дела и средства, способные облегчить домашний труд. Поощряйте любое творчество. Благодарите за любую помощь. Подчеркивайте важность всего, что они сделали.

Распределение обязанностей и ролей в каждой конкретной семье зависит от семейного стажа и возраста членов семьи. Но главное помнить – каждый из нас счастлив получить поддержку, иметь возможность заниматься любимым делом, воспитать самостоятельных детей и быть любимым супругом.

Выводы:

Делегирование – искусство достигать результата усилиями других людей.
Главная цель передачи полномочий – упростить себе жизнь.
При делегировании на работе важно помнить о соответствии полномочий с опытом, знаниями, желанием сотрудника.
Навык домашнего делегирования поможет сохранить мир в семье и облегчить жизнь родных людей.

Пройти тест на характер человека

Делегирование как инструмент руководителя / Блог компании Badoo / Хабр

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

решение сложных задач, которые не могут решить другие;
повышение мотивации сотрудников;
повышение доверия в коллективе;
проверка исполнительности подчинённых.

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.

Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить.
Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена.
Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как.
Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством.

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки.
Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
Мотивируйте.
Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно.
Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

«Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.

«Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
«Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
«Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям.

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные.

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий
http://helpiks.org/3-32518.html
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml
https://studfiles.net/preview/908897/
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08
https://studfiles.net/preview/908897/
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two

как делегировать полномочия в организации

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
Мотивация для сотрудников.
Инструмент обучения.
Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

Как делегировать ответственность?

Самый важный фактор, обратно пропорциональный количеству менеджмента, которое требуется на человека. А самый важный он потому, что наиболее дефицитный ресурс, который есть в компании, — это время квалифицированных менеджеров. Ваша компания может ровно столько, сколько у вас есть менеджмента, а тратите вы его на контроль. Поэтому любой нормальный менеджер хочет тратить на контроль минимум менеджмента, то есть тратить его ровно столько, сколько требуется на то, чтобы из человека выпал нужный эффект.

Из этого есть прямое следствие – на каком уровне абстракции можно передавать задачу? Тут у нас целый спектр от «разжевали вообще все и все проконтролировали» до «передали в управление кусок бизнеса». Так что, фактически, рост самостоятельности позволяет компании вас повышать.

И обратный процесс — именно падение самостоятельности.

Допустим, у человека раньше самостоятельность была высокая. Поэтому руководитель говорит: «Смотри, есть вот такая проблема, разберись с ней, пожалуйста». Это задача высокой степени абстракции и руководитель предполагает, что человек с ней как-нибудь да разберется. А дальше обнаруживает: ага, так не работает. Идет к нему снова: «Вот из каких частей эта проблема состоит, вот как мы их будем решать, сделай вот эту часть первой, пожалуйста». Уходит и смотрит, что подчиненный делает. Допустим, выясняется, что он это сам сделать не может. «Окей, смотри, эта часть решается такими средствами, вот за этим иди туда, за этим — туда, этому учишься вот там, здесь сделаешь такие таски. Понятно?» Если не помогло, то следующий уровень: «Так, берем один таск, решается он следующим образом — вот там лежит код, вот так здесь напиши, вот тебе успешный паттерн». И мы спускаемся сверху вниз до тех пор, пока из человека не начинает выпадать предсказуемость.

С моей точки зрения, главный симптом, что человека надо увольнять — это когда он устремился по этой лесенке вниз и дополз до той точки, когда вам нужно тратить все больше своего контроля, чтобы получить следующий кусочек пользы. Когда-то, придя в компанию, он по этой лесенке поднялся, а теперь что-то пошло не так. Из эффективного взаимодействия между руководителем и подчиненным вы пришли в систему, которая энергию не взаимоувеличивает, а взаимогасит.

В этот момент делается предупредительный выстрел: «Смотри, чтобы получить от тебя результат, мне нужно с каждым следующим разом тратить больше времени. Меня это не устраивает, я считаю, что твоя проблема в том что ты медленный/непредсказуемый/учишься медленно/просто не хочешь быть самостоятельным. Сделай, пожалуйста, что-нибудь с этим. Если ты хочешь, чтобы я тебе помог, попроси. Если прогресса не будет, мы тебя уволим».

Заметим в скобочках, что вполне вероятно, дело не в подчиненном. Я говорю о том, что сломалась связка — руководитель — подчиненный. Именно эта социальная молекула перестала работать и чинить надо именно ее. Но, если говорить об увольнении, понятно, что руководителей увольняют реже, потому что заменить их сложнее.

Страница не найдена | SmartBrief

Сообщение об ошибке

Запрошенная страница не существует. Для вашего удобства поиск был выполнен с использованием исходного запроса 2019 04, определение делегирования e2 80 a6.

ASCE SEI выпустит непропорциональный стандарт обрушения

14.07.2021

Ожидается, что этим летом Институт инженеров-строителей Американского общества инженеров-строителей завершит более чем десятилетнюю работу с выпуском первого в стране единого стандарта, касающегося непропорционального обрушения конструкций.ASCE планирует в течение как минимум 45 дней добиваться общественных комментариев по стандарту, в котором такие сбои определяются как «характеризующиеся явным несоответствием между исходной причиной и последующим обрушением большей части или всей конструкции».

4 способа сделать SEL более культурно актуальным

25.06.2021 SmartBrief Original

Стратегии, помогающие учителям помнить и поддерживать различные индивидуальности и уникальные сильные стороны своих учеников во время обучения SEL.

Маркетологам было сложно определить поколение Z

14.07.2021

Почему это важно : В этой статье Сафи-Халлан Фарах раскрывается концепция гиперреального индивидуализма в потребительской культуре. Как объясняет Фара, гиперреальный индивидуализм — это «когда исходные отсылки в значительной степени неразборчивы или бессвязны, но человек в любом случае хочет определить себя и создать идентичность на основе своих несопоставимых вкусов и стилей».«В контексте потребительского маркетинга эклектизм поколения Z рассматривается как более сложный, чем у предыдущих поколений, и это создает проблемы для корпораций, стремящихся нажиться на« крутом ».

Chateau d’Aqueria, Rose, Tavel, Рона, Франция 2019

04.06.2021

Яркий малиново-красный цвет, как и следовало ожидать от Тавела. Такая прекрасная яркость на носу — намного ярче, чем у средней бледной розы. Полнотелый, богатый и богатый вкус с великолепной свежестью и уравновешивающей кислотностью.Относитесь к нему больше как к бледно-красному, чем к розе — это универсальное пищевое вино. Выньте его из холодильника на 15 минут, прежде чем открывать, так как пить лучше прохладным, а не холодным. Оценка графина: 92. Напиток: 2021-2024. Алк: 14%

Краткий курс помогает уменьшить диагностические ошибки в радиологии

07.07.2021

Исследователи обнаружили, что студенты-медики отделения радиологии Университета Пенсильвании, которые участвовали в двухнедельном факультативном курсе, посвященном диагностическим ошибкам, дали средний балл 4.61 и 4.75, когда их попросили оценить их образовательный опыт и будут ли они применять полученные знания на практике, соответственно. В выводах, опубликованных в Academic Radiology, предлагается использовать резидентов в качестве наставников, потому что это «также будет полезно для жителей и поможет в завершении их необходимых проектов по повышению качества», — пишут авторы исследования.

Выплаты QLA, WHIP + за 2018, 2019 урожайные годы в процессе

21.06.2021

Министерство сельского хозяйства США выплачивает выплаты производителям, которые обратились за помощью в рамках Программы корректировки потерь качества Министерства сельского хозяйства США и Программы возмещения ущерба от лесных пожаров и ураганов Plus в связи со стихийными бедствиями в урожайные 2018 и 2019 годы.Программа QLA предоставит 100% рассчитанной помощи, и выплаты WHIP + войдут во второй раунд, в результате чего будет получено полное возмещение в размере 90% с возможным полным возмещением в третьем раунде, если финансирование станет доступным.

Как Сан-Антонио применяет принципы июня

22.06.2021

Муниципальные департаменты Сан-Антонио работают над тем, чтобы лучше обслуживать исторически маргинализированные сообщества, — сказал помощник городского менеджера Дэвид МакКэри в интервью, посвященном официальному признанию 19 июня в США федеральным праздником.«Мне нравится тот факт, что« Дня июня »- это отражение того, что мы делали в прошлом», — говорит МакКэри, отмечая, что вовлечение будущих поколений в борьбу с расизмом важнее, чем сам день.

TrueMark представляет индексный фондовый фонд S&P 500 с определенным исходом

04.06.2021

TrueMark Investments представила Cboe Global Markets биржевой фонд с определенным результатом, который сбрасывается в начале каждого месяца. Июньский ETF TrueShares с структурированным исходом нацелен на получение прибыли в размере около 85% от роста индекса S&P 500 и ограничение убытков примерно до 10% на весь период результатов.

Путешествие к разнообразию для организованной стоматологии

07.07.2021

Новые стоматологи составляют 30% активных членов ADA, но только 5% делегатов в Палате делегатов ADA, что говорит о том, что важная перспектива недостаточно представлена в руководстве организованной стоматологии, — написала Амрита Р. Патель, DDS, в New Dentist Now. блог. Резолюция от 2019 года, принятая Стоматологической ассоциацией штата Нью-Йорк, требует, чтобы в совет каждого штата был включен новый стоматолог, но для того, чтобы молодые специалисты были услышаны, необходимо приложить дополнительные усилия.«Изменения — это тяжело, и они требуют времени. Но я верю в нас. И я верю, что мы можем добиться большего. Потому что каждый имеет значение», — написал доктор Патель.

Ready, Set, Food снижает пищевую аллергию на 80%.

07.06.2021

Стартап по профилактике пищевой аллергии Ready, Set, Food привлек 3,5 миллиона долларов капитала, чтобы помочь достичь своей цели по снижению детской пищевой аллергии на 80%. «Мы с нетерпением ждем продолжения сотрудничества с их командой, поскольку они предпримут дополнительные шаги для продвижения своей миссии, включая запуск новых продуктов, партнерскую работу в сфере здравоохранения на местах, программы пожертвований и многое другое», — сказала инвестор Холли Джексон из Danone. Manifesto Ventures.

Определение делегирования по Merriam-Webster

del · e · ga · ция | \ De-li-gā-shən \

1 : действие по предоставлению полномочий действовать за другого делегирование ответственности

2 : Группа лиц, избранных для представления других Делегация Конгресса штата

Что такое делегирование и как оно улучшает управление командой?

Способность делегировать полномочия — один из отличительных признаков успешного лидера.Делегирование — один из лучших инструментов управления для повышения морального духа сотрудников, удовлетворенности работой, доверия между членами команды и менеджером, а также повышения прибыли компании. Это также помогает с управлением временем.

Хотя эффективным методам делегирования обучают редко, хорошей новостью является то, что делегирование — это навык, который можно приобрести, как и любой другой.

Что такое делегирование?

Делегирование можно определить как «действие по предоставлению полномочий действовать за другого». Обладая этой наделенной властью, человек, обычно подчиненный, может выполнять определенные действия (обычно выполняемые менеджером или руководителем).Делегирование — это инструмент управления, предназначенный для повышения эффективности организации. Это позволяет разбить цели организации на задачи и поручить их члену команды, который лучше всего подходит для выполнения своих обязанностей. С учетом сказанного, как известно, большинство предпринимателей и менеджеров плохо умеют делегировать полномочия. Но почему?

Как указывалось ранее, большинство организаций не учат своих менеджеров делегировать полномочия. Однако есть ряд других причин, по которым менеджеры не решаются делегировать полномочия, в том числе:

Они верят, что никто не может выполнять работу так же хорошо, как они

Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что в их обязанности входит наблюдение за сотрудниками.Они не могут и не должны делать всю работу самостоятельно. Работа лидера — направлять, мотивировать и контролировать членов своей команды для достижения цели.

Они думают, что на обучение уходит слишком много времени

Часть руководства и мотивации членов команды включает обучение. Да, для обучения сотрудника новой задаче потребуется дополнительное время, но вы должны думать об этом как об инвестициях. Представьте, что для того, чтобы научить кого-то выполнять задание, требуется дополнительный час в день, а обучение длится неделю.Это пять дополнительных часов, потраченных на выполнение задачи. Однако по прошествии первых пяти дней, когда сотрудник выполняет задание, у вас будет пять часов в неделю, чтобы посвятить его другим вопросам.

Недоверие к мотивации сотрудников

Другая часть работы менеджера — развивать способности своих сотрудников, чтобы определять будущих лидеров, а также обнаруживать их сильные и слабые стороны. Без делегирования вы никогда не узнаете уровень мотивации ваших сотрудников.

Они хотят стать незаменимыми

Если вы беспокоитесь о том, чтобы стать незаменимым, не беспокойтесь. Вам незаменимы. Как известно, хороших менеджеров и лидеров найти сложно, и поэтому они, естественно, незаменимы для организаций. Если вы занимаетесь руководящей позицией и беспокоитесь о своей работе, узнайте, как стать лучшим лидером.

Им нравится делать работу самим

Хотя многим людям нравится делать работу самим, им нравится творческий процесс или просто идея, что они могут контролировать результат и брать на себя ответственность.Это не работа менеджера.

Вы должны быть готовы отказаться от контроля, признать, что у других есть другие (а иногда и лучшие) способы ведения дел, и принять вашу роль координатора или надзирателя.

Им не нравится давать больше работы перегруженному персоналу

Ощущение, что ваш персонал перегружен или перегружен, — довольно распространенное явление для менеджера. Таким образом, если дать членам команды больше работы, может показаться, что вы просто перекладываете на них больше работы. Однако, если все сделано правильно (подробнее об этом позже), делегирование может повысить их мотивацию и удовлетворенность работой.

Теперь, когда мы ответили на вопрос, что такое делегирование, давайте перейдем ко второй части вопроса:

Как делегирование улучшает управление командой?

Эффективное делегирование — один из самых важных управленческих навыков, которыми вы можете обладать. Преимущества правильного делегирования более глубокие, чем повышение производительности. Этот эффект можно увидеть в:

Повышенное доверие между менеджером и сотрудником

Когда вы даете сотруднику полномочия и автономию для выполнения задачи, подразумевается, что вы доверяете ему ее выполнение.Это также говорит о том, что вы думаете, что они достаточно компетентны, чтобы справиться с задачей. Это проявление доверия и уверенности укрепляет связь между руководителем и подчиненным.

Повышение удовлетворенности работой

Делегирование задач или поручений членам вашей команды позволяет им брать на себя ответственность и гордиться своей работой. Никто не хочет, чтобы его считали винтиком в машине, выполняющим работу, которую под силу любому. Предоставление им ответственности и полномочий для выполнения работы во многом поможет им гордиться своей работой.

Повышение мотивации

Делегируя задачи соответствующим сотрудникам, они получают ответственность за результат. Это их шанс проявить себя. Каждый хочет похвалы от начальника, и знание того, что полученный результат будет оценен как отражение его самих, — отличная мотивация.

Больше времени для других важных дел

Подобно капитану корабля, лидеры оценивают условия, определяют курс и управляют судном. Они могут вмешаться, когда кто-то упадет, но их основная задача — беспокоиться о картине в целом.Позвольте вашей команде беспокоиться о гребле, а вы просто убедитесь, что они движутся в правильном направлении.

Таким образом вы сможете высвободить время для участия в более важных делах.

Развитие новых навыков у членов вашей команды

Часть работы любого менеджера — помогать вашим сотрудникам учиться и расти. По мере того, как сотрудники совершенствуются и наращивают свои навыки, они становятся более ценными для компании и отрасли в целом. Это часть их карьерного роста. Это также делает вашу команду более гибкой.

Большой инструмент оценки

Часть вашей работы как менеджера состоит в том, чтобы определять лучших сотрудников и тех, кто достоин продвижения по службе. Вам также следует подумать о том, кто заменит вас, когда вы получите повышение. Делегируя обязанности своим сотрудникам, вы получаете прекрасную возможность увидеть, кто берет быка за рога, а кто выполняет минимум.

В совокупности положительные эффекты делегирования полномочий могут иметь синергетический эффект на эффективность, продуктивность и прибыльность организации.

Как правильно делегировать

Мы говорили о том, что такое делегирование и о его преимуществах, но как вы можете быть эффективным делегатом и воспользоваться преимуществами, которые мы обсуждали? Вот несколько эффективных методов делегирования, которые помогут вам начать работу.

1. Начните с результата и двигайтесь назад

Передавая новую ответственность сотруднику, начните с объяснения того, как должен выглядеть результат. Например: «Я собираюсь поручить вам X, а цель X — преобразовать ABC в DEF в течение двух недель и менее чем за 100 долларов.«Это способ поставить цель, не говоря им, как они должны ее достичь.

2. Дайте своим сотрудникам автономию

Это может быть сложно для менеджеров, но вы должны попытаться сделать шаг назад и осознать, что существует множество различных способов решения проблемы. Позволив им найти свой собственный способ сделать это, они будут учиться, и зачастую результат будет лучше.

3. Дайте им право делать то, о чем вы просите

Это очень важно! Делегирование ответственности за задачу без предоставления им полномочий, необходимых для ее выполнения, на самом деле просто перекладывает на сотрудника больше работы.Вместо повышения мотивации и удовлетворения от работы вы вызовете негодование и гнев.

4. Набор «Соответствие их характеру и навыкам»

Не поручайте интроверту организовать встречу. Точно так же не поручайте бухгалтерский учет экстраверту. Вы должны хорошо представлять, кто ваши сотрудники и какими навыками они обладают. Поручите правильную задачу нужному человеку.

5. Убедитесь, что у них есть необходимые ресурсы

Убедитесь, что у людей, которых вы делегируете, достаточно времени, денег, обучения, материалов, рабочего места и помощи от других для выполнения работы.Если они этого не сделают, тогда неудача лежит не на них, а на вас.

6. Контролировать, а не заниматься микроменеджментом

Лучший способ сделать это — установить график с регулярными проверками. Это дает сотрудникам автономию, при этом неся ответственность за продвижение проекта. Это также позволяет сотруднику задавать вопросы и получать информацию через регулярные запланированные промежутки времени.

7. Создайте стимулирующую среду

Самые успешные делегаты — это те, кто знает, когда быть чирлидером или тренером, а когда вмешаться или отступить.Они тоже здесь, чтобы отпраздновать успехи.

8. Не допускайте ошибок

У вас никогда не будет инноваций без риска, и вы не сможете рискнуть без ошибок. Будьте терпимыми и используйте ошибки как инструмент обучения, а не как то, чего следует бояться.

До сих пор мы разобрались с тем, что, почему и как делегировать, но как нам решить, какие задачи следует делегировать?

Зная, что следует и не следует делегировать

Есть несколько разных мыслей по этому поводу, одна точка зрения состоит в том, что в определенный момент все, что можно делегировать, должно быть; за редким исключением.

Что следует делегировать

Проведите аудит с использованием шести Т, чтобы определить, какие задачи целесообразнее всего разгрузить.

1. Крошечный

Эти задачи настолько малы, что кажутся несущественными для решения, но они складываются. Они никогда не бывают важными или срочными, и даже если они занимают всего несколько минут, они в конечном итоге вырывают вас из потока более стратегической работы. Например, регистрация на конференцию или мероприятие, добавление ее в свой календарь, бронирование отеля и перелета — каждая из этих вещей сама по себе может не занять много времени, но вместе взятые, все они складываются.

2. Утомительно

Относительно простые задачи, вероятно, не лучшее использование вашего времени. С очень простыми задачами может (и должен) справиться кто угодно, кроме вас.

Например, ручной ввод списка из 100 пунктов в электронную таблицу и его цветовое кодирование или обновление KPI в вашей презентации — все это простые задачи, которые можно передать.

3. Отнимает много времени

Это задачи, которые, хотя они могут быть важными и даже несколько сложными, отнимают много времени и не требуют от вас выполнения начальных 80% исследования.Вы можете легко вмешаться, когда задача выполнена на 80%, и дать одобрение, надзор и / или указание на следующие шаги.

4. Обучаемый

Эти задачи, хотя поначалу кажутся сложными, можно преобразовать в систему и передать, при этом вы по-прежнему будете обеспечивать проверку качества и окончательное утверждение.

Например, обучение одного из ваших непосредственных подчиненных тому, как составлять презентацию для ежемесячного всеобщего собрания, и даже тому, как быть тем, кто доставляет эти обновления команде, может быть хорошим способом высвободить время для сам.

5. Ужасно по адресу

Задачи, которые относятся к области, в которой вы чувствуете себя необустроенной, обычно следует поручить тому, кто имеет сильные стороны в этой области. Например, если вы не знаете, как организовать визуальное оформление этих слайдов PowerPoint для собрания команды, кто-то из вашей команды, скорее всего, сможет вмешаться.

6. Чувствительный ко времени

Это задачи, которые зависят от времени, но конкурируют с другими приоритетами. Не хватает времени, чтобы выполнить все сразу, поэтому вы делегируете важную и чувствительную ко времени задачу, которую можно выполнить параллельно с другими дедлайнами, основанными на вашем проекте.

Например, если вы оставите свой iPad в самолете после полета и постараетесь вернуть его, прежде чем он полностью пропадет в аэропорту, потеряли и нашли пропасть, ежедневно звоня в службу поддержки клиентов, это может занять много времени и может быть передано подчиненному.

Чего нельзя делегировать

В отличие от вышеизложенного, есть некоторые задачи, которые никогда не следует делегировать и всегда должны оставаться в сфере ответственности менеджера. Некоторые из них включают:

Видение и миссия компании

Они играют важную роль в репутации компании, и к ним следует относиться как можно более серьезно.Следовательно, ответственность за их создание всегда должна лежать на менеджере или другом лидере компании.

Решения о приеме на работу

Слишком многие менеджеры полагаются на сторонние агентства при принятии решений о найме. Набор навыков важен, но не менее важна оценка того, как сотрудник впишется в корпоративную культуру, и лучше всего это делать при личной встрече.

«Адаптация» сотрудников

Для менеджеров важно играть активную роль в том, чтобы новые сотрудники чувствовали себя желанными гостями.Они всегда должны быть доступны новым сотрудникам.

Дисциплина

Передача дисциплинарных обязанностей помощнику по административным вопросам или сотрудникам отдела кадров часто является признаком плохих управленческих навыков. Руководители обычно могут добиться большего уважения со стороны сотрудников, решая это самостоятельно.

Обзоры производительности

Если сотрудники проводят свои собственные проверки и просто соглашаются с ними, это оказывает медвежью услугу всем участникам. Менеджеры должны быть лично вовлечены в этот процесс, чтобы получить от него максимальную отдачу.

Заключение

На первый взгляд делегирование может показаться больше проблемой, чем оно того стоит. Однако при правильном выполнении объем, объем и качество произведенной работы более чем компенсируют любые неудобства.

Вы будете поражены тем, что происходит, когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы могли сосредоточиться только на задачах с наивысшим приоритетом, в то время как другие работали над значимыми и сложными задачами.

Применяя методы, о которых мы здесь говорили, вы сможете делегировать нужные проекты нужным людям правильным образом, и это рецепт успеха.

Дополнительные советы по делегированию задач

Фото: CoWomen через unsplash.com

Что такое делегирование и как оно улучшает управление командой?

Способность делегировать полномочия — один из отличительных признаков успешного лидера. Делегирование — один из лучших инструментов управления для повышения морального духа сотрудников, удовлетворенности работой, доверия между членами команды и менеджером, а также повышения прибыли компании. Это также помогает с управлением временем.

Что такое делегирование?

Делегирование можно определить как «действие по предоставлению полномочий действовать за другого». Обладая этой наделенной властью, человек, обычно подчиненный, может выполнять определенные действия (обычно выполняемые менеджером или руководителем). Делегирование — это инструмент управления, предназначенный для повышения эффективности организации. Это позволяет разбить цели организации на задачи и поручить их члену команды, который лучше всего подходит для выполнения своих обязанностей. С учетом сказанного, как известно, большинство предпринимателей и менеджеров плохо умеют делегировать полномочия.Но почему?

Они верят, что никто не может выполнять работу так же хорошо, как они

Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что в их обязанности входит наблюдение за сотрудниками. Они не могут и не должны делать всю работу самостоятельно. Работа лидера — направлять, мотивировать и контролировать членов своей команды для достижения цели.

Они думают, что на обучение уходит слишком много времени

Часть руководства и мотивации членов команды включает обучение. Да, для обучения сотрудника новой задаче потребуется дополнительное время, но вы должны думать об этом как об инвестициях. Представьте, что для того, чтобы научить кого-то выполнять задание, требуется дополнительный час в день, а обучение длится неделю. Это пять дополнительных часов, потраченных на выполнение задачи. Однако по прошествии первых пяти дней, когда сотрудник выполняет задание, у вас будет пять часов в неделю, чтобы посвятить его другим вопросам.

Недоверие к мотивации сотрудников

Они хотят стать незаменимыми

Если вы беспокоитесь о том, чтобы стать незаменимым, не беспокойтесь. Вам незаменимы.Как известно, хороших менеджеров и лидеров найти сложно, и поэтому они, естественно, незаменимы для организаций. Если вы занимаетесь руководящей позицией и беспокоитесь о своей работе, узнайте, как стать лучшим лидером.

Им нравится делать работу самим

Им не нравится давать больше работы перегруженному персоналу

Теперь, когда мы ответили на вопрос, что такое делегирование, давайте перейдем ко второй части вопроса:

Как делегирование улучшает управление командой?

Эффективное делегирование — один из самых важных управленческих навыков, которыми вы можете обладать.Преимущества правильного делегирования более глубокие, чем повышение производительности. Этот эффект можно увидеть в:

Повышенное доверие между менеджером и сотрудником

Когда вы даете сотруднику полномочия и автономию для выполнения задачи, подразумевается, что вы доверяете ему ее выполнение. Это также говорит о том, что вы думаете, что они достаточно компетентны, чтобы справиться с задачей. Это проявление доверия и уверенности укрепляет связь между руководителем и подчиненным.

Повышение удовлетворенности работой

Делегирование задач или поручений членам вашей команды позволяет им брать на себя ответственность и гордиться своей работой.Никто не хочет, чтобы его считали винтиком в машине, выполняющим работу, которую под силу любому. Предоставление им ответственности и полномочий для выполнения работы во многом поможет им гордиться своей работой.

Повышение мотивации

Больше времени для других важных дел

Подобно капитану корабля, лидеры оценивают условия, определяют курс и управляют судном. Они могут вмешаться, когда кто-то упадет, но их основная задача — беспокоиться о картине в целом. Позвольте вашей команде беспокоиться о гребле, а вы просто убедитесь, что они движутся в правильном направлении.

Таким образом вы сможете высвободить время для участия в более важных делах.

Развитие новых навыков у членов вашей команды

Часть работы любого менеджера — помогать вашим сотрудникам учиться и расти.По мере того, как сотрудники совершенствуются и наращивают свои навыки, они становятся более ценными для компании и отрасли в целом. Это часть их карьерного роста. Это также делает вашу команду более гибкой.

Большой инструмент оценки

Как правильно делегировать

1. Начните с результата и двигайтесь назад

Передавая новую ответственность сотруднику, начните с объяснения того, как должен выглядеть результат.Например: «Я собираюсь поручить вам X, а цель X — преобразовать ABC в DEF в течение двух недель и менее чем за 100 долларов». Это способ поставить цель, не говоря им, как ее достичь.

2. Дайте своим сотрудникам автономию

3. Дайте им право делать то, о чем вы просите

Это очень важно! Делегирование ответственности за задачу без предоставления им полномочий, необходимых для ее выполнения, на самом деле просто перекладывает на сотрудника больше работы. Вместо повышения мотивации и удовлетворения от работы вы вызовете негодование и гнев.

4. Набор «Соответствие их характеру и навыкам»

Не поручайте интроверту организовать встречу. Точно так же не поручайте бухгалтерский учет экстраверту.Вы должны хорошо представлять, кто ваши сотрудники и какими навыками они обладают. Поручите правильную задачу нужному человеку.

5. Убедитесь, что у них есть необходимые ресурсы

Убедитесь, что у людей, которых вы делегируете, достаточно времени, денег, обучения, материалов, рабочего места и помощи от других для выполнения работы. Если они этого не сделают, тогда неудача лежит не на них, а на вас.

6. Контролировать, а не заниматься микроменеджментом

Лучший способ сделать это — установить график с регулярными проверками.Это дает сотрудникам автономию, при этом неся ответственность за продвижение проекта. Это также позволяет сотруднику задавать вопросы и получать информацию через регулярные запланированные промежутки времени.

7. Создайте стимулирующую среду

Самые успешные делегаты — это те, кто знает, когда быть чирлидером или тренером, а когда вмешаться или отступить. Они тоже здесь, чтобы отпраздновать успехи.

8. Не допускайте ошибок

У вас никогда не будет инноваций без риска, и вы не сможете рискнуть без ошибок.Будьте терпимыми и используйте ошибки как инструмент обучения, а не как то, чего следует бояться.

Зная, что следует и не следует делегировать

Что следует делегировать

Проведите аудит с использованием шести Т, чтобы определить, какие задачи целесообразнее всего разгрузить.

1. Крошечный

2. Утомительно

Относительно простые задачи, вероятно, не лучшее использование вашего времени.С очень простыми задачами может (и должен) справиться кто угодно, кроме вас.

3. Отнимает много времени

Это задачи, которые, хотя они могут быть важными и даже несколько сложными, отнимают много времени и не требуют от вас выполнения начальных 80% исследования. Вы можете легко вмешаться, когда задача выполнена на 80%, и дать одобрение, надзор и / или указание на следующие шаги.

4. Обучаемый

5. Ужасно по адресу

Задачи, которые относятся к области, в которой вы чувствуете себя необустроенной, обычно следует поручить тому, кто имеет сильные стороны в этой области.Например, если вы не знаете, как организовать визуальное оформление этих слайдов PowerPoint для собрания команды, кто-то из вашей команды, скорее всего, сможет вмешаться.

6. Чувствительный ко времени

Чего нельзя делегировать

Видение и миссия компании

Они играют важную роль в репутации компании, и к ним следует относиться как можно более серьезно. Следовательно, ответственность за их создание всегда должна лежать на менеджере или другом лидере компании.

Решения о приеме на работу

Слишком многие менеджеры полагаются на сторонние агентства при принятии решений о найме.Набор навыков важен, но не менее важна оценка того, как сотрудник впишется в корпоративную культуру, и лучше всего это делать при личной встрече.

«Адаптация» сотрудников

Для менеджеров важно играть активную роль в том, чтобы новые сотрудники чувствовали себя желанными гостями. Они всегда должны быть доступны новым сотрудникам.

Дисциплина

Передача дисциплинарных обязанностей помощнику по административным вопросам или сотрудникам отдела кадров часто является признаком плохих управленческих навыков.Руководители обычно могут добиться большего уважения со стороны сотрудников, решая это самостоятельно.

Обзоры производительности

Заключение

Дополнительные советы по делегированию задач

Указанное фото: CoWomen через unsplash.com

Что такое делегирование и как оно улучшает управление командой?

Способность делегировать полномочия — один из отличительных признаков успешного лидера. Делегирование — один из лучших инструментов управления для повышения морального духа сотрудников, удовлетворенности работой, доверия между членами команды и менеджером, а также повышения прибыли компании. Это также помогает с управлением временем.

Что такое делегирование?

Делегирование можно определить как «действие по предоставлению полномочий действовать за другого». Обладая этой наделенной властью, человек, обычно подчиненный, может выполнять определенные действия (обычно выполняемые менеджером или руководителем). Делегирование — это инструмент управления, предназначенный для повышения эффективности организации. Это позволяет разбить цели организации на задачи и поручить их члену команды, который лучше всего подходит для выполнения своих обязанностей. С учетом сказанного, как известно, большинство предпринимателей и менеджеров плохо умеют делегировать полномочия.Но почему?

Они верят, что никто не может выполнять работу так же хорошо, как они

Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что в их обязанности входит наблюдение за сотрудниками. Они не могут и не должны делать всю работу самостоятельно. Работа лидера — направлять, мотивировать и контролировать членов своей команды для достижения цели.

Они думают, что на обучение уходит слишком много времени

Часть руководства и мотивации членов команды включает обучение. Да, для обучения сотрудника новой задаче потребуется дополнительное время, но вы должны думать об этом как об инвестициях. Представьте, что для того, чтобы научить кого-то выполнять задание, требуется дополнительный час в день, а обучение длится неделю. Это пять дополнительных часов, потраченных на выполнение задачи. Однако по прошествии первых пяти дней, когда сотрудник выполняет задание, у вас будет пять часов в неделю, чтобы посвятить его другим вопросам.

Недоверие к мотивации сотрудников

Они хотят стать незаменимыми

Если вы беспокоитесь о том, чтобы стать незаменимым, не беспокойтесь. Вам незаменимы.Как известно, хороших менеджеров и лидеров найти сложно, и поэтому они, естественно, незаменимы для организаций. Если вы занимаетесь руководящей позицией и беспокоитесь о своей работе, узнайте, как стать лучшим лидером.

Им нравится делать работу самим

Им не нравится давать больше работы перегруженному персоналу

Теперь, когда мы ответили на вопрос, что такое делегирование, давайте перейдем ко второй части вопроса:

Как делегирование улучшает управление командой?

Эффективное делегирование — один из самых важных управленческих навыков, которыми вы можете обладать.Преимущества правильного делегирования более глубокие, чем повышение производительности. Этот эффект можно увидеть в:

Повышенное доверие между менеджером и сотрудником

Когда вы даете сотруднику полномочия и автономию для выполнения задачи, подразумевается, что вы доверяете ему ее выполнение. Это также говорит о том, что вы думаете, что они достаточно компетентны, чтобы справиться с задачей. Это проявление доверия и уверенности укрепляет связь между руководителем и подчиненным.

Повышение удовлетворенности работой

Делегирование задач или поручений членам вашей команды позволяет им брать на себя ответственность и гордиться своей работой.Никто не хочет, чтобы его считали винтиком в машине, выполняющим работу, которую под силу любому. Предоставление им ответственности и полномочий для выполнения работы во многом поможет им гордиться своей работой.

Повышение мотивации

Больше времени для других важных дел

Подобно капитану корабля, лидеры оценивают условия, определяют курс и управляют судном. Они могут вмешаться, когда кто-то упадет, но их основная задача — беспокоиться о картине в целом. Позвольте вашей команде беспокоиться о гребле, а вы просто убедитесь, что они движутся в правильном направлении.

Таким образом вы сможете высвободить время для участия в более важных делах.

Развитие новых навыков у членов вашей команды

Часть работы любого менеджера — помогать вашим сотрудникам учиться и расти.По мере того, как сотрудники совершенствуются и наращивают свои навыки, они становятся более ценными для компании и отрасли в целом. Это часть их карьерного роста. Это также делает вашу команду более гибкой.

Большой инструмент оценки

Как правильно делегировать

1. Начните с результата и двигайтесь назад

Передавая новую ответственность сотруднику, начните с объяснения того, как должен выглядеть результат.Например: «Я собираюсь поручить вам X, а цель X — преобразовать ABC в DEF в течение двух недель и менее чем за 100 долларов». Это способ поставить цель, не говоря им, как ее достичь.

2. Дайте своим сотрудникам автономию

3. Дайте им право делать то, о чем вы просите

Это очень важно! Делегирование ответственности за задачу без предоставления им полномочий, необходимых для ее выполнения, на самом деле просто перекладывает на сотрудника больше работы. Вместо повышения мотивации и удовлетворения от работы вы вызовете негодование и гнев.

4. Набор «Соответствие их характеру и навыкам»

Не поручайте интроверту организовать встречу. Точно так же не поручайте бухгалтерский учет экстраверту.Вы должны хорошо представлять, кто ваши сотрудники и какими навыками они обладают. Поручите правильную задачу нужному человеку.

5. Убедитесь, что у них есть необходимые ресурсы

Убедитесь, что у людей, которых вы делегируете, достаточно времени, денег, обучения, материалов, рабочего места и помощи от других для выполнения работы. Если они этого не сделают, тогда неудача лежит не на них, а на вас.

6. Контролировать, а не заниматься микроменеджментом

Лучший способ сделать это — установить график с регулярными проверками.Это дает сотрудникам автономию, при этом неся ответственность за продвижение проекта. Это также позволяет сотруднику задавать вопросы и получать информацию через регулярные запланированные промежутки времени.

7. Создайте стимулирующую среду

Самые успешные делегаты — это те, кто знает, когда быть чирлидером или тренером, а когда вмешаться или отступить. Они тоже здесь, чтобы отпраздновать успехи.

8. Не допускайте ошибок

У вас никогда не будет инноваций без риска, и вы не сможете рискнуть без ошибок.Будьте терпимыми и используйте ошибки как инструмент обучения, а не как то, чего следует бояться.

Зная, что следует и не следует делегировать

Что следует делегировать

Проведите аудит с использованием шести Т, чтобы определить, какие задачи целесообразнее всего разгрузить.

1. Крошечный

2. Утомительно

Относительно простые задачи, вероятно, не лучшее использование вашего времени.С очень простыми задачами может (и должен) справиться кто угодно, кроме вас.

3. Отнимает много времени

Это задачи, которые, хотя они могут быть важными и даже несколько сложными, отнимают много времени и не требуют от вас выполнения начальных 80% исследования. Вы можете легко вмешаться, когда задача выполнена на 80%, и дать одобрение, надзор и / или указание на следующие шаги.

4. Обучаемый

5. Ужасно по адресу

Задачи, которые относятся к области, в которой вы чувствуете себя необустроенной, обычно следует поручить тому, кто имеет сильные стороны в этой области.Например, если вы не знаете, как организовать визуальное оформление этих слайдов PowerPoint для собрания команды, кто-то из вашей команды, скорее всего, сможет вмешаться.

6. Чувствительный ко времени

Чего нельзя делегировать

Видение и миссия компании

Они играют важную роль в репутации компании, и к ним следует относиться как можно более серьезно. Следовательно, ответственность за их создание всегда должна лежать на менеджере или другом лидере компании.

Решения о приеме на работу

Слишком многие менеджеры полагаются на сторонние агентства при принятии решений о найме.Набор навыков важен, но не менее важна оценка того, как сотрудник впишется в корпоративную культуру, и лучше всего это делать при личной встрече.

«Адаптация» сотрудников

Для менеджеров важно играть активную роль в том, чтобы новые сотрудники чувствовали себя желанными гостями. Они всегда должны быть доступны новым сотрудникам.

Дисциплина

Передача дисциплинарных обязанностей помощнику по административным вопросам или сотрудникам отдела кадров часто является признаком плохих управленческих навыков.Руководители обычно могут добиться большего уважения со стороны сотрудников, решая это самостоятельно.

Обзоры производительности

Заключение

Дополнительные советы по делегированию задач

Указанное фото: CoWomen через unsplash.com

менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

менеджеры должны выполнить некоторые задачи, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации. Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время планировать, сотрудничать с другими в организации и контролировать производительность своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.
Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто сбрасывание на людей. Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.
Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.
Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают:
Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как руководитель.
Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
Недоверие к мотивации сотрудников и их приверженности качеству.
Необходимость сделать себя незаменимым.
Удовольствие от работы самому.
Вина, связанная с тем, что вы уделяете больше работы перегруженному персоналу.
Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если организация недоукомплектована персоналом или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживают рационального анализа. Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии.Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и не отставать от технологий и других инноваций, относящихся к их отрасли и их организации.
Менеджеры несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку своего преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.
Дюжина делегата: контрольный список для подготовки
Сохраняйте позицию делегирования. Часто спрашивайте себя: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев.Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую возможность?
Получите мнение других. Спросите, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
Назначьте ответственность и определите временные факторы.Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
Обеспечение обучения и рекомендаций. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте предоставить им свободу для независимого мышления.
Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
Согласитесь с процессом контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать контроль и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
Отслеживайте прогресс. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
Оставьте отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
Определите извлеченные уроки.Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, находит более эффективные способы выполнения работы, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?

Делегирование связи

После того, как менеджеры подготовятся к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь назначенных обязанностей.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.
Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, даст понять, что это обсуждение важно. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.
Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении слушательских способностей другого человека.
Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.
Последующие действия и, при необходимости, обучение и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление со стороны других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они делают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.
Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги «Подотчетность: управление для достижения максимальных результатов» (Технология курса (Thomson, 2002).
Адаптировано с разрешения SuccessSystems, Inc. © 2012. SuccessSystems, Inc. Все права защищены.
Почему вы не делегируете полномочия?
У вас слишком много дел, вы погрязли в работе, и кажется, что из-под всего этого нет выхода.Но есть: делегирование. Да, да, вы знаете, что это важно, и вы знаете, что это сэкономит ваше время и поможет другим развить новые навыки. Так почему ты этого не делаешь?
Что говорят эксперты
Делегирование — очень важный навык. «Ваша самая важная задача как лидера — научить людей думать и задавать правильные вопросы, чтобы мир не пошел к черту, если вы возьмете выходной», — говорит Джеффри Пфеффер, профессор Томаса Д. Ди II. Организационное поведение в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и автор книги «Что они думали ?: нетрадиционные представления об управлении» .Делегирование приносит пользу менеджерам, непосредственным подчиненным и организациям. Тем не менее, он остается одним из самых малоиспользуемых и недостаточно развитых управленческих возможностей. Исследование, проведенное в 2007 году по тайм-менеджменту, показало, что почти половина из 332 опрошенных компаний обеспокоены навыками делегирования своих сотрудников. В то же время только 28% этих компаний предлагали какое-либо обучение по данной теме. «Большинство людей скажут вам, что они слишком заняты, чтобы делегировать полномочия — что для них более эффективно просто сделать это самим», — говорит Кэрол Уолкер, президент консалтинговой фирмы Prepared to Lead, которая занимается развитием молодых лидеров.Но и Уокер, и Пфеффер соглашаются, что пора отказаться от оправданий. Вот как.
Следите за предупреждающими знаками
Вы можете не осознавать, что без надобности копите работу. Однако есть предупреждающие знаки. «Классическим признаком недостаточного делегирования полномочий является то, что вы работаете сверхурочно и чувствуете себя совершенно незаменимым, в то время как ваши сотрудники не слишком энергичны и работают необычно равномерно», — говорит Уокер. Вы также можете почувствовать, что ваша команда не берет на себя ответственность за проекты и что вы единственный, кого это волнует.Если они используют такие фразы, как «Я рад помочь вам с этим», это может быть признаком того, что вы выполняете задачи, а не перекладываете ответственность.
Поймите, почему вы не делегируете
Есть множество причин, по которым менеджеры не делегируют полномочия. Некоторые из них являются перфекционистами, которые считают, что все делать самостоятельно или что их работа лучше, чем у других. Пфеффер называет это «предвзятостью к самосовершенствованию». Некоторые считают, что передача работы снизит их собственную значимость, в то время как другим не хватает уверенности в себе и они не хотят, чтобы их подчиненные уступали место.Независимо от того, насколько вы осведомлены о себе, не думайте, что вы невосприимчивы к этим предубеждениям, советует Пфеффер. Вместо этого вам нужно заранее спросить себя, что вы собираетесь делать, чтобы уравновесить их. Уокер отмечает, что избавиться от этих заблуждений может быть чрезвычайно сложно, и зачастую организационная культура не помогает. «Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит она. «Это еще более сложно в средней компании, где быть хорошим менеджером — это« приятно иметь », но где действительно ценится создание основного результата.«Но признание того факта, что вы не можете делать все самостоятельно, — это важный первый шаг к делегированию полномочий.
Измерьте, как у вас дела
После того, как вы поняли, что стоит на вашем пути, следующим логическим шагом будет корректировка вашего поведения. В действительности, однако, очень немногие люди знают , что нужно изменить, или , как это изменить, . «Если вы спросите большинство менеджеров, как они провели свой день, они не смогут точно его вспомнить», — говорит Пфеффер. Он советует вести ежедневный дневник, как вы проводите время.Через неделю вы начнете замечать закономерности. «Скорее всего, вы обнаружите, что много времени тратится на деятельность с низким уровнем дохода, которую можно делегировать», — говорит Пфеффер.
Выбирайте правильных людей
Некоторые менеджеры опасаются делегирования полномочий, потому что в прошлом их сжигали. Важно, чтобы вы передавали работу людям, которые обладают необходимыми навыками и заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу правильно. В идеале вы должны иметь возможность делегировать некоторую форму работы каждому члену вашей команды. Если вы продвинете работу как можно ниже по иерархии, вы освободите время и поможете всем своим сотрудникам расти.
Интегрируйте делегирование в то, что вы уже делаете.
Делегирование не должно быть еще одной задачей. Сделайте это частью вашего процесса создания планов развития персонала. Обсудите, какие типы проектов и задач вы передадите им, чтобы они могли развить необходимые им навыки. «Убедитесь, что это записано как часть их производственных целей, и обсудите, как вы будете нести взаимную ответственность за то, чтобы это произошло», — говорит Уолкер. Затем создайте шпаргалку, в которой перечислены планы развития каждого человека, и поместите ее на видном месте.«Это должно помочь вам задуматься о возможностях делегирования, которые обычно возникают в вашей работе. И это задание будет приветствоваться, потому что сотрудник четко понимает, как оно вписывается в план развития », — говорит Уолкер.
Попросите других привлечь вас к ответственности
Разрешите своим подчиненным позвонить вам, если вы не делегировали то, что должны. Помните, что дать отзыв начальнику всегда непросто, поэтому будьте предельно ясны: вы открыты и ожидаете такого рода отзывов.Кроме того, дайте им понять, что они несут ответственность за собственный рост, и если они увидят проект, которым хотят заняться, им следует попросить об этом.
Действительно отпустить
После того, как вы делегируете полномочия, ваша задача как менеджера — наблюдать и поддерживать своих подчиненных, а не диктовать им, что они делают. «Дело не в том, чтобы принимать решения за них. Развивайте свои навыки критического мышления, чтобы они могли лучше вмешиваться в свои собственные ситуации », — говорит Пфеффер. Дайте своим сотрудникам пространство. «Если вы хотите, чтобы люди учились, вы должны позволить им делать ошибки и придумать, как их исправить», — говорит Пфеффер.Микроменеджмент разрушает всю цель. Но будьте осторожны. Можно слишком держаться подальше. «Хотя вы не хотите указывать людям, как выполнять эту работу, вы должны быть в состоянии оценить их работу и развитие», — говорит Уолкер. Не уходите от задачи, которую вы делегировали. Оставайтесь вовлеченными, но позвольте своему сотруднику идти впереди.
Учитесь на собственном опыте
Как только вы начнете делегировать больше полномочий, обращайте внимание на результаты и учитесь на своих ошибках. Спросите себя, как вы можете изменить свой подход.Можете ли вы делегировать более сложные задачи? Следует ли предоставить вашим непосредственным подчиненным больше свободы? Вам нужно более внимательно следить за прогрессом? Будьте терпеливы по отношению к себе во время практики. «Вы переходите от образа мышления« Я собираюсь делать все, потому что я знаю лучше всех »на образ мышления« Я позволю людям научиться », — говорит Пфеффер. Это может занять время, но результат велик.
Принципы, которые следует запомнить
Сделать:
Обратите внимание, если вы перегружены, а членам вашей команды, кажется, не хватает дел — это предупреждающий знак
Храните визуальное напоминание о целях развития вашей команды, чтобы вы могли легко определить возможности для делегирования полномочий
Попросите своих подчиненных позвонить вам, если вы недостаточно делегировали
Запрещается:
Предположим, что вы не предвзято относитесь к деятельности других людей
Возложите ответственность за что-то на кого-то другого, а затем доведите задачу до смерти
Будьте нетерпеливы — практикуйтесь и учитесь на своих ошибках
Пример № 1: Нанимайте людей, которых вы можете делегировать на номер
Хлоя Дрю не всегда умела делегировать полномочия.Работая над политическими кампаниями, в которых было трудно найти ресурсы, ее инстинкт всегда заключался в том, чтобы делать все сама. Но теперь, будучи исполнительным директором растущей некоммерческой организации, она пришла к пониманию того, насколько ей необходимо полагаться на других, чтобы выполнять свою работу. «Я не могу быть неотъемлемой частью всего, что мы делаем. Меня нужно заменить », — говорит она.
При приеме на работу Хлоя специально ищет людей, готовых взять на себя ответственность с первого дня работы. «Я пытаюсь создать команду мини-предпринимателей», — говорит она.Хлоя недавно попросила нового сотрудника, имеющего большой опыт работы с программами обучения и развития в сфере финансовых услуг, руководить институтом лидерства в ее организации. «Она отвечает за то, чтобы построить его так, как будто это отдельный бизнес», — объясняет Хлоя. «Я все еще хочу быть в курсе, потому что я должен отвечать перед советом по проекту, но я доверяю ей работать с этим». Хотя делегация не пришла к Хлое естественным образом, она научилась отпускать. «Для здоровья организации будет лучше, если я не буду пытаться предотвратить ошибки», — говорит она.Это единственный способ получить то, что ей нужно, от членов своей команды, в том числе от своего нового сотрудника. «Я нанял ее за ее навыки и опыт. И это увеличивает мои шансы с легкостью делегировать полномочия », — объясняет она.
Пример № 2: Сделайте это беспроигрышным
Рассел Си, управляющий директор компании, которая занимается развитием бизнес-парков и управляет ими в Объединенных Арабских Эмиратах, научился эффективно делегировать полномочия, наблюдая за другими. «Мне повезло, что у меня есть первоклассный непосредственный руководитель», — говорит он.«Постоянное наблюдение за ее представителем, мотивация и управление для достижения результатов многому меня научили». Но, как и у большинства менеджеров, Рассел имел как положительный, так и отрицательный опыт делегирования полномочий.
На предыдущей должности ему было поручено возглавить вновь сформированное подразделение. Генеральный директор объединил пять отдельных функций и попросил Рассела обеспечить гладкую интеграцию и сэкономить деньги компании. Он сразу же встретился с пятью руководителями отделов, чтобы обсудить, как они будут выполнять поручение генерального директора.Он делегировал каждому руководителю по несколько проектов. Через несколько недель он увидел, что одно из отделов отстает, и быстро понял, что препятствием является начальник отдела. Лидер был недоволен интеграцией и подумал, что это уменьшило его власть, поэтому отказался сотрудничать. В конце концов, Расселу пришлось его заменить. «Из этой неудачи я понял, что важно делегировать полномочия тому, кто действительно находится на борту», - говорит он.
Теперь Рассел ищет возможности делегирования, которые принесут пользу ему, его непосредственному подчиненному и организации.Например, когда родительская группа его компании недавно попросила провести обзор бизнеса, он попросил нового сотрудника подготовить информационный пакет, потому что он чувствовал, что это отличный способ сориентировать сотрудника.
Posted in Разное