Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области

Значение слов — сборник словарей на Glosum.ru

Значение слов — сборник словарей на Glosum.ru

• Главная
• Контакты
• Добавить слово

Возможно, запрашиваемая Вами страница была перенесена или удалена. Также возможно, Вы допустили небольшую опечатку при вводе адреса – такое случается, поэтому еще раз внимательно проверьте.

Вы можете продолжить перейдя на главную страницу

• Популярное за все время
• Любовь
• Родина
• Обожать
• Вертеп
• Дружба
• Мужик
• Красота
• Надежда
• Искусство
• Панталык
• Стерва
• Паскуда
• Мир
• Тварь
• Дурак

• за месяц
• Член
• Краля
• Богатый
• Урод
• Бобыль
• Халда
• При
• Справедливость
• Привет
• Жрать
• Лукавый
• Рдеть
• Определение
• Человек
• Язык

• за неделю
• Пелена
• Безалаберный
• Жупел
• Мазурик
• Коллега
• Нравственность
• Ратовать
• Волонтер
• Информация
• Богатырь
• Неистовый
• Друг
• Организация
• Кумир
• Легенда

• за день
• Ублюдок
• Оный
• Юродивый
• Яр
• Дебелый
• История
• Гордость
• Показать
• Басурман
• Тать
• Романтик
• Вовсе
• Царь
• Честь
• Оказия

Важное

• Политика конфиденциальности
• Пользовательское Соглашение

Наши соц. сети

• Телеграм канал
• Телеграм бот

© 2012–2022

Значение слова «тала́нт1»

электронные словари русского языка

талантливый

тактовый

а, вин. тала́нта и тала́нт, м.

[

1. вин. тала́нт. Врожденная одаренность, выдающиеся природные способности.

Музыкальный, поэтический талант. Инженерный, исследовательский, военный, педагогический талант. Талант актера, журналиста. Талант балерины. У мальчика талант художника. Поклонники таланта певицы. Обладать незаурядным талантом.

2. вин. тала́нт. Разг.Способность, умение.

Талант обращаться с людьми. Развивать свои таланты. У него масса талантов.

3. вин. тала́нта. Человек с такими способностями, одаренностью.

Молодые таланты. Талантам надо помогать. Да ты просто талант!

а, вин. тала́нт, м.

[греч. talanton]

1. Ист.В древней Греции, Вавилоне, Персии и других областях Малой Азии: крупная денежная единица и единица веса.

Финикийский талант. Тяжелый, легкий талант золота. Притча о десяти талантах. В таланте было 6000 драхм.

Данные других словарей

Большой толковый словарь русского языка Под ред. С. А. Кузнецова		тала́нт -а; м. [греч. tálanton — весы, вес] 1. Выдающаяся врождённая способность, особая природная одарённость. Удивительный, настоящий, подлинный т. Поэтический, драматический, музыкальный т. Т. изобретателя, актёра, педагога      // Разг. Способность, умение. Т. различать запахи. Т. обращаться с людьми. Славиться талантом кулинара. Ребёнок радует своими талантами. 2. Человек с такими способностями, дарованием. Молодые таланты. Познакомиться с талантом. Из группы ушли все таланты. Да ты просто т.! 3. В Древней Греции, Вавилоне, Персии и других областях Малой Азии: единица веса и денежная единица. Притча о десяти талантах. Заплатить штрафу пять талантов. Зарыть свой талант (в землю). Загубить свои способности, не дать им развиться. (из евангельской притчи о зарытых в землю и неиспользованных деньгах).       Поэтический т. Небольшой т. Эти жалкие талантики!       Потерять последний т. Тебе бы талантишка побольше!       У тебя т.! Это был т.!
Толковый словарь иноязычных слов Л. П. Крысин		тала́нт 1 а, м. [фр. talent 1. Выдающиеся врожденные качества, природная одаренность в каком-н. отношении. Т. актера. Музыкальный т.      Зарыть талант в землю — не дать проявиться таланту. Ср. гений (в 1-м знач.). 2. Перен. Талантливый человек. Искать молодые таланты. Ср. гений (во 2-м знач.). тала́нт 2 а, м. [греч. talanton] 1. Самая крупная единица веса и денежно-счетная единица в античном мире (Др. Греции, Вавилоне и др.). —В Др. Греции т. как единица веса равнялся 26,2 кг серебра (аттический т.), как денежная единица был равен 60 минам 3.
Школьный словарь иностранных слов Л. А. Субботина		тала́нт -а, м. [франц. talent 1. В Древней Греции, Вавилоне, Персии и др. областях Малой Азии – единица веса и денежная единица (два таланта). 2. Выдающиеся природные способности, одарённость, а также одарённый человек (музыкальный талант, славиться талантами).
Словарь трудностей русского произношения М. Л. Каленчук, Р. Ф. Касаткина		тала́нт      о тала́нте [н’т’]

Почему ваша стратегия управления талантами должна связывать талант с ценностью

Статья (PDF-328KB)

Чтобы понять, как трудно руководителям высшего звена связать бизнес-приоритеты своих компаний и кадровых приоритетов, рассмотрим слепое пятно одного генерального директора, которого мы знаем. Когда его попросили указать ключевые роли в его компании, генеральный директор не упомянул менеджера по работе с клиентами для ключевого клиента, отчасти потому, что эта должность не была видна ни в одной организационной структуре. Однако практически по любому другому критерию это была одна из самых важных ролей в компании, имеющая решающее значение для текущей производительности и будущего роста. Роль требовала высокой степени ответственности, сложного набора межличностных и технических навыков, а также способности ловко реагировать на быстро меняющиеся потребности клиента.

Тем не менее, генеральный директор не внимательно следил за положением. Компания не знала о растущей неудовлетворенности действующей исполнительницы своей работой. И не было никакого плана преемственности для этой роли. Когда действующий менеджер по работе с клиентами, очень результативный человек, неожиданно устроилась на работу в другую компанию, этот шаг ошеломил ее начальство. Поскольку производительность падала, они пытались временно прикрыть, а затем заполнить критически важную роль.

Подобные разногласия между талантом и ценностью — дело рискованное и, к сожалению, распространенное. Достижение истинного понимания того, кто является вашим главным талантом и каковы ваши наиболее важные роли, является сложной задачей. Руководители часто используют иерархию, отношения или интуицию, чтобы сделать эти определения. Они предполагают (ошибочно, как мы объясним), что самые важные роли всегда находятся в «верхней команде», а не в трех или даже четырех слоях ниже верхушки. На самом деле критические позиции и критически настроенные люди можно найти в любой организации (рис. 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

К счастью, есть лучший способ. Компании могут более тесно связать свои таланты и свои возможности для создания ценности, используя поддающиеся количественному измерению меры для исследования укромных уголков своей организации, чтобы найти наиболее важные роли, будь то проектирование, производство, управление персоналом, закупки или любая другая дисциплина. Они могут четко определить эти должности, чтобы гарантировать, что лучшие исполнители с соответствующими навыками будут выполнять их. И они могут разработать планы преемственности для каждого из них.

Руководители таких компаний понимают, что перераспределение талантов для наиболее важных инициатив так же важно, как и перераспределение капитала. Это не ежегодные учения: это бесконечная, высокоприоритетная дисциплина. Опросив более 600 респондентов, мы обнаружили, что практика, связанная с талантами, наиболее предсказуема для победы над конкурентами, заключалась в частом перераспределении высокоэффективных сотрудников на наиболее важные стратегические приоритеты. Фактически, у «быстрых» перераспределителей талантов в 2,2 раза больше шансов превзойти своих конкурентов по общей прибыли акционерам (TRS), чем у медленных перераспределителей талантов. ¹ 1. С 14 по 28 ноября 2017 г. мы опросили 1820 участников о методах управления талантами в их компаниях. Из этих респондентов 628 были из публичных компаний, и их попросили описать текущую TRS их компаний по сравнению с их конкурентами.

Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?

Эти результаты согласуются с опытом Сэнди Огга, основателя CEOworks, бывшего директора по персоналу (CHRO) в Unilever и бывшего операционного партнера в Blackstone Group. Находясь в последней роли, Огг начал обращать внимание на то, какие инвестиции Blackstone предприняли шаги, чтобы с самого начала подобрать правильный талант для важных ролей. Он заметил, что 80% этих портфельных компаний, ориентированных на таланты, достигли всех своих целей в первый год и в 2,5 раза превышали отдачу от первоначальных инвестиций. Огг также отметил, что 22 самые успешные портфельные компании из 180, которые он оценил, управляли своими кадровыми решениями с прицелом на то, чтобы связать критически важные руководящие роли с ценностью, которую они должны были создать. Он вспомнил, что на своих предыдущих должностях в Motorola, Unilever и Blackstone использовал похожие подходы к управлению талантами, ориентированные на ценность, и теперь у него было еще более четкое доказательство их влияния. В партнерстве с McKinsey он решил систематизировать этот подход, чтобы связать талант с ценностью.

Примеры из реальной жизни лучше всего описывают наши знания. В этой статье мы описываем путь генерального директора компании по производству потребительских товаров «Компания X», которая недавно задумалась о том, как добиться резкого роста доходов. Эти усилия потребуют переосмысления того, как компания X создает ценность, а затем переопределения важнейших ролей и людей, которые их выполняют.

Определить программу ценностей

Первый шаг к тому, чтобы связать талант с ценностью, — это разобраться в амбициях и целях компании. Недостаточно просто знать общие цифры — стремление должно быть четко отнесено к конкретным территориям, продуктовым областям и бизнес-единицам. Компания X уже понимала свою первостепенную цель: увеличить выручку на 150 % в течение следующих пяти лет в своей сильно разрушенной отрасли. Однако при более детальном рассмотрении генеральный директор и ее команда обнаружили, что некоторые малые бизнес-подразделения, вероятно, вырастут непропорционально их размеру, в результате чего ценность этих предприятий будет выше, чем в более крупных. Инновации в дизайне и производстве явно окажут положительное влияние на все бизнес-подразделения, но если два крупнейших из них будут расти, им также придется воспользоваться международными возможностями и предоставлять свои продукты и услуги в цифровом виде.

Дезагрегирование ценности таким детальным образом подготовило почву для стратегического обсуждения того, какие роли наиболее важны, а также о навыках и качествах, необходимых талантам, которые будут исполнять эти роли и стимулировать будущий рост. Даже на этом раннем этапе процесса было ясно, что будущие лидеры компании должны чувствовать себя комфортно в международной среде, возглавляя команды с высокой степенью культурного разнообразия; иметь опыт в передовых процессах проектирования и производства; и владеть цифровыми технологиями. Лидеры также должны быть гибкими и комфортно адаптироваться к непредвиденным сбоям.

К сожалению, в то время эти черты характера не были распространены среди руководителей компании X. Теперь генеральный директор понял серьезную проблему, с которой ей пришлось столкнуться: профили нынешних лучших специалистов компании X не обязательно соответствовали идеальным профилям ее будущих лучших специалистов.

Определите и проясните критические роли

Выявление и количественная оценка ценности наиболее важных ролей в организации — центральный шаг в сопоставлении таланта с ценностью. Эти критически важные роли обычно делятся на две категории: создатели ценности и активаторы. Создатели стоимости напрямую генерируют доход, снижают эксплуатационные расходы и повышают эффективность использования капитала. Создатели ценности, такие как руководители вспомогательных функций, таких как кибербезопасность или управление рисками, выполняют незаменимую работу, которая помогает создателям. Эти роли часто находятся в нелогичном месте внутри организации. Как правило, компании, которые намеренно определяют их, обнаруживают, что около 60 % находятся на два уровня ниже генерального директора, а 30 % — на три уровня или более ниже генерального директора.

Согласно исследованию McKinsey, способность достичь истинной ясности ролей тесно связана с общей эффективностью и здоровьем организации. В погоне за такой ясностью важно думать в первую очередь о ролях, а не о людях. Первоначальная цель — оценка того, где находится наибольшая потенциальная ценность и какие навыки потребуются для реализации этой ценности, а не выявление лучших исполнителей. Этот подход позволяет лидерам более стратегически мыслить о соответствии талантов и ценности, а не просто сосредотачиваться на способностях человека.

Каждый из руководителей бизнес-подразделений компании X определил свою программу ценностей; теперь им нужно было определить, в сотрудничестве со своими HR-командами, наиболее важные роли. В каждом подразделении лидеры ответили на следующую серию вопросов:

• Откуда взялась стоимость этой единицы?
• Какие роли были наиболее важными?
• Повлечет ли новая стратегия новые роли?
• Какие большие сбои могут изменить ролевые обязанности?

Затем они углубились в детали. Они сопоставили потенциальную финансовую ценность каждой роли, используя показатель прогнозируемой пятилетней операционной прибыли. Создателям ценности была присвоена полная экономическая стоимость операционной маржи их бизнеса. Факторам создания стоимости был назначен процент стоимости, основанный на человеческих суждениях об их относительном вкладе в соответствующую операционную маржу в сочетании с аналитической точки зрения, на какие рычаги стоимости влияют эти функции.

С помощью этого процесса, основанного на фактах, руководители определили более 100 критических ролей во всех бизнес-подразделениях и корпоративных функциях. По нашему опыту, 20% сотрудников находились на три или более уровней ниже генерального директора, часто в нелогичных местах. Более 10% критически важных ролей сосредоточены на цифровых приоритетах, расширенной аналитике и других возможностях, которых очень не хватает в текущей организации. Около 5% сосредоточились на кросс-функциональной интеграции. И по крайней мере 20 процентов были совершенно новыми или сильно изменились по своему охвату.

Генеральный директор, директор по персоналу и финансовый директор просмотрели список, чтобы определить 50 наиболее ценных должностей (подробнее о возможностях сотрудничества для этих трех руководителей см. в «Повестке дня генерального директора, ориентированного на таланты»). Выбор 50 был не потому, что это красивое, круглое число. Генеральному директору трудно иметь четкое представление о более чем 50 ролях. Кроме того, по нашему опыту, от 25 до 50 лучших должностей обычно могут создать большую часть потенциальной ценности компании. Наем, удержание, управление производительностью и планирование преемственности на этих критических должностях должны представлять личный интерес для генерального директора.

Затем топ-менеджеры компании работали с руководителями бизнес-подразделений над созданием уникальных «ролевых карточек» для этих высших должностей. Каждая карта указывала миссию роли; список работ, которые необходимо выполнить, с контрольным списком того, что необходимо для получения огромной доли ценности роли; и ключевые показатели эффективности (KPI). KPI были достаточно детализированы. Например, ключевыми показателями эффективности, назначенными роли генерального менеджера для одного сайта, были процент своевременной доставки, доход от продукта и учетной записи, процентная доля спотового объема и доля объема от новых клиентов. Создание таких конкретных KPI позволило лидерам объективно сформулировать требования к должности, такие как обширный опыт продаж и переговоров, продемонстрированная финансовая хватка, подтвержденные результаты в качестве сильного лидера команды, опыт работы в качестве корпоративного персонала и история владения прибылью и убытками. в производственной обстановке. Эта объективная формулировка требований позволила как на основе фактов оценить должностных лиц, занимающих эту должность, так и установить четкий набор критериев, по которым следует выбирать новых генеральных менеджеров.

Талант побеждает: новая книга о том, как ставить людей на первое место

Идентификация и уточнение ролей — это процесс, который работает с любой организационной структурой, в том числе основанной на agile-принципах. На самом деле потенциальные выгоды от четкости ролей, основанных на ценности, могут быть даже выше в agile-организациях, потому что более плоские организации строятся на принципе, согласно которому наделенные полномочиями таланты в правильных ролях являются ключом к раскрытию ценности. Точное определение того, где в организационной структуре находится важнейшая роль, не имеет значения. Важно знать потенциальные результаты любой данной роли в любом месте организации.

Подбери талант к ролям

Затем бизнес-лидеры компании X приступили к поиску подходящих людей для более четко определенных важнейших ролей. Их процесс поиска был более эффективным и действенным, чем те, которые связаны с традиционными проверками талантов с «высоким потенциалом», благодаря двум типам преимуществ, которые обычно возникают при использовании более строгого подхода.

Во-первых, формулировка ценности и ролей для компании X позволила провести объективное сравнение кандидатов по целому ряду конкретных параметров, а не полагаться на субъективные догадки или поверхностный план преемственности. Когда компания использует такой подход, процесс отбора талантов превращается в оценку конкретных данных. Финансовый директор бизнес-подразделения, стремящегося увеличить стоимость за счет стратегии приобретений, например, должен иметь иную базу знаний и опыта, чем финансовый директор организации, стремящейся увеличить стоимость за счет агрессивного сокращения затрат.

Во-вторых, специфичность ролевых требований для компании X способствовала более объективному взгляду действующих менеджеров. Тщательная оценка должностных лиц в соответствии с ролевыми требованиями, связанными с ценностью, обычно приводит компанию к пониманию того, что от 20 до 30 процентов лиц, занимающих ключевые роли, не соответствуют друг другу. Процесс, управляемый данными, затрудняет игнорирование неудобных осознаний того, что некоторые сотрудники могут не соответствовать будущим требованиям работы и что оставление их на месте поставит под угрозу значительную часть стоимости.

Со временем некоторые организации сталкиваются с приятной проблемой: начинает появляться неожиданная ценность, которая не была частью стратегического плана. Например, продукт может получить по счастливой случайности вирусное распространение, или новая услуга может обеспечить революционный клиентский опыт, который встряхнет конкурентный баланс. Подобные случайные крупные шаги, которые одновременно отражают и требуют стратегической гибкости, также усиливают силу связи таланта с ценностью (подробнее о том, что нужно для прорыва, см. в разделе «Восемь смен, которые выведут вашу стратегию на новый уровень»). ).

Как так? Во-первых, как только новый источник ценности становится ясным, понимание компанией своей программы создания ценности может сместиться в сторону раскрытия потенциала этого нового источника — шаг, сопровождающийся соответствующим сдвигом в приоритетах компании в отношении талантов. Например, старший вице-президент по цепочке поставок мог быть надежным в течение многих лет, но может ли он или она быстро активировать новый набор надежных поставщиков, необходимых для того, чтобы как можно скорее вывести на рынок этот неожиданно популярный продукт из отдела исследований и разработок? Дисциплина понимания требований ключевых ролей в компании помогает генеральному директору быстро реагировать на такие вопросы.

Концепция соответствия таланта ценности часто предшествует прорывам. Эти инновации обычно появляются в контексте, преднамеренно созданном для их реализации. Рассмотрим усилия Tesla по созданию культуры стремительных инноваций, навязчивую ориентацию Apple на пользовательский опыт и цель Corning по устранению «барьеров для творчества и случайных достижений». Эти культурные приоритеты лежат в основе программы ценностей этих компаний. Роли, созданные для превращения таких приоритетов в ценность, часто связаны с исследованиями и разработками (например, главный технический директор, главный дизайнер и главный технолог) и заполнены талантливыми, творческими людьми, такими как Джони Айв из Apple, которые преуспевают в свободе именно эти роли.

Процесс привязки таланта к ценности в компании X не просто назначал лучших людей на решающие роли. По мере того, как генеральный директор пытался подобрать для этих ролей имеющиеся в компании таланты, она и другие руководители поняли, что компании необходимо переосмыслить процесс развития лидерства. Будущие лидеры должны будут развивать навыки (такие как глобальное линейное управление или межфункциональное сотрудничество), которые будут иметь высокий приоритет в новых ролях. Кроме того, этим новым лидерам потребуется мышление и решимость ускорить прорывные инновации. Как это часто бывает, неустанные усилия, направленные на то, чтобы соотнести таланты и ценности, привели топ-менеджеров компании к более глубокому пониманию своего бизнеса.

Ввести в действие и мобилизовать

Связывание таланта с ценностью — это не процесс, который останавливается, когда роли определены и сопоставлены с соответствующими лучшими талантами. Чтобы получить ожидаемую ценность, лидеры должны управлять этими ролями так же усердно, как и капиталовложениями, и использовать критически важные показатели в режиме реального времени. Группа руководителей HR может собираться ежемесячно, чтобы определить тенденции в бизнес-подразделениях, например, отставание определенных KPI для конкретных ролей, таких как владение цифровыми технологиями. Работая вместе с бизнес-лидерами, команда может также оценивать изменения в работе отдельных лиц, занимающих критически важные должности, задавая такие вопросы, как: «Приносит ли этот человек ожидаемую пользу? Какие вмешательства (например, коучинг или более согласованные стимулы) могут поддержать этого человека?» Лидерская команда может даже собираться ежедневно или еженедельно, чтобы в режиме реального времени управлять кадровыми кризисами, например, когда программное обеспечение для HR-аналитики выявляет непосредственный риск увольнения на критической должности.

Компании также должны проверить, способна ли HR-команда управлять талантами так же строго, как финансовая команда использует финансовый капитал. Следующие вопросы могут помочь сделать это определение:

• Обладает ли группа HR достаточными аналитическими возможностями?
• Может ли отдел собирать данные, чтобы более эффективно нанимать, развивать и удерживать лучших сотрудников?
• Считают ли деловые партнеры отдела кадров себя внутренними поставщиками услуг или же они ценят тренеров, обеспечивающих высокую отдачу от инвестиций в человеческий капитал и обеспечивающих результаты для внешнего клиента?

В одной компании, которая является примером необходимой строгости для сопоставления таланта и ценности, команда HR планирует разработать полуавтоматические панели данных, которые отслеживают наиболее важные показатели для критически важных ролей. Каждая важная роль будет иметь настраиваемую панель мониторинга для отслеживания прогресса по соответствующим операционным и финансовым KPI (например, сегментированная прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации) по сравнению с действиями по разработке (например, учебным курсом). Показатели будут привязаны к внутренним организационным данным, что приведет к сочетанию автоматического и ручного обновления. Руководство отдела кадров изучает, как использовать эти информационные панели, чтобы привлекать бизнес-лидеров к регулярным обзорам талантов. Такая проверка, основанная на данных и технологическом обеспечении, должна гарантировать, что группа HR оказывает целевую поддержку посредством управления талантами, ориентированного на ценность.

Генеральный директор компании X знает, что ее работа не завершена. Талант и общее стратегическое планирование должны иметь более тесную связь. Оценка талантов должна быть постоянной, а не спорадической. Ее организация должна научиться напрягать свои новые мускулы, постоянно связывая таланты с ценностью. В ее компании и в любой другой компании набор важнейших ролей является динамическим, а не процессом «один и готово» — его необходимо переоценивать каждый раз, когда меняются стратегические императивы. Управление талантами должно стать частым и гибким процессом, в котором генеральный директор и команда исполнительного руководства участвуют так же активно, как и в принятии финансовых и инвестиционных решений. В упомянутом ранее опросе более 600 респондентов мы обнаружили, что в большинстве компаний, признанных быстрыми по распределению талантов, топ-менеджеры собирались не реже одного раза в квартал для рассмотрения распределения талантов (рис. 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Несмотря на то, что работа по превращению талантов в ценность еще не завершена, компания X находится в лучшем положении, чем когда-либо, для достижения стремления к агрессивному росту. У ее амбициозных планов гораздо больше шансов на успех теперь, когда руководители компании проделали сложную работу по выявлению рисков, связанных с будущей стоимостью, и уменьшению этого риска за счет более ориентированного на ценность управления талантами. Они дополняют свое стратегическое видение четким пониманием того, какие лидеры потребуются им для достижения своих целей. Такая проактивная связь таланта с ценностью должна стать новой нормой для бизнес-лидеров.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Связь таланта с ценностью: поиск лучшего человека для работы

Стратегическое согласование

Автор Betterworks

Обновлено 19 октября 2021 г.

5 минут чтения . Сопоставление лучших талантов с ключевыми ролями требует дисциплинированного взгляда на то, где организация создает ценность, а также понимания того, какой вклад вносят отдельные лица. Какую структуру могут использовать лидеры, чтобы связать талант с ценностью? Каков наилучший подход для подключения лучшего человека к работе?

По мнению экспертов McKinsey & Company Майка Барьера и Рахула Мэтью, организации могут создавать все большую ценность предприятия, используя человеческий капитал так же, как они использовали бы финансовый капитал.

Другой подход к подбору талантов для ключевых ролей

Трансформация и согласование талантов могут использоваться как способ раскрытия ценности предприятия. Что это значит? Организации могут раскрыть ценность, привлекая своих талантливых сотрудников к выполнению самой важной работы.

Рынок непропорционально вознаграждает организации, которые пытаются динамично распределять как финансовый, так и человеческий капитал. В течение многих лет для многих компаний путь к победе и превосходству заключался в том, чтобы очень серьезно относиться к тому, куда направить свой финансовый капитал. В 20-летнем исследовании McKinsey рассматривались динамично развивающиеся компании, которые направляли финансовый капитал туда, где делались ставки, например, в новые области роста.

Они обнаружили, что влияние на акционерную стоимость было значительным. Если компания динамически распределяла свой финансовый капитал, она превзошла своих конкурентов. Мы живем в мире все возрастающей сложности и разрушения, и мы знаем, что то, как компания распределяет финансовый капитал, дает большое преимущество. Затем McKinsey разослала опросы, в которых спрашивала компании, насколько хорошо они распределяют свои таланты. Они спросили, как часто фирмы проводят проверки талантов. Они обнаружили, что динамичные компании часто перераспределяют лучшие кадры, чтобы они соответствовали их ключевым ролям. Это похоже на то, как динамичные компании распределяют свои финансы.

Большой талант — это новая наука, но она действительно важна. Компании должны быть гибкими при распределении как финансового, так и человеческого капитала, но человеческий капитал является дефицитным из двух.

Как руководители могут динамически распределять человеческий капитал?

С чего начать, когда мы говорим об использовании человеческого капитала? Во-первых, руководителям необходимо определить точки воздействия в своей организации, которые с наибольшей вероятностью помогут достичь их целей и устремлений. Точки воздействия называются критическими ролями. Принимая во внимание традиционный способ, которым лидеры определяли критические роли раньше, он в значительной степени был очень иерархичным и нисходящим.

По правде говоря, эти точки воздействия находятся на пару уровней ниже внутри организации. По данным McKinsey, более 60% должностей внутри организации находятся на два уровня ниже генерального директора. Как определяются эти критические роли? Эти критические роли должны быть определены в соответствии с устремлениями бизнеса. Например, у вас не будет кого-то, кто пишет юридические контракты для ваших крупнейших коммерческих предложений, в качестве критической роли, если вы думаете о традиционном способе делать это. Однако, если вы думаете об этой роли с точки зрения создания стоимости, то человек, который составляет эти крупные контракты, либо защищает вас от значительного риска убытков, либо действительно может помочь вам выиграть предложение, которое создаст ценность для вашего бизнеса.

Другими словами, дело не в таланте, а в первую очередь в роли. При распределении человеческого капитала необходимо думать о ролях, прежде чем думать о талантах.

Подход «Талант к ценности»

В McKinsey эксперты по человеческому капиталу используют подход «От таланта к ценности», который обеспечивает назначение лучших специалистов на наиболее важные должности. Это позволяет HR и руководству динамично управлять производительностью и достигать поставленных целей.

Talent-to-Value — воспроизводимый подход, который всегда начинается с понимания того, как организация зарабатывает деньги. Этот шаг связан с согласованием программы ценностей. Повестка дня ценности позволяет компании определить критические роли в организации. Суть в том, чтобы лидеры понимали, что конкретно эти роли будут делать для выполнения мандата по ценностям. (McKinsey называет это «работой, которую необходимо выполнить».) Благодаря этому подходу организации могут количественно определить, сколько рисков связано с их стратегией. Кроме того, бизнес-лидеры могут гарантировать, какой риск они несут в бизнесе.

Затем лидеры могут справиться с риском, определив роль. Определение выхода риска, связанного с определенной ролью, позволяет организациям максимизировать свою способность реализовать эту ценность. По словам Мэтью, «если мы сможем предоставить данные и факты о том, как мы управляем талантами как организация для достижения цели в соответствии со стратегией, у нас будет больше шансов реализовать это стремление. Поиск этих ролей требует динамического подхода, связанного со стратегией и стратегическим планом. Этот тип подхода позволяет вам быть гибким и постоянно определять роли на основе вашей стратегии».

Что мешает компаниям применять динамичный подход к талантам?

Иногда неясно, у кого в организации есть полномочия по работе с талантами. В некоторых организациях сложное управление талантами, а некоторые бизнес-лидеры не сосредотачиваются на найме и считают, что это функция исключительно отдела кадров. Такое мышление отделяет HR от результатов бизнеса. Другими словами, талант не связан с тем, как талант создает ценность.

Другая точка зрения — «мой бизнес, мой талант», в которой HR не играет активной роли. В этом случае лидеры управляют распределением человеческого капитала на основе интуиции, а не через стратегическую призму. Реальность, однако, такова, что ни HR, ни бизнес-лидеры не могут применять динамичный подход к найму в одиночку.

Следующая трудность заключается в том, что многие компании говорят о важнейших ролях и планировании успеха вокруг этих ролей, но на самом деле не задаются вопросом: «Что такое успех в этой роли? Какую ценность движет эта роль?» Компаниям не хватает ясности в отношении того, что означает успех в той или иной роли, и поэтому они считают само собой разумеющимся, что его можно и нужно использовать для создания ценности.

Третьим препятствием для принятия динамического подхода к талантам является отсутствие информации об их талантах. Руководителям нужно спросить: «Действительно ли мы знаем свой талант? Действительно ли мы знаем, где они будут процветать, основываясь на своих навыках и качествах?» Организации нуждаются в этой информации, чтобы иметь уверенность при назначении людей на критические роли. Иногда компаниям нужны более надежные показатели, профили и оценки талантов.

«Каждая компания считает, что у них есть согласованность, но если они не смогут взять эту стратегию и на самом деле воплотить ее в группу людей, которые собираются выйти и сделать набор вещей, которые повлияют на стремление, которое они хотят попали — они не знают, есть ли у них мировоззрение. Вы можете добиться значительной стратегической ясности, если сможете взять этот набор информации или вариантов выбора и превратить их в набор вариантов человеческого капитала. Когда вы делаете это хорошо, вы создаете ясность в роли, в стратегии и людях, исполняющих свои роли».

Как часто мы пересматриваем распределение ролей и роли?

Динамическое распределение талантов постоянно. Но, в частности, каждый раз, когда вы занимаетесь стратегическим планированием или пересматриваете свои стратегические инициативы, самое время подумать о распределении талантов. По словам Барьера, «после определения критических ролей вам нужно подумать о метриках. Каковы показатели производительности в этих критических ролях и как работают люди? Вы хотите взглянуть на этот ежеквартальный отчет. Эти роли настолько важны, что у генерального директора есть постоянный список критических ролей и тех, кто их выполняет. По крайней мере, каждый квартал исполнительная команда пересматривает показатели талантов».

Динамичный талант

OKR обладают огромным потенциалом для динамического распределения человеческого капитала. С ними лидеры быстро и гибко знают, что работает, а что нет. Как отмечает Барьер: «Великий талант хочет приносить пользу.