Делегирование: что это и как правильно делегировать задачи
Карьера
Если у вас плохо с делегированием, и вы чувствуете что устали все тянуть на себе, эта статья для вас.
Что такое делегирование задач?
Умение делегировать — навык, полезный не только в работе, но и в быту. При этом важно помнить, что между делегированием и поручением есть существенная разница. Поручение — это когда вы дали кому-то (несложное) задание, но сами не намерены участвовать в его выполнении. Делегирование — это намерение перенаправить на кого-то свои заботы, что требует от вас не только четкого указания сроков и результатов, но и контроль за выполнением обозначенных задач.
- Фото
- Getty Images
Мудрые руководители придерживаются правила нобелевского лауреата Вудро Уилсона: «Я использую не только свой мозг, но и все, что могу позаимствовать». Ориентир на поговорку: «Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам» — проклятие амбициозного лидера, и, если вы желаете достичь успеха, вам необходимо выкинуть этот принцип из головы.
Многих менеджеров преследует мысль, что никто, кроме них, не способен нормально справиться с работой, но пока они не избавятся от этой навязчивой идеи, доступ к высшим карьерным ступеням будет для них заблокирован.
Как правильно делегировать?
Делегирование полномочий — важный инструмент грамотного менеджера, который служит развитию как самого босса, так и подчиненных. Для чего руководителю необходимо вводить делегирование? Посредством делегирования ответственности руководитель освобождает время для решения стратегических вопросов, повышая собственную продуктивность, обучаясь полагаться на сотрудников и предоставляя им возможность наработать опыт в самостоятельном решении деловых задач. В быту делегирование обязанностей разгружает от чрезмерных забот и помогает в воспитании детей. Или супругов, кому что важнее.
Какие задачи управления не делегируются
Главные ошибки делегирования — это непосредственно отказ от такой практики и делегирование не напрямую, а через другого сотрудника.
Также существуют задачи, которые нельзя делегировать в процессе управления — к примеру, передавать функции руководителя, срочные и слишком сложные задачи. Также, делегируя свои полномочия, руководитель сначала должен разобраться в задаче самостоятельно и убедиться, что на ее реализацию у подчиненных будет достаточно времени.
- Фото
- Getty Images
Вот пять основных принципов, которые помогут наладить эффективный процесс делегирования полномочий.
1. Выясните, какие из полномочий могут быть делегированы.
Эффективное делегирование — это планомерный процесс, который начинается с выбора передаваемых обязанностей. Определите, какие задачи подлежат делегированию в первую очередь. Воспроизведите — в уме, а лучше текстом — свой список задач и разделите его на два дополнительных: 1) то, что вам придется делать в одиночку и 2) то, что другие могут сделать за вас.
Все, что попадет во второй список, представляет собой возможность делегирования.
2. Выберите подходящего исполнителя.
Эндрю Карнеги среди прочих мудростей однажды выдал такую истину: «Секрет успеха не в том, чтобы делать свою работу, а в том, чтобы найти подходящего человека, который сможет ее выполнять». Ключ к поиску «заместителя» — соответствие навыков и серьезное отношение к поставленной цели. Еще один лайфхак: поручите весь объем забот по конкретной задаче одному человеку. Это повышает его/ее ответственность, мотивацию и также учит делегировать, если нужно.
- Фото
- Getty Images
3. Определите сроки и результаты.
Не только проговорите их устно, но и направьте информацию в письменном виде — в рабочем мессенджере или электронном письме. Дайте исполнителю четкую информацию о том, что, почему, когда, кто и где.
Не решайте за него/нее вопрос «как» — назначайте задачу, а не метод выполнения. Когда цель ясна, сотрудник волен использовать собственные способности и ресурсы для ее достижения, которые, возможно, эффективнее тех, что доступны вам.
4. Назначьте даты промежуточных отчетов.
Изначально оговорите даты ожидаемого фидбэка о ходе выполнения проекта. Первый этап обратной связи: отчеты о загрузке и результатах ваших подопечных — все, что они сделали на прошлой неделе, план действий на следующую, сопутствующие проблемы. Второй: встреча или созвон в тот же день, чтобы обсудить положение дел. Так вы сможете держать руку на пульсе событий и вовремя определять потребность в помощи.
- Фото
- Getty Images
5. Избегайте обратного делегирования.
Если вас не устраивает прогресс, не поддавайтесь искушению отменить задачу. Учитывайте особенности человеческой психики — иногда сотрудник намеренно саботирует проект, чтобы вы захотели вернуть делегированное себе.
Это и вправду соблазнительно, особенно когда вам очевидно, что он/она мучается и/или не справляется. Запретите себе подобную мягкотелость, усилием воли запустив педагогические способности. Настойчиво и с пониманием (хотя бы в голосе) подтолкните коллегу за пределы зоны комфорта, разъяснив попутно, что все это — необходимая часть профессионального развития. Оценивайте проделанную работу, поощряйте результаты, но не забывайте указывать на недостаточную производительность.
Smirnova Natasha
Теги
- Карьера
- Психология
Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы
Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.
Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники.
Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.
Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку. Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.
Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности. Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.
Зачем делегировать полномочия
Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.
У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает.
Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.
Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.
Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:
- У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
- Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
- Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).
Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.
Виды делегируемых полномочий
В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.
Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям. Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.
Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.
Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.
Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем.
Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.
Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.
В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой. Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.
Выделяют несколько типов штабных полномочий:
Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.
Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.
Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.
Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.
Как мы видим, делегирование в больших и маленьких компаниях встречается повсеместно. Несмотря на это, далеко не всем руководителям удается избежать ошибок при передаче полномочий.
Основные ошибки при делегировании
Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.
Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.
Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.
Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса.
Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).
Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю. Умение делегировать — навык, который нужно развивать.
Как правильно делегировать задачи
Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?
Что делегировать?
Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.
Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.
Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:
Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.
Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.
Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.
п.
Кому?
Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.
Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).
Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.
Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник
Когда?
Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.
Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.
Как?
Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.
Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.
Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.
С каким результатом?
Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.
Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.
Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.
Главные мысли
Делегат Определение и значение | Британский словарь
1 делегировать /ˈdɛlɪgət/ существительное
множественное число делегаты
1 делегировать
/ˈdɛlɪgət/
существительное
множественное число делегаты
Britannica Словарь определения DELEGATE
[считать]
:
человек, избранный или избранный, чтобы голосовать или действовать от имени других
:
представитель
ООН делегата из африканских стран
Он был выбран в качестве делегата на съезд.
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
2 делегировать /ˈdɛlɪˌgeɪt/ глагол
делегаты; делегированный; делегирование
2 делегировать
/ˈdɛlɪˌgeɪt/
глагол
делегаты; делегированный; делегирование
Британский словарь определения DELEGATE
1
:
давать (контроль, ответственность, полномочия и т.
:
доверять кому-либо (работу, обязанность и т.
[+ объект]
Менеджер должен делегировать полномочия лучшим сотрудникам.
Эти обязанности можно делегировать кому-то другому.
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
[нет объекта]
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
[+ объект]
:
выбрать (кого-то) сделать что-то
— часто используется как (be) делегированный
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
делегат | значение делегата в словаре современного английского языка Longman
из словаря современного английского языка Longman delegatedel‧e‧gate1 /ˈdeləɡət/ ●○○ существительное [исчисляемое]
ПРЕДСТАВЛЯЕТ кого-то, кто был избран или выбран, чтобы говорить, голосовать или принимать решения от имени группы → представитель
На конференции присутствовало около 350 делегатов.
• Знайте каждую деталь своего бизнеса, но делегируйте больше ответственности другие. • Затем мы придумываем критерии, подтверждающие выбор, делегируя свою ответственность профессиональным специалистам. • Какими бы ни были разные потребности в ее времени, Лаура была полна решимости не делегировать печатные исследования. • Кроме того, Коллинзы — руководители, они знают, как делегировать ответственность. .• Если вы так заняты, почему бы вам не делегировать часть своей работы?• Он вел себя как доброжелательный самодержец, но не хотел делегировать, был подозрительным и скрытным.• Корин делегировала детали детской Эгги как она преследовала свои разнообразные интересы в городе. • Во-первых, всегда делегируйте полномочия самому низкому уровню в организации. делегировать что-то кому-то • МакКоннелл делегировал полномочия руководителям отделов. делегировать кому-то что-то делать • Мы были делегированы представлять наш клуб на конференции штата. избраны или выбраны для выступления, голосования или принятия решений от группы.
Упражнения
Упражнения
- Словарные упражнения помогут вам выучить синонимы, словосочетания и идиомы.
- Практика грамматики среднего и продвинутого уровня с тестами прогресса.
