Стратегическая сессия что это: Как организовать стратегическую сессию своими руками. Часть 2

Содержание

Как организовать стратегическую сессию своими руками. Часть 2

Описание нашего подхода к стратегическим сессиям мы решили разделить на 3 материала. В первой части мы рассмотрели подготовку к стратсессии и выделили пять этапов, руководствуясь моделью FOCUS. Каждый этап соответствует букве: frame, organise, collect, utilize, synthesis. Мы уже разобрали фрейм — первый этап подготовки, на котором формулируется задача стратсессии, а в этой статье подробнее остановимся на организации сбора информации и процессе ее использования.

Organise — организация процесса сбора информации

Сложность данного этапа состоит в том, что прежде чем приступить к нему, нужно разобраться в бизнес-процессах и понять, на каком этапе создается ценность продукта и как действительно работает ваша компания.

Основная структурная единица данного этапа — карта контента (Content Map). Каждый вопрос, вынесенный на стратсессию, предполагает несколько альтернативных вариантов ответа, а карта призвана определить, по каким критериям будет оцениваться эффективность этих вариантов.

Логика применения Content Map такова:

чтобы мы могли по итогам стратсессии утверждать, что нечто есть А, нам надо доказать, что гипотезы В и С верны, а гипотеза D неверна. То есть выберите ваш вопрос и составьте матрицу с критериями и альтернативами.

Например, компания находится в Ижевске и хочет выйти на московский рынок. На повестке вопрос: оставлять торговый дом в Ижевске и вкладываться в логистику, либо искать местного дистрибьютора. Модератор видит четыре критерия оценки —  A, B, C, D — и озвучивает их функциональному руководителю, который может утвердить их или добавить варианты. Он предлагает дополнить матрицу критерием Е. Далее модератор проверяет выбранные критерии по принципу МЕСЕ (Mutually Exclusive (МЕ) — «взаимоисключающие» (ВИ) и Collectively Exhaustive (СЕ) — «совместно исчерпывающие» (СИ)). 

В завершении этапа необходимо резюмировать обсуждение, ответив на вопросы:

  1. Какая гипотеза наилучшая?
  2. Какие комбинации вариантов ответа должны подтолкнуть нас к тезисам?

В процессе стратсессии участники могут вспомнить факторы, которые не упомянули ранее.

Мы не рекомендуем распространять карту среди будущих участников стратсессии. В лучшем случае, карту должен знать модератор стратсессии и, допустимо, директор компании. Также, нужно учесть, что модератор стратсессии не может знать все про каждый бизнес — процесс, а функциональный руководитель может. Поэтому структуру Content Map нужно согласовать именно с функциональными руководителями.

Collect, Utilize, Synthesis — сбор, использование, объединение информации

Цель заключительных этапов подготовки — понять, откуда взять данные. Предлагаем составить для этого простую таблицу, в которой будут отражены критерии, влияющие на прибыль компании, источники данных и тот, кто будет их собирать. 

Источники данных. Обычно проблема возникает с источников данных. Если данные внешние — их можно купить или найти в сети, — то ситуация упрощается. Сложнее с внутренними данными компании (отчетность, метрики):  как их правильно выгрузить, достаточно ли они структурированы, действительно ли связаны с реальными бизнес-процессами.

Критерии. Главной задачей стратсессии независимо от ее темы является поиск ответа на вопрос: как компания создает прибыль, а самое главное, как она планирует создавать ее в будущем. Мы выделили 23 критерия, которые позволяют эффективно управлять выручкой, издержками и, как следствие, прибылью. Они зафиксированы в рабочей тетради «Формула прибыли».

Вернемся к опыту нашего клиента «Кассир.ру». Сотрудники компании 3 месяца собирали Формулу прибыли и оставили 17 параметров из 23. На стратегической сессии мы начали разбираться, почему ничего не сошлось: нарисовали схему образования денежного потока с учетом сложной системы субагентской продажи. В итоговой формуле получилось больше 80 видов показателей. 

Большинство компаний сталкиваются с подобными сложностями: не понимают, как зарабатывают деньги и не учитывают параметры, которые влияют на прибыль. Результат — неумение определить реальную проблему. Заключительные этапы подготовки к стратсессии помогут вам разобраться, с какой проблемой вы столкнулись и что необходимо в этом случае предпринять.

Резюме

После того, как вы определили задачу стратсессии, необходимо организовать процесс сбора информации. На данном этапе поможет карта контента, которая фиксирует альтернативные варианты решения главной задачи и формирует критерии оценки эффективности этих вариантов. Сбор, использование и объединение информации завершают подготовку к сессии. Данные, полученные на этих стадиях, удобно вносить в таблицу, где будут отражены критерии, влияющие на прибыль, источник данных и тот, кто будет их собирать. 

О том, как добиться исполнения соглашений стратсессии и какие цели компании они должны решать, читайте в заключительной статье по этой теме.

Стратегическая сессия // Бизнес-словарь

Стратегическая сессия — это направленный на поиск новых или более эффективных сценариев развития бизнеса формат групповой работы, в которую вовлечены топ-менеджеры, а также (опционально) руководители промежуточного звена и ведущие эксперты компании.

Характерными особенностями стратегических сессий является планирование работы, детализация по времени и адаптация сценариев под нужды конкретной организации. Стратегические сессии преимущественно проходят при содействии стороннего модератора.

В последнее время проведение стратегических сессий стало популярным форматом коучинга.

Цели стратегических сессий

Стратегические сессии проводят для решения системных и долгосрочных задач, влияющих на деятельность компании, а также наиболее сложных проблемных вопросов. Среди них:

  • планирование деятельности компании на ближайшие год или более долгий срок;
  • определение приоритетных направлений развития компании;
  • формирование стратегии развития бизнеса;
  • создание корпоративной культуры и ценностей;
  • оптимизация структуры управления и управленческого аппарата;
  • поиск путей увеличения рентабельности и оптимизации затрат при ведении бизнеса;
  • повышение эффективности функционирования подразделений;
  • грамотное распределение ресурсов.

Кроме того, стратегические сессии могут проводиться в экстренном порядке при возникновении кризисной ситуации.

Преимущества стратегических сессий

У стратегических сессий есть ряд преимуществ по сравнению с обычными совещаниями. Так, они:

  • обеспечивают высокий уровень вовлеченности участников;
  • помогают выработать общее видение по ключевым вопросам деятельности компании;
  • позволяют участникам высказывать новые смелые идеи без страха подвергнуться критике;
  • помогают раскрыть и развить творческий потенциал руководителей;
  • позволяют топ-менеджменту (а также акционерам или инвесторам при их участии) оценить уровень компетенций, мотивацию и другие деловые качества руководителей промежуточного звена;
  • укрепляют взаимосвязи между подразделениями,способствуют формированию сплоченной команды, объединенной общей идеей и видением.

Кто может принимать участие в стратегических сессиях

Как правило, участниками стратегических сессий становятся представители топ-менеджмента компании, а также партнеры по бизнесу, акционеры или инвесторы. В данном случае проведение стратегических сессий помогает участникам прийти к общему видению развития компании, выработать решения по принципиальным вопросам, определить перспективы совместной работы.

Также стратегические сессии могут проходить в расширенном составе — с участием руководителей ключевых структурных подразделений, а также ведущих экспертов.

Важный участник стратегических сессий — сторонний модератор.

Зачем нужен модератор

Стратегическую сессию можно провести и при помощи внутреннего модератора, назначенного из числа компетентных сотрудников. Однако, во-первых, такой человек все равно не сможет обеспечить должный уровень проведения сессии (как если бы ее организовал специалист в данной сфере), а во-вторых, в таком случае встает ряд вопросов, связанных с субординацией и личными отношениями внутри коллектива.

Сторонний модератор будет беспристрастен, обеспечит объективный взгляд на ситуацию, поможет провести сессию на должном уровне, чтобы обеспечить максимальную эффективность.

Функции модератора:

  • управление дискуссией;
  • контроль за временем;
  • налаживание связей внутри коллектива;
  • фиксация идей, мнений, выводов, а также помощь в их формулировании;
  • снижение напряжения и негатива.

Этапы стратегической сессии

  1. Подготовительный этап (формирование у участников сессии настроя на работу).
  2. Определение целей и задач сессии.
  3. Анализ текущей ситуации.
  4. Прогноз развития ситуации.
  5. Поиск и анализ альтернативных вариантов развития событий.
  6. Выбор оптимального решения для ситуации, его детализация.
  7. Создание механизма и критериев контроля выполнения решения.
  8. Планирование мероприятий в рамках принятого решения.
  9. Подведение итогов.

Как провести стратегическую сессию самостоятельно

Стратегическая сессия для руководителей

Для тех кто торопится 🙂

Самостоятельно стратегическую сессию можно провести без особых усилий. Это правда, но при условии, что вы знаете Цель, т.е. имеете представление о том, для чего вам нужна эта сессия. Что вы хотите выяснить, или решить, с помощью этой сессии. Проблема у вас возникнет в том случае, если вы чувствуете, что вам нужно провести такое мероприятие, но не можете внятно сформулировать свою цель. Если у вас есть готовые ответы/решения на ниже приведенный список, то считайте, что вы готовы для самостоятельной работы. Самая распространенная ошибка — не поставлена Цель проведения с/с.


• Какова цель стратегической сессии? Напишите на бумаге, каков должен быть результат по завершению стратегической сессии.
• Проведена ли диагностика текущего состояния компании?
• Вы заранее подготовили и согласовали план стратегической сессии с заинтересованными лицами (их не так много)?
• Вы определились с составом участников? Не всегда уместно приглашать директора 🙂
• Вы согласовали тайминг проведения стратегической сессии с участниками?
• Вы уже провели предварительные беседы с участниками, что для них важно, чего они ждут?
• Есть ли у вас подходящий модератор для вашей сессии. Это самый важный пункт из всех приведенных 🙂
• Фиксация результатов в ходе сессии. Проверьте наличие ручек и блокнотов у участников и флип-чарта
• Сможете ли вы подобрать подходящее место для проведения сессии? Без лишних звуков, телевизоров и т.д.

• Можете ли вы заранее ознакомить участников с правилами работы на стратегической сессии?
• Можете ли вы сформировать рабочие команды для работы на сессии, если людей больше 10
Есть еще кое-какие моменты, но про остальное читайте ниже:)

Приветствую Вас уважаемые читатели!


Сегодня поговорим о том, как правильно самостоятельно провести стратегическую сессию. В интернете описана данная процедура, но наукообразность описания отпугивает простого предпринимателя, а еще чаще запутывает.
Нас интересуют два вопроса:


• для чего нужны такие сессии, что это нам может дать?
• как провести самостоятельно, что для этого потребуется?


Скажу сразу, что процедура не столько сложная, сколько не привычная, поэтому главное понять суть и типичные ошибки. Далее можно самостоятельно организовать процесс, шаблоны/описания из интернета вам не потребуются.

Еще хочу рассказать об одном НЕочевидном феномене, о котором я пока нигде не слышал, речь идет о рекомендациях по проведению стратегических сессий и консультантах, которые специализируется на этом. Данный эффект стоит того, чтобы о нем рассказать подробно, так как влияние этого эффекта имеет огромное значение.


Данный феномен логично было бы назвать «феноменом обещания». Что это значит, в чем суть?


Одной из серьезных проблем в достижении поставленной Цели является потеря этой Цели в текучке, т.е. руководитель, занимаясь повседневными делами, не может постоянно контролировать процесс, и соответственно не может определить как влияют его данные действия на Главную Цель. Приближают они компанию к этой Цели, либо отдаляют от нее. Это естественное состояние обычного человека. А когда данная Цель объявляется сотрудникам, как Главная Цель, руководитель, по сути «дает слово», что сам будет придерживаться этой Цели и просит сотрудников помочь в этом. А «эффект обещания» проявляется в том, что когда руководитель это озвучил, вся его сущность(подсознание) настраивается на то, что ему ВСЕГДА нужно давать объяснения своих действий с позиции Главной Цели компании. Эти объяснения, руководитель дает САМ СЕБЕ, НО именно то, что это было объявлено при коллегах, ПОДСОЗНАТЕЛЬНО настраивает его держать слово. Если этого не делать, то Цель выпадает из обзора, теряется «там где-то», соответственно об эффективном достижении Цели и речи идти не может.
Подводя итог сказанному: — обсуждение Цели компании, руководителем перед коллегами ПОВЫШАЕТ эффективность достижения, за счет бессознательного стремления соблюсти этот призыв к коллегам. Это и есть «эффект обещания».

Давайте, сперва разберем, что это такое ?

цитаты из ТОП10 поисковых систем:

Все цитаты приводить не стану, только несколько.

— неотъемлемая часть жизни любой компании, которая заботится о долговременном существовании.
— это коллективная работа, направленная на совместное формирование значимых для организации решений, в процессе диалога с ключевыми сотрудниками и руководством компании.
— это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.

Как мы видим, при некотором различии определений «стратегическая сессия», есть и одно явно выраженное сходство. Скажем так, все сходятся на том, что стратегическая сессия — это процедура коллективного обсуждения (коллективы могут быть разные) проблем или целей организации. Пока на этом остановимся. Для нас важно не определение ради определения, а для чего нам нужна такая процедура, Это одна из задач статьи и вторая задача, как указано в заголовке «как провести САМОСТОЯТЕЛЬНО». Далее мы подробнее разберем саму процедуру проведения сессии, но прежде этого, вкратце остановимся на том, для каких целей они проводятся, так как это намного важнее, чем само умение проводить такие сессии. К сожалению, порой от таких сессий нет особой пользы, так как заказчик не совсем понимает «для чего им это нужно».


Целей проведения страт-сессий может быть несколько:

• быть «модными» — все проводят, и мы будем… и такое бывает
• попробовать, а вдруг это что-то даст… и это не редкость
• выяснить скрытые проблемы тактического плана. Хотя сессии и называются стратегическими, порой владелец организовывает сессию, чтобы понять, что не так идет. Такая необходимость возникает, когда у компании есть Цель и план реализации, но почему-то происходят «пробуксовки». Руководство не может разобрать, что не так. В этом случае проведение страт-сессии может показать картину ситуации более глубоко, если проводить ПРАВИЛЬНО
• Компания хочет определиться с Целью. Часто в малом бизнесе, у компаний нет сформулированной цели, а бизнес усложняется, и в какой-то момент приходит к выводу, что без цели бизнес похож на слепого котенка, который тыкается в разные стороны и не понимает куда идти. Такая ситуация в конкурентной борьбе — смерти подобна.
• У руководства есть Цель, но эта цель пока не стала целью компании. Страт-сессии могут помочь сделать эту цель общей или адаптировать цель руководства под цель компании. Руководство может само скорректировать цель, точнее формулировку цели, чтобы она стала понятной и близкой большинству в компании
• Руководство проводит страт-сессии для того, чтобы эмоционально вовлечь сотрудников в цели компании. Когда сотрудники видят, что их мнение важно и используется в жизни компании, они более мотивированы, так как цель сформулировали они а не руководство. Конечно все это должно быть ответственно и серьезно воспринято и руководством и сотрудниками, иначе это профанация идеи.
• Руководство хочет понять, что происходит в головах у сотрудников
• Руководство хочет выявить наиболее толковых генераторов идей и решений «среди низового аппарата», чтобы потом привлечь к решению задач в индивидуальном порядке


Если подвести итог, то получим, что страт-сессии, в основном, нам нужны в следующих случаях:
• у компании есть Цели и задачи, но все идет явно не так как запланировано, и не совсем понятно, в чем дело
• у компании нет сформулированной Цели и руководство хочет определиться с этим, вместе с коллективом компании
• есть сформированная Цель, есть задачи, и руководство хочет ВОВЛЕЧЬ сотрудников в обсуждение цели и задач для большей мотивации в работе по достижению этих целей


Если ваша компания находится в одном из вышеописанных состояний, то вам это нужно, и правильно организованный процесс даст положительный эффект.
Теперь рассмотрим — как провести стратегическую сессию самостоятельно (обычно для этого приглашают стороннего консультанта).
Самое важное для самостоятельного проведения страт-сессии это ЧЕТКОЕ ПОНИМАНИЕ, чего мы хотим от нее. Без этого ничего не выйдет. Первое — сформулировать на бумаге цель, которую хотим достичь. Нужно написать на бумаге. Это приведет в порядок мысли и логику действий. Остальные действия только после этого.


Важно помнить, что иногда полезно приглашать стороннего консультанта, т.к. сотрудники:
— стесняются/боятся говорить с руководителем откровенно
— руководитель привык к сотрудникам и может не заметить «зажимов»
— бывает, что руководителя не воспринимают как человека, умеющего ставить Цель
— бывает, что руководитель как лицо, эмоционально вовлеченное в работу фирмы, не совсем объективно реагирует на информацию, вырабатываемую на таких сессиях
— возможны и другие факторы, которые могут препятствовать эффективному проведению сессий

Как проводить стратсессии и брейнштормы онлайн

Сейчас каждый руководитель столкнулся с необходимостью резкого перевода офлайна в онлайн, и это на фоне того, что у многих компаний никогда не было практики удаленной работы, опыта удаленного обучения сотрудников и проведения удаленных стратегических сессий. Безусловно, это вызывает много вопросов, а иногда и панику, ведь важно максимально бесшовно перенести процессы привычной работы в онлайн, чтобы сотрудники не потеряли мотивацию и оставались эффективными.

Сделать это можно с помощью девяти правил, которые помогут не терять контакт коллегами, получать знания и продолжать придумывать инновационные решения онлайн. T&P поговорили с Василием Лебедевым, чтобы узнать, как без потерь перевести корпоративные программы в онлайн.

Для многих компаний, работающих в сфере корпоративного обучения, текущая ситуация — серьезный и болезненный удар. Слишком уж многие отдают предпочтение офлайн обучению: бодрым деловым играм, групповым форматам, бизнес-симуляциям. Быстро перевести все это в онлайн практически невозможно.

Бизнесу нужно помогать переизобретать себя с точки зрения процессов, культуры и методологий — это нужно и для внедрения инноваций, и для того, чтобы становиться конкурентоспособнее

Осознать точки для прорывных идей помогают специальные программы, где под руководством модераторов и фасилитаторов компания создает решения проблем, находясь за рамками ежедневного потока и рутины. Такие программы проводились и раньше, но при личном контакте каждого участника: сейчас же организовывать подобные сессии и быть уверенным, что все участники включены в процесс, достаточно сложно.

Чтобы решить возможные проблемы, мы разработали три онлайн-формата, основанных на педагогическом дизайне, индуктивных методах обучения и практикоориентированных подходах. Эти форматы помогают не выпадать из процесса генерации идей, когда каждый сидит у себя дома, а не за общим столом в переговорке:

  • Стратегическая сессия — это онлайн-сессия, которая позволяет пересмотреть стратегические ориентиры компании в ближайшей временной перспективе. В рамках программы участники проанализируют текущие проблемы компании в поле процессов, инфраструктуры и культуры с помощью методологии ТОС, определят текущие стратегические цели, каскадируя их на всех сотрудников, договорятся о способах их достижения в гибком дискуссионном формате, зафиксируют план действий по внедрению стратегии и развитию компании на несколько лет вперед.

  • Креативная сессия — это онлайн-воркшоп, на котором участники будут решать бизнес-задачи компании с помощью креативных методологий. Участники перепридумают процессы и уменьшат издержки по ТРИЗ, выйдут из привычного фрейма восприятия компаний и смогут придумать прорывные решения, поймут, что именно нужно пользователю, и создадут большую идею для коммуникации по Creative Algorithm Framework & Tools (CRAFT).

  • Ассессмент-сессия — это онлайн-сессия по оценке текущего положения компании. С помощью теории ограничения систем Элияху Голдратта участники найдут нежелательные явления, сформируют схему состояния среды и выстроят вектор приложения усилий для разрешения проблем.

Конечно, для нас это большой стресс, ведь прямо сейчас мы вновь переизобретаем сами себя: это и больно, и приятно одновременно. В определенном смысле мы долгое время были ригидны, находясь на 90% только в офлайне, поэтому сейчас, перенося наши мероприятия в онлайн-сервисы, мы испытываем немалую долю азарта.

Что сделать, чтобы человек мог в онлайне получать знания столь же увлекательно, как и в офлайне?

Нельзя полностью перевести офлайн в онлайн, как и нельзя, например, заменить театр кино: это два совершенно разных направления и вида образования. Поэтому перед нами стоит настоящий методический вызов: как сделать так, какой выбрать формат, чтобы человек мог в онлайне получать знания, умения и навыки столь же интересно и увлекательно, как и в офлайне?

Для решения этой задачи самое главное — иметь понятно выстроенную экосистему и инструменты, которые позволят вам как ментору и фасилитатору управлять работой группы или человека. Мы используем комбинацию Zoom, Miro и ActiveCollab, что позволяет нам работать в комнатах (Zoom), работать в поле, заменяя флипчат и сохраняя артефакты (Miro), и, конечно, фиксировать, как идет проект (ActiveCollab). Плюс поддержка в чате.

Онлайн-воркаут от ИКРЫ для «Нетологии»: работа в Miro как замена работы с флипчартами для команд

Как делить участников на команды?

Во время сессии, когда участникам необходимо начать работать в группах, модератор разделяет команду клиента, используя возможности комнат в Zoom. Так никто никому не мешает, а модератор ставит ограничение во времени на существование комнаты. Как только время проходит, все возвращаются в общую комнату.

Сколько должна длиться сессия?

Обычно время офлайн-сессии составляет 6–7 полных часов подряд. В онлайне же мы делим программу на несколько дней по 2–3 часа. Иначе без человеческого контакта будет сложно держать фокус на задачах так долго.

Камеру включать?

Чтобы не терять контакт, мы просим участников не выключать вебкамеры — это помогает чувствовать себя более включенным в процесс и не выпадать из сессии.

Как часто переключаться между типами задач?

В офлайн-сессиях много импровизации и долгие дискуссии, а в онлайне чаще всего контент имеет емкий формат, а чтобы удержать внимание участников, используются частые переключения между типами контента и интерактива. Поэтому если в офлайн-сессиях типы интерактива могли сменять друг друга раз в 20–30 минут, то в онлайне формат должен меняться примерно раз в 10 минут.

Физические упражнения

Очень помогают в проведении стратегических и креативных сессий в онлайне перерывы на 3–4 минуты для физических упражнений. Можно поделать что-то на синхронизацию или мелкую моторику индивидуально или в группах. Можно одновременно сделать дыхательные упражнения. К примеру, дыхательную практику 4×4, также известную как box breathing: 4 секунды — вдох, 4 — задержка, 4 — выдох, и 4 — задержка. Это упражнение насыщает кровь кислородом и помогает лучше концентрироваться. Такие перерывы позволяют отвлекаться и одновременно включают голову.

Схема дыхательной практики box breathing

Как не выпадать на сессиях?

Делать, помимо групповых заданий, индивидуальные. Например, каждый участник сессии должен написать ответ на задание в чат. Такие задания — замена идеям, которые человек может написать на стикерах в офлайне. Просто теперь не нужно долго собирать и оцифровывать результаты, все стало намного быстрее.

О чем нужно договориться, чтобы эффективно проводить брейншторм в онлайне?

С одной стороны, сессии в онлайне больше выравнивают настроения команды, с другой — требуют, чтобы перед началом брейншторма все согласились с определенным этическим кодексом. Это важно, потому что вы не до конца понимаете, насколько человек готов или не готов вас перебивать, насколько он устал или не устал (особенно если он выключил камеру). Поэтому в рамках онлайн-сессий необходимо зафиксировать кодекс в письменном виде. К примеру, так:

  • включаем камеры

  • включаем микрофон, когда хотим что-то сказать, чтобы не отвлекать друг друга посторонними звуками

  • определяем роли в команде (модератор, ответственный за работу Zoom и фиксацию результатов брейншторма в Miro, ответственный за таймеры и т. д.)

  • не перебиваем, но даем возможность высказаться

  • поддерживаем и развиваем идем друг друга, даем обратную связь сбалансированно

  • не выбиваемся из таймингов

  • физические упражнения каждые 30 минут

Как руководитель может быть уверен, что сессия прошла не зря и сотрудники осознали результаты?

Важно давать домашние задания и делить длинные сессии на блоки по 2–3 часа: это дает возможность выполнить промежуточные действия и осознать результаты.

Удобство использования сервисов наподобие Miro или ActiveCollab еще и в том, что все артефакты автоматически сохраняются там, где мы их создали. Если есть задача сохранить и запомнить материал, то этот результат можно выслать в формате упакованной концепции, презентации, лонгрида. То есть в промежутках между сессиями фасилитаторы или модераторы могут фиксировать ответы на вопросы, которые были поставлены в начале.

Чем онлайн-стратсессии отличаются от онлайн-обучения?

Важно понимать, что нельзя воспринимать сессию с командой как образовательный курс. Мы подготовили таблицу, где в качестве конспекта этого материала собрали ключевые отличия двух форматов:

Сравнение форматов онлайн-обучения и онлайн-сессий с командой

Проведение стратегической сессии, стратегическая сессия как провести, стратегическая сессия сценарий проведения, специалисты по проведению стратегических сессий Москва

Проведение стратегической сессии:

Успех развития любой организации определяется тем, насколько эффективно и регулярно она занимается вопросами реализации своей стратегии. Для этого компании чаще всего используют стратегические сессии хотя бы несколько раз в год, а также регулярно проводят промежуточные рабочие совещания, посвященные исключительно стратегическому планированию. Стратегическая сессия может быть проведена как собственными силами, так и с помощью привлечения сторонних бизнес-консультантов. Основной риск самостоятельного проведения стратегической сессии заключается в том, что компаниям не удается в ходе самостоятельной сессии достичь желаемых целей, и, как правило, они получают не совсем тот результат, который хотели.

Причин тому достаточно много, но основные из них заключаются в том, что при самостоятельном проведении стратегической сессии топ-менеджеры компании не могут выйти за рамки своих текущих представлений, стереотипов, и, не обладая компетенциями в области проведения стратегических сессий, они не способны составить эффективный сценарий стратегической сессии. Кроме того у них чаще всего нет  методологической базы (инструментов проведения самих сессий) и экспертизы в области стратегического менеджмента.

Стратегические Сессии — программы и стоимость!

Привлечение сторонних консультантов для проведения стратегической сессии – это тоже не панацея от всех бед, и здесь многое зависит точной постановки целей стратегической сессии, а также правильно подобранных инструментов для ее проведения. Сейчас у многих консультантов стало модно за одну стратегическую сессию затронуть, как вопросы стратегического менеджмента, так и командной работы, а еще и личностного роста участников.

Поэтому при общении с консультантами по проведению стратегических сессий, желательно поподробнее узнать об их подходе, и выбрать те вопросы и методы их обсуждения, которые Вы сочтете наиболее подходящими для вашей ситуации. Можно провести аналогию с медициной, где пациент не может лечить сам себя, ему нужен врач-эксперт. Но ответственность за свое здоровье остается за пациентом, и если ситуация серьезная, то как минимум нужен объективный взгляд не одного, а нескольких лучших экспертов по своему направлению, и уже потом принятие окончательного решения по поводу дальнейших действий и методов лечения.

Проведение стратегической сессии включает в себя три обязательных этапа:

Этап 1. Подготовка к проведению стратегической сессии.

Этап 2. Работа на стратегической сессии.

Этап 3. Подведение итогов и использование результатов стратегической сессии

Рассмотрим эти этапы более подробно, а также предложим вашему вниманию наиболее важные рекомендации по подготовке и проведению стратегических сессий, которые уже неоднократно доказали свою эффективность.

 

12 рекомендаций по подготовке стратегической сессии:

  1. Определите цели стратегической сессии.

Для определения целей предстоящей стратегической сессии важно правильно оценить текущее состояние организации. Для этого необходимо провести хотя бы базовую организационную диагностику. Важно также правильно оценить масштаб целей, и соотнести его с различными вариантами продолжительности сессии. Не рекомендуем за один день пытаться построить Vision, сформулировать финальный вариант миссии, разработать стратегию и составить план действий. Поспешишь – конкурентов насмешишь!

 

  1. Сделайте диагностику текущего состояния компании.

Для подготовки стратегической сессии потребуется анализ как внутренней, так и внешней среды организации. Кстати, именно на этапе диагностики наиболее полезен свежий взгляд бизнес-консультантов. И если Вы решили провести стратегическую сессию своими силами, то рекомендуем перед этим заказать независимую организационную диагностику, что позволит объективно оценить где вы находитесь, и в каком состоянии ваша организация на самом деле.

 

  1. Создайте план стратегической сессии.

По нашему опыту план стратегической сессии должен содержать ключевую логику самой сессии (маршрут из пункта «А» в пункт «Б» — от текущего состояния к желаемому), а также описание основных блоков сессии, с указанием целей по каждому блоку.

 

  1. Согласуйте тайминг проведения стратегической сессии.

Наиболее эффективно использовать детальный тайминг стратегической сессии, с разбивкой на 15-20 минутные интервалы. Более жесткий тайминг может загнать вас в тупик, а менее жесткий позволит участникам излишне растекаться мыслям по древу, и есть риск уйти в сторону от обсуждаемых вопросов.

 

  1. Определите состав участников.

Минимальный состав участников – это три человека + модератор, максимальный состав участников не более 20 человек, но все же, чем меньше, тем лучше. Мы также практикуем формат предварительных мини-сессий для узкого круга лиц, например 4-5 человек – только владельцы и генеральный директор, на 2-4 часа перед самой сессией. Также возможен формат предварительного индивидуального коучинга с каждым из первых лиц, и потом общая встреча для интеграции результатов всех членов управленческой команды.

 

  1. Проведите предварительные интервью с участниками.

Это один из наиболее важных пунктов перед проведением стратегической сессией. У каждого из ключевых руководителей и экспертов компании уже есть свой взгляд на проблемы и возможности компании, а также свои идеи относительно того, как улучшить текущую ситуацию. Но очень часто эти идеи и мнения не обсуждаются с коллегами, по самым разным причинам, особенно если корпоративная культура компании не достаточно располагает к доверию и сотрудничеству (а это, к сожалению, частая проблема, особенно присущая отечественным компаниям).

  1. Дайте подготовительные задания участникам.

Стратегическая сессия начинается задолго до начала самой сессии, когда все заинтересованные лица наконец собрались в общем зале и включили проектор.

Вот почему нескольких дней или даже недели недостаточно для подготовки стратегической сессии. Без подготовительных заданий, стратегическая сессия получится очень поверхностной, и чуть более глубокое внимание к любому важному вопросу будет ставить участников в тупик, потому что сразу будет ощущаться недостаток информации.

 

  1. Сформируйте рабочие команды для работы на сессии.

Для получения максимального эффекта в ходе проведения стратегических сессий участников объединяют в заранее сформированные команды. Причем вариантов формирования таких команд достаточно много. Одни исследователи призывают обязательно рассадить конфликтующих сотрудников, другие говорят, что их обязательно нужно включить в одну команду, чтобы они, наконец-то поняли позиции друг друга. На некоторых сессиях формируется отдельная из владельцев и собственников, в других вариантах они распределяются по другим командам. Формирование рабочих команд очень сильно влияет на то, удастся ли достигнуть необходимых результатов в ходе стратегической сессии. Мы рекомендуем обсуждать этот вопрос с бизнес-консультантом, который поможем Вам сформировать команды наилучшим образом.

 

  1. Разошлите заранее правила работы на стратегической сессии.

Это важно, потому что иначе, у вас на сессии обязательно найдутся желающие сидеть весь день ставившись в телефон, выходить в самые ответственные моменты групповых обсуждений, говорить одновременно, по возможности перебивая друг друга, и в сложные моменты привычно переходить на личности. Отдельно стоит обратить внимание на использование ноутбуков и других гаджетов, их также стоит использовать в определенные моменты, а в остальное время убирать.

 

  1. Подберите подходящее место для проведения сессии.

Идеальное место для стратегической сессии находится за пределами вашего офиса, т.к. это дает возможность всем участникам отвлечься от привычной обстановки и глубже погрузиться в работу. Выездные стратегические сессии в пансионатах и на природе имеют свои риски и особенности. И даты избежать соблазнов в конце первого дня, мы обычно даем группам определенные вечерние задания, результаты которых необходимо презентовать с утра.

 

  1. Фиксация результатов в ходе сессии.

В самом продвинутом варианте, можно пригласить на стратегическую сессию секретаря / стенографиста, в задачи которого будет входить сразу набирать на компьютере материалы и идеи участников, озвучиваемые в ходе групповых дискуссий. В отдельные  моменты сессии хорошим способом фиксации может быть видеозапись, но точно не в начале первого дня, и естественно по согласованию с участниками. Остальные формы фиксации данных в ходе сессии всегда обговариваются заранее с ведущими.

 

  1. Выберите подходящего модератора для вашей сессии. 

Здесь самый важный параметр помимо опыта проведения стратегических сессий и экспертизы в вопросах разработки стратегии заключается в том, чтобы модератор был с Вами на одной волне. Ибо если Вы еще и с модератором не до конца понимаете друг друга, то при групповой работе, это усилится многократно. Идеальный модератор, проводящий стратегическую сессию должен быть прежде всего ориентирован на заказчика и на группу ваших руководителей, при необходимости гибко меняя  план проведения стратегической сессии, и предлагая новые варианты. Имея с одной стороны хороший план проведения стратегической сессии, а с другой стороны ориентируясь на получаемые результаты Вам в результате удастся достигнуть именно тех целей стратегической сессии, которые Вы хотите. А если это действительно хорошая стратегическая сессия, то ее результат всегда больше, чем Ваши ожидания!

Теперь Вы знаете, на что необходимо обратить особое внимание, при подготовке к проведению стратегической сессии! Остался небольшой вопрос – Как же ее провести?

Ответ на него мы предлагаем в следующих 12 рекомендациях по проведению стратегической сессии!

12 рекомендаций по проведению стратегической сессии:

Вам нужен модератор для подготовки и проведения стратегических сессий в Москве?

Планируете организовать стратегическую сессию в Санкт-Петербурге или в любом другом городе?

[email protected]

Обращайтесь, и наши специалисты с удовольствием Вам помогут!

Нуждаетесь в специалистах для проведения стратегической сессии в вашем регионе?

Мы оперативно выезжаем в любые города и страны!

Личная стратегическая сессия | Easy-woman

Здравствуйте, друзья!

В конце прошлого года я задумала провести для себя личную стратегическую сессию, вдохновившись статьей журнала “Жить интересно”. Зачем и для чего мне потребовалось это мероприятие?

Последние несколько лет я неизменно ставлю себе личные годовые цели, 3-4 шт (большее количество считаю неэффективным). Каждый год цели “про разное”, но позволяют как-то определить общее направление деятельности. Стратегическая сессия это более глобальное мероприятие, позволяющее стряхнуть пыль с текущего положения дел и посмотреть далеко вперед. Именно этого я никогда не делала. Ну как можно планировать на 10-15 лет вперед, если каждый день что-то меняется?

Надо сказать, что опыт проведения личной стратегической сессии весьма интересный и я решила им поделиться в блоге. Если вы никак не можете найти точку опоры и просто плывете по течению, то статья может оказаться весьма и весьма полезной.

Условия проведения стратегической сессии: удаленность, одиночество, информационный вакуум.

Проще говоря, вы должны остаться один на один с собой. Желательно уехать из дома на сутки-двое и отключить телефон. Постоянно отвлекаясь на вопросы домочадцев или телефонные звонки, вы не сможете сконцентрироваться на своих мыслях.

Я решила делать все по-взрослому и уехала из дома на сутки. Просто забронировала гостиницу в области через Букинг, предварительно оценив возможность полноценно питаться 🙂 По своему опыту могу сказать, что для первого раза суток маловато, тем более, что заселение в гостиницу возможно только после 12.00.

Материалы: тетрадь, бумага, ручки, стикеры, маркеры, карандаши, линейка.

Приготовьтесь много писать. Да, да… рукой, как в школе. Важно не просто обдумывать ответы на вопросы, важно их записывать. Мысли улетучиваются мгновенно, а вот написанное вы всегда сможете перечитать и переосмыслить.

Заметила за собой такую интересную особенность – пока пишу, отвечая на какой-нибудь из вопросов сессии, в голове, как по мановению волшебной палочки, всплывают различные идеи. Приходится их тут же фиксировать, иначе велика вероятность потерять интересные инсайты. Держите под рукой чистый лист бумаги для фиксации всего того, что приходит в голову.

Основные цели стратегической сессии:

1) Определить текущую точку (А). “Определить” – значит описать ее со всех сторон, внимательно перетряхивая все сферы жизни. Это только на первый взгляд может показаться, что определить точку А легко. На деле оказалось, что мне потребовался весь первый день.

2) Определить точку, где хотим оказаться (В). Точек по пути может быть несколько. Это делается для того, чтобы была возможность сделать некий срез. Например, я захотела описать для себя точку В, которая наступит через 16 лет. Далее, приближаясь к ней, была описана точка 7 лет, 3 года и 1 год. В вашем случае точка В может наступить через 10 или 20 лет. Подумайте, какой период вы хотели бы зацепить?

3) Нарисовать путь от точки А до точки В. Сразу хочу оговориться, что нет особой нужды досконально расписывать самую дальнюю точку В, но в голове должна складываться довольно четкая картинка. А вот В =1 году придется проработать очень серьезно.

Будьте честны с собой. Отвечая на вопросы или описывая текущее положение дел, нет абсолютно никакой надобности приукрашивать. Страт.сессию вы проводите для себя и только для себя. Неверно определив текущую позицию, можно выбрать ложный путь.

Определяем текущую точку А

Пожалуй, самый популярный инструмент для определения текущего положения дел – колесо баланса. Не буду популярно описывать как нарисовать колесо баланса, вся информация есть по ссылке. Скажу лишь, что сферы жизни легко можно переиграть. Для своей страт.сесии я выбрала: здоровье, отношения с супругом, семья и друзья, финансы, карьера, личностное развитие, отдых/хобби/путешествия, окружающая среда (дом, место в котором живу/быт).

Колесо баланса очень наглядно покажет вам западающие сферы жизни. Именно с них и нужно начинать. Скорее всего, даже при самом минимальном вложении, эти недолюбленные сферы дадут мощный толчок вперед.

Далее в тетради нужно очень подробно описать каждую сферу жизни в формате:

– текущее положение дел. Почему именно такая оценка?

– что означает для вас 10 баллов?

– что можно предпринять уже сейчас? Не менее 3-х действий.

Ближайшие действия, запланированные после анализа колеса баланса, так или иначе отразятся в вашем годовом планировании, а пока можно просто нарисовать интеллект-карту для каждой сферы. Делается это для того, чтобы хорошие “дела” не затерялись в тексте, а были на виду. По своей сути, интеллект-карта это графическое представление материала, позволяющее привести в порядок мысли. Забейте в любой поисковик “интеллект-карты”, кликните по картинке и сразу поймете о чем идет речь. Есть даже специальные программы для составления таких “помогашек”.

Ваши сильные и слабые стороны

Как я писала выше, честно и без прикрас описываем себя, отвечая на вопросы:

– что я умею?

– что знаю?

– что люблю делать?

– за что меня благодарят?

– что мне дается легко?

Не ограничивайте себя только профессиональными умениями. Любите готовить и принимать гостей? Отлично! Так и пишите. Не стесняйтесь себя похвалить 🙂

– что я не люблю делать?

– недостаточные знания/умения (то, чему хотелось бы научиться)

– что мне приходится делать, но категорически не хочется?

Ресурсы (активы/пассивы/долги)

– что имею из материального? Здесь пишем про квартиры, машины и накопления. Все подробно и в цифрах.

– как я себя чувствую? Состояние здоровья? Уровень энергии?

– кто меня окружает? Люди, связи… Что они вам дают? Тянут вниз или стимулируют развиваться?

– наличие долгов, кредитов и других денежных обременений. Сколько и на какой период?

После проделывания такого титанического труда, точку А вы точно определите. Если есть желание и время, то попробуйте описать свои ценности и миссию.

На самом деле это важно. Если вы будете действовать согласно плану, но вразрез своим ценностям, можно в итоге никуда не прийти. Я никогда не задумывалась о том, как определить свои ценности, а тут мне попался на глаза полезный пост в инстаграмм. Оказалось, что ценности, это вообще не про материальное, поэтому я по ходу дела, корректировала свои уже озвученные ценности и вот что у меня получилось:

– Здоровье

– Внутренняя гармония = баланс

– Гармоничные отношения в семье

– Самореализация

– Приносить пользу другим

– Делать мир лучше

Когда я перечитываю эти шесть пунктов, то каждый раз ценности очень позитивно приземляются на мое восприятие. Именно поэтому, я более чем уверена в том, что именно эти ценности являются истинными и не навязанными извне.

С миссией мне было чуть проще. Я определила ее в рамках марафона “В поисках энергии”. Ответьте сами себе на вопрос: “Что я делаю такого, что просто не могу не делать?”. Вероятнее всего, ответ на вопрос и подскажет в каком направлении копать.

Определяем точку В

Переходим ко второй важной части стратегической сессии. Как часто вы задумывались о том, где будете через “нанадцать лет”? Чем будете заниматься? Что хотите от жизни? Давайте попробуем нарисовать будущее 🙂

Самое простое, что можно сделать, это описать свой обычный день через 10 или 15 лет. Берите ручку, бумагу и за дело…

Каким вы видите этот обычный день?

Как он начинается и как заканчивается?

Чем вы занимаетесь в течение дня?

Где вы находитесь и с кем?

Вам там хорошо, спокойно? К слову, если вам там не уютно, то это не тот день, который нужен.

Вы работаете? Если да, то где и кем?

Возможно, отдыхаете? Где, как и с кем?

Какое ваше финансовое положение? На что живете?

Вопросов много не бывает! Постарайтесь зацепиться за образы, которые вырисовываются у вас в голове и перенести их на бумагу. Получилось визуализировать свое будущее? Отлично! Теперь принимаемся за реперные точки. Например, если в качестве точки В был выбран период через 10 лет, то за промежуточную точку можно принять 5 лет. Откатитесь назад на 5 лет и представьте себе, что нужно предпринять, чтобы оказаться в точке В-10.

В самом финале финалов планируем свои действия на следующий год. Кстати, совсем неважно, в каком месяце вы соберетесь провести страт сессиию. Психологически удобно проводить мероприятие в январе, привязываясь к календарному году, но абсолютно ничего не мешает прокачать себя в августе. Планировать и упорядочивать свою жизнь никогда не поздно!

Сформулируйте 3 – 4 глобальные цели на год.

Попробуйте сделать календарный график мероприятий, поэтапно вписывая в него все то, что пришло в голову, в процессе составления колеса баланса.

Составьте финансовый план на год, опираясь на ваши размышления о том, на что вы будете жить через *нанадцать лет. Как вы относитесь к личной финансовой независимости?

Есть необходимость в развитии талантов или доп.обучении? Добавляйте все это в график.

Недавно я открыла для себя планер. Вот как раз в него удобно вписывать дела на год, месяц и неделю. С планером вы не забудете, что в марте нужно продлить страховку на автомобиль, а в сентябре спланировать отпуск. А это значит, что вы будете морально и материально готовы к любому периодическому мероприятию. Мне понравился вот этот планер. Он абсолютно бесплатный для скачивания.

В заключении статьи озвучу несколько мыслей по поводу личной стратегической сессии.

Я и раньше старалась планировать какие-то вещи, но только сейчас посмотрела на “проблему” глобально. Сейчас у меня на руках есть: интеллект карта по колесу баланса, план и смета на квартиру и дом (это вспомогательные инструменты, для понимания точки приложения усилий), финансовый план на 16 лет (весьма и весьма амбициозный), общий план на год (расписала помесячно) и план развития блога на 3 месяца.

Цели на 2017 год пока не сформулированы окончательно. Все таки я не успела за сутки провернуть весь объем работы и привезла домашнее задание. Сейчас как раз сконцентрировалась на том, чтобы доделать все, что запланировала и сформулировать цели на год.

На вопрос: “Можно ли провести стратегическую сессию самостоятельно”, я однозначно отвечу утвердительно. Просто нужно побольше мотивации и желания разобраться в хитросплетении своих желаний и возможностей.

Оксана

10 лучших передовых практик стратегического планирования

Чтобы убедиться, что ваш процесс стратегического планирования увенчался успехом, лучше всего послушать несколько советов от людей, которые делали это раньше. На самом деле, даже если вы делали это раньше, все же неплохо время от времени просматривать передовые методы, чтобы определить области, в которых вы могли бы улучшить.

Прежде чем вы зайдете слишком далеко в процесс стратегического планирования, ознакомьтесь с нашими 10 основными советами, приведенными ниже — вашим кратким руководством по максимально эффективному использованию процесса стратегического планирования:

  1. Соберите разнообразную, но подходящую группу людей, чтобы составить команду планирования. Разнообразие ведет к лучшей стратегии. Соберите небольшую основную команду — от шести до десяти человек — из лидеров и менеджеров, которые представляют все области компании.
  2. Дайте время для общей картины, стратегического мышления. Мы стараемся втиснуть обсуждения стратегического планирования между тушением пожаров и уходом в столь необходимый отпуск. Но для создания стратегического плана вашей команде нужно время, чтобы подумать масштабно. Сделайте все возможное, чтобы у вас было время подумать над общей картиной (включая увольнение своей команды).
  3. Получите полную отдачу от ключевых людей в вашей организации. Вы, , не справитесь в одиночку. Если ваша команда не прислушивается к процессу планирования и итоговому стратегическому плану, вам конец.
  4. Разрешить открытое и свободное обсуждение независимо от должности каждого человека в организации. (Этот совет касается вас — генерального директора.) Не проводите сеансы планирования. Наймите внешнего фасилитатора, человека, который не заинтересован в вашем успехе. Когда вы это делаете, люди задаются вопросом, не пытаетесь ли вы вести их по пути, который вы всегда хотели.Поощряйте активное участие, но не позволяйте никому доминировать в сеансе.
  5. Подумайте о выполнении, прежде чем начинать. Неважно, насколько хорош план, если он не выполняется.
  6. Воспользуйтесь услугами координатора, если ваш бюджет позволяет . Наймите обученного профессионала, который не имеет эмоционального отношения к результату плана. Беспристрастная третья сторона может сосредоточиться на процессе, а не на конечном результате, и может задавать сложные вопросы, которые другие могут бояться задать.
  7. Сделайте ваш план действенным. Чтобы иметь хоть какой-то шанс на реализацию, в плане должны быть четко сформулированы цели, шаги, обязанности, ответственность и конкретные сроки. И каждый должен понимать план и свою роль в нем.
  8. Не пишите свой план на камне. Хорошие стратегические планы изменчивы, а не жестки и непоколебимы. Они позволяют адаптироваться к изменениям на рынке. Не бойтесь изменять свой план по мере необходимости.
  9. Четко сформулируйте следующие шаги после каждого занятия. Перед закрытием сеанса стратегического планирования четко объясните, что будет дальше и кто за что отвечает. Когда вы выходите из комнаты, каждый должен полностью понимать, за что он несет ответственность и когда уложиться в сроки.
  10. Сделайте стратегию привычкой, а не просто отступление. Проверяйте стратегический план достижения результатов не реже одного раза в квартал, а также ежемесячно или еженедельно. Сосредоточьтесь на подотчетности за результаты и получите ясные и убедительные последствия в случае несанкционированного пропуска сроков.

Стратегическая сессия — верный шаг к успеху

Наличие плана действий — неотъемлемая часть успешной компании. Стратегия должна ставить амбициозные, но реальные цели. Это стратегия играть роль моста, который превращает компанию в единую экосистему, заставляет сотрудников работать в унисон для достижения высочайших профессиональных результатов.

Хотите:

  • разработать новую стратегию компании;
  • — цель на год;
  • распределить ответственность между сотрудниками;
  • найти и разработать решение сложной ситуации.

Решение:

  • проведение стратегической сессии .

Страцесия: ключевые особенности

Стратегическая сессия — мероприятие, в котором принимают участие все без исключения специалисты компании. Благодаря синергии коллективного обсуждения и поиска оптимальных решений, страцессии качественно улучшают взаимодействие команды.

Провести такую ​​встречу может сотрудник компании, способный координировать панельную дискуссию и не позволять эмоциям и личным интересам участников взять верх над остальными.Или его может пригласить консультант, обладающий соответствующими навыками. В любом случае, проведение стратегической сессии без методов модерации и фасилитации.

Фасилитационная сессия предполагает модерируемое обсуждение. Он имеет две особенности:

1) мнения всех заинтересованных сторон будут услышаны;

2) обсуждение обязательно дает результат.

Такой коллективный метод принятия решений является гарантией готовности всех сторон взять на себя ответственность за дальнейшую реализацию проекта.Стратегическая сессия позволяет разобраться в рыночных и нерыночных угрозах для бизнеса, выбрать лидирующие на ближайшее время товары и услуги, объединить команду сотрудников в одну команду промышленников.

Проведение стратегических сессий с «Биг Джек»

Ивент-агентство «Биг Джек» готово провести сессий стратегического планирования для вашей компании. В арсенале ивент-агентства список успешных деловых мероприятий и 6-летний опыт работы.

«Биг Джек» развивает стратегии компании, исходя из целей компании.Персонал потенциала отечественного предприятия анализирует возможности, выделяет его преимущества и определяет основные сдерживающие факторы развития положительных сторон. Оценка и выбор альтернативных стратегий определили критерии ее эффективности. За этим следует каскадирование целей и задач плана действий.

Результатом сессии стратегического планирования становится появление новых идей, выработка единого видения сотрудников, повышение знаний и практических навыков управления.

6. Что необходимо для сбора данных — шесть шагов к успеху

Если организация рассматривает вопрос о том, собирать ли данные самостоятельно или получить помощь от внешнего консультанта, ей необходимо иметь достаточно информации, чтобы принять обоснованное решение. как поступить.

В этом разделе описаны некоторые ключевые моменты, которые могут возникнуть на различных этапах процесса сбора данных. Нет требования, чтобы эти шаги выполнялись или выполнялись в том порядке, в котором они написаны.Представленная модель предлагается в качестве справочного пособия. То, как собираются и анализируются данные, зависит от многих факторов, включая контекст, проблему, которую нужно отслеживать, цель сбора данных, а также характер и размер организации.

Главное соображение — убедиться, что любая собранная информация осуществляется способом и для целей, которые соответствуют Кодексу и соответствуют законодательству о свободе информации и защите конфиденциальности. В интересах эффективности и действенности рекомендуется приложить усилия для сбора данных, которые проливают свет на проблемы или возможности.Чтобы защитить достоверность и надежность данных, информацию следует собирать с использованием общепринятых методов сбора данных.

Шаг 1. Определите проблемы и / или возможности для сбора данных

Первый шаг — выявить проблемы и / или возможности для сбора данных и решить, какие дальнейшие шаги предпринять. Для этого может быть полезно провести внутреннюю и внешнюю оценку, чтобы понять, что происходит внутри и за пределами вашей организации.

Некоторым организациям, таким как FCP и Законодательный план обеспечения равноправия в сфере занятости (LEEP) [21] работодателей, дается конкретное указание, какие вопросы следует изучить и как нужно собирать данные.У других организаций может быть больше гибкости, чтобы решить, когда и как собирать информацию для достижения определенных целей. Некоторые из приведенных ниже неполных вопросов могут относиться к широкому кругу организаций и аудиторий, включая сотрудников и пользователей услуг. В зависимости от организации эти вопросы могут рассматриваться на этапе 1 или на разных этапах процесса сбора данных.

Провести анализ всех политик, практик и процедур, применимых к сотрудникам, пользователям услуг или другой соответствующей аудитории:
  • Есть ли в организации политика, практика и процедуры в области людских ресурсов и прав человека, доступные для всех сотрудников или людей, которым они служат?
  • Имеются ли в организации четкие, прозрачные и справедливые процедуры подачи жалоб для рассмотрения заявлений о дискриминации, преследовании или системных барьерах?
  • Были ли поданы или получены какие-либо претензии, жалобы или утверждения, касающиеся дискриминации, преследования или системных барьеров?
    • Имеются ли какие-либо сигнальные барьеры для лиц, защищенных согласно Кодексу и / или другим лицам / группам в обществе, основаны на заземлении, отличном от кода ?
    • Были ли решены какие-либо вопросы надлежащим образом и в соответствии с существующими политиками, практикой и процедурами?
Изучение организационной культуры через призму прав человека, разнообразия и равноправия:
  • Каковы полномочия, цели и основные ценности организации?
  • Какова история организации?
  • Поддерживаются ли, отражаются и продвигаются ли высшие руководители во всей организации справедливость, разнообразие и инклюзивность?
  • Имеются ли показатели эффективности для мотивации достижения стратегических целей организации в области людских ресурсов, прав человека, равенства и разнообразия?
  • Считают ли сотрудники, что организация разнообразна, инклюзивна и предоставляет равные возможности для обучения и развития?
  • Как принимаются решения?
  • Как рекламируются возможности трудоустройства, программирования или предоставления услуг?
  • Имеются ли в организации формальные, прозрачные и справедливые процессы набора, найма, продвижения по службе, увольнения и выхода на пенсию сотрудников?
  • Имеется ли в организации четкая система дисциплины?
    • Считается ли, что эта система применяется справедливо и последовательно?
    • Считают ли пользователи услуг, что они приветствуются, ценятся и могут использовать услуги, предлагаемые организацией?
Оценить внешний контекст:
  • Есть ли лучшие практики в отрасли / секторе или среди аналогичных организаций, у которых можно поучиться?
  • Есть ли объективные данные или исследования, показывающие, что дискриминация или системные барьеры существуют или не существуют в организации, отрасли / секторе или аналогичных организациях?
  • Есть ли доказательства от других организаций или юрисдикций, что политика, программа или практика, аналогичная действующей в организации, оказали положительное или отрицательное влияние на лиц, находящихся под защитой Кодекса, или других маргинализированных лиц в обществе?
  • Как организация воспринимается сообществом, в котором она работает?
  • Делали ли средства массовой информации или группы защиты комплименты или критику организации по вопросам прав человека, человеческих ресурсов или справедливости?
  • Каковы демографические данные людей, которым служит организация, или сообщества, в котором она работает?
    • Демографические данные меняются или, по прогнозам, изменятся в будущем?
    • Проактивно ищет ли организация способы убедиться, что у нее есть навыки и знания, необходимые для удовлетворения потенциальных потребностей и проблем этой меняющейся демографической группы?
Проверить представительство:
  • Сравните состав персонала организации с наличием рабочей силы или демографическими данными пользователей услуг в сообществе, городе, регионе, провинции и / или стране, в которой она работает.
  • Является ли организация представительной и отзывчивой к потребностям сообщества, которое она обслуживает?
  • На данном этапе подробное сравнение не требуется. Здесь цель состоит в том, чтобы определить ключевые проблемы и / или возможности, которые могут потребовать дальнейшего изучения, отметив очевидные пробелы, различия или тенденции.
  • Организации могут:
    • Оцените, как люди или группы, определенные по основанию Кодекса , и другие лица / группы представлены и распределяются между их сотрудниками или пользователями услуг по уровням ответственности, родам занятий, филиалам, отделам или другим подходящим параметрам.
    • Есть ли в организации или в сфере оказания услуг области, в которых люди или группы кажутся явно перепредставленными или недопредставленными?

Поиск вышеуказанной информации может быть сложной задачей для небольших организаций, но Интернет предлагает множество ресурсов на выбор. В сообщениях СМИ могут содержаться аналитические сведения, а также в интерактивных ресурсах, предлагаемых Управлением по правам человека, Статистическим управлением Канады, [22] города Торонто, [23] правительственными учреждениями и общественными организациями, которые сосредоточены на коде и других — Код наземных тем.Информация также может быть собрана из различных источников с использованием общепринятых исследовательских методологий сбора данных, обсуждаемых на этапе 3.

Ожидается, что внутренняя и внешняя оценка организации в свете вопросов, перечисленных выше, может привести к ряду потенциальных проблем и / или возможностей для изучения сбора данных. Прежде чем перейти к Шагу 2, организации могут пожелать рассмотреть, есть ли какие-либо предварительные действия, которые можно предпринять для решения этих проблем и / или возможностей без сбора данных ( e.грамм. обучение, разработка политики).

Пример: Обзор на этапе 1 мог выявить следующие проблемы и / или возможности для сбора данных:

  • Получены положительные отзывы общественности о пилотном проекте по охране общественного порядка в районах с высоким уровнем преступности
  • Действующие нечеткие и непоследовательные политики и процедуры в области прав человека в отношении сексуальных домогательств.

Приведенные выше примеры представляют собой потенциальную возможность или проблемную проблему с правами человека, соответственно, и могут подойти для сбора данных.На основе оценок на Шаге 1 (вместо или вместе с дальнейшим сбором данных) необходимо принять решения о том, как лучше всего решить выявленные возможности и / или проблемы и будет ли целесообразно действовать.

Если результаты внутренней и внешней оценки показывают, что организация не имеет серьезных проблем с дискриминацией и / или системными барьерами и в целом соблюдает правила Кодекса и политики OHRC, подумайте, может ли организация по-прежнему извлекать выгоду из упреждающей реализации инициативы по сбору данных (например, для помощи в мониторинге текущей эффективности и пригодности политики, программ и стратегий вмешательства).

Шаг 2: Выберите проблемы и / или возможности и установите цели

На втором этапе основное внимание уделяется выбору приоритетных вопросов и / или возможностей для сбора данных, а затем постановке целей и задач.

Организация рассматривает проблемы и / или возможности, выявленные в результате внутренней и внешней оценки, выполненной на Шаге 1, и выбирает одну или несколько конкретных проблем и / или возможностей для начала проекта сбора данных из списка приоритетов. Некоторые из вопросов, которые организация может рассмотреть при принятии решения о приоритете проблемы и / или возможности для сбора данных, включают:

  • Есть ли фундаментальная причина или возможность для сбора данных, из которых могут возникнуть другие проблемы и / или возможности?

Пример: Стареющая база налогоплательщиков дает государственному органу серьезную причину для сбора данных о предполагаемом размере, потребностях и доходной базе этой группы.Это меняющееся демографическое положение также дает государственному органу возможность убедиться в том, что он активно разрабатывает политику, программы и услуги, которые доступны и соответствуют потребностям и интересам этих налогоплательщиков.

  • Выявила ли внутренняя и внешняя оценка организации на Шаге 1 какие-либо критические пробелы или тенденции, которые очевидны в организации, отрасли / секторе или аналогичных организациях?
  • Есть ли какая-то конкретная область, которая привлекла позитивное / негативное внимание средств массовой информации или стала объектом многочисленных жалоб, внутренних слухов и опасений?
  • Кажется, что в одной области больше или меньше разнообразия по сравнению с другими?
Целеполагание

Хотя организация может намереваться собирать данные, относящиеся к нескольким проблемам и / или возможностям одновременно, следующие шаги, включая постановку целей, должны быть индивидуализированы для каждой проблемы и / или возможности.

Конкретная цель (цели), определяемая для каждой проблемы и / или возможности, может зависеть от гипотезы или предположения о том, что происходит, что может быть проверено с использованием методов сбора и анализа данных.

Пример: Отель в центре Торонто получает жалобы от гостей, которые идентифицируют себя как геи, на нежелательное обращение со стороны персонала. Гипотеза может заключаться в том, что персонал отеля недостаточно осведомлен и не обучен тому, как уважительно обращаться с гостями, которые являются геями или считаются представителями более широкого ЛГБТ-сообщества.Цель состоит в том, чтобы получить достаточно доказательств для проверки этой гипотезы.

Шаг 2 также может включать в себя мозговой штурм организации по небольшому набору вопросов, на которые можно ответить путем сбора данных. Вместо того, чтобы задавать общий вопрос вроде: «Есть ли в этом отеле какие-либо доказательства дискриминации по признаку сексуальной ориентации или гендерной идентичности?» Можно спросить: «Какой процент гостей отеля идентифицирует себя как часть ЛГБТ-сообщества?» и «Каково восприятие услуги, оказываемой самоидентифицирующимися покровителями ЛГБТ?» В конечном итоге собираемые данные должны быть рационально связаны с поставленными целями и общей целью сбора данных.

Шаг 3. Спланируйте подход и методы

На Шаге 3 организации будут принимать решения о том, кто будет опрашиваться, как будут собираться данные, источники данных, которые будут использоваться, и продолжительность проекта сбора данных, среди других вопросов. Эти решения могут быть приняты после консультации со специалистом. Методы и подходы будут исходить из целей, установленных на шаге 2, и будут существенно различаться в зависимости от ряда факторов, включая контекст организации, размер, ресурсы, а также цель и сложность проблемы (вопросов) или возможности (возможностей). выбрано.

Некоторые из вопросов, которые следует рассмотреть на этом этапе, включают:

О ком будут собираться данные?

«Группа интересов» (например, пользователи молодежных услуг местного общественного центра, которые не могут читать и говорить по-английски в качестве второго языка) будет в центре внимания исследования, а используемые методы сбора данных будут относиться к этой группе или лиц, входящих в его состав, в зависимости от целей проекта.

Понимание дискриминации
  • Обдумывая, о ком будут собираться данные, важно учитывать, кого, по вашему мнению, больше всего затронет, например, дискриминация или неравенство, которые вы хотите измерить.Является ли это широкой категорией (например, все пользователи услуг, которые не могут читать ) или подмножеством этой категории (например, молодежь, пользователей услуг, которые не могут читать )? Выделенные курсивом слова относятся к уникальной характеристике более широкой группы, о которой организация может пожелать собрать информацию.
  • В зависимости от таких факторов, как цели проекта сбора данных, размер организации, ресурсы и время, данные могут быть собраны о многих подмножествах в рамках более широкой группы интересов (например,грамм. молодежь пользователей услуг, которые не умеют читать и говорят английский как второй язык ).
  • Сбор данных о группе интересов, которая имеет общие характеристики, на основании нескольких оснований по коду или не по коду , может помочь организации понять поведение, восприятие, ценности и демографический состав пользователей услуг и других субъектов интереса. Вообще говоря, сбор данных, которые отражают более одного грунта с кодом Code и / или не с кодом Code , может позволить получить более обширную, подробную информацию и более сложный анализ.
  • Важно осознавать, что на основании уникального сочетания идентичностей люди могут подвергаться определенным формам дискриминации. Множественные формы дискриминации могут пересекаться и объединяться, создавая уникальный опыт дискриминации. Эта точка зрения называется «перекрестным» анализом дискриминации.

Пример: Мужчина, использующий молодежные услуги из Южной Азии, который не умеет читать и плохо говорит по-английски, может столкнуться с дискриминацией по любому из признаков возраста, расы, цвета кожи, происхождения, этнического происхождения, места происхождения, пола, инвалидности или воспринимаемая инвалидность ( e.грамм. можно рассматривать как неспособного к обучению). Однако он также может подвергаться дискриминации по пересекающимся признакам на основании того, что его идентифицируют как «молодого, неграмотного индийского мужчины из другой страны», на основании различных предположений или стереотипов, которые однозначно связаны с этим социально значимым взаимодействием множества факторов идентичности. .

Чтобы лучше понять потенциальное влияние нескольких факторов идентичности или пересечения, при сборе и анализе данных о группе интересов, может быть полезно проконсультироваться с сообществами и просмотреть соответствующие исследования и другие соответствующие документы, которые подчеркивают, как динамика Дискриминация и ущемление прав могут иметь практическое значение для лиц, определенных по признакам Кодекса и не по признакам Кодекса .Недавнее издание книги «Права человека на работе» УВКПЧ является полезным справочным материалом для этой цели. OHRC также разработало политику и руководящие принципы, которые содержат более подробное описание того, как Код применяется к различным основаниям (см. Приложение G, где приведен список руководств, политик и руководств OHRC).

С кем будет сравниваться интересующая группа?

«Группа сравнения» [24] должна состоять из лиц, которые разделяют одну или несколько характеристик с лицами в интересующей группе, но различаются ключевыми характеристиками, которые изучаются (например,грамм. пользователи молодежных услуг, которые не умеют читать, но могут свободно говорить по-английски (). Опыт пользователей молодежных услуг, которые не умеют читать и которые говорят на английском как втором языке, можно сравнить с опытом пользователей молодежных услуг, которые не умеют читать, но свободно говорят по-английски.

Из каких мест или географических областей будут собираться данные?

Некоторые инициативы по сбору данных требуют сбора данных из разных размеров, групп или сообществ, расположенных в разных местах и ​​географических областях.При определении того, откуда собирать информацию, следует учитывать ключевые факторы, включая то, о ком будут собираться данные и с кем эти данные будут сравниваться.

Пример: Местный общественный центр заинтересован в том, чтобы его текущая программа повышения грамотности молодежи более отвечала потребностям растущего числа молодых людей в окрестностях, которые не умеют читать и говорят на английском как на втором языке. Общественный центр планирует собрать информацию о сообществе, которое он обслуживает, и о географическом регионе, в котором он расположен.Данные собираются из уже существующих записей общинного центра о пользователях его услуг, в том числе о людях, которые посещают программу повышения грамотности молодежи или проявили к ней интерес. Помимо других источников данных, также изучается общедоступная информация о характеристиках окрестностей.

Какие категории будут использоваться для определения группы интересов и группы сравнения?

Выбор категорий позволяет организовать собираемую информацию.Это можно сделать либо до сбора данных, как описано в этом шаге, либо после сбора данных (см. Шаг 5).

В некоторых случаях, хотя это и не требуется, предпочтительно использовать заранее определенные категории, например, разработанные Статистическим управлением Канады. У такого подхода есть определенные преимущества.

Пример: Организации могут быть уверены, что 12 расовых групп, используемых Статистическим управлением Канады, будут отражать то, как большинство канадцев классифицируют себя по расовой принадлежности.Кроме того, использование этих категорий, скорее всего, даст надежные и достоверные результаты и позволит исследователям напрямую сравнивать результаты своих исследований с данными переписи, собранными Статистическим управлением Канады. [25]

Ограничения состоят в том, что при использовании этих категорий некоторые респонденты могут не идентифицировать себя с ними или могут возражать против них. Еще одно ограничение заключается в том, что Статистическое управление Канады не предоставляет данные переписи по всем признакам (например, по сексуальной ориентации). [26]

Статистическое управление Канады изменит свои данные за определенную плату.Например, он может разбить его на «дезагрегированные» данные по местному рынку труда или по определенной профессиональной категории. [27]

Еще одно ограничение состоит в том, что категории Статистического управления Канады могут быть слишком широкими в зависимости от целей, выбранных на этапе 2.

Пример: Использование широкой категории, такой как «расовый», может скрыть важные различия между расовыми группами. , поскольку расовые группы не подвержены точно такому же опыту, расовым стереотипам и типам дискриминации. [28] Однако, когда необходимо описать людей коллективно, термин «расовый человек» или «расовая группа» предпочтительнее таких терминов, как «расовое меньшинство», «видимое меньшинство», «цветное лицо» или «не -Белый », поскольку он выражает расу как социальную конструкцию, а не как описание, основанное на предполагаемых биологических чертах. Кроме того, эти другие термины трактуют «белых» как норму, с которой следует сравнивать расовых людей, и имеют тенденцию объединять всех расовых людей в одну категорию, как если бы они все были одинаковыми. [29]

Рассмотрите другие категории для описания выбранных групп (например, относящиеся к категориям должностей или услуг). В конечном итоге организации могут выбрать категории, которые лучше всего отражают положение организации с точки зрения достижения ее целей в области прав человека, равенства и разнообразия.

Как следует собирать данные?

В контексте прав человека исследователей социальных наук [30] обычно просят возглавить или помочь в проектах по сбору данных.В исследованиях социальных наук используются два типа данных: качественные и количественные. Хорошее исследование предполагает использование обоих типов. Оба подхода, хотя и отличаются друг от друга, могут частично совпадать и полагаться на другой для получения значимых данных, анализа и результатов.

Качественные данные:
  • Обычно данные называются «качественными», если они представлены в форме слов, но могут также включать любую информацию, которая не является числовой по форме, например фотографии, видео и звукозаписи.
  • Качественные методы нацелены на описание конкретного контекста, события, людей или отношений в широком контексте, пытаясь понять основные причины поведения, мыслей и чувств.
  • Общие методы качественного исследования включают наблюдение, индивидуальные интервью, фокус-группы и интенсивные тематические исследования.

Пример: Сеть ресторанов хочет улучшить обслуживание и доступ к клиентам с ограниченными возможностями. Руководство решает собирать качественную информацию с помощью фокус-групп, состоящих из ряда заинтересованных сторон, включая клиентов и представителей организаций из сообщества людей с ограниченными возможностями.

Возможные сильные стороны:

  • качественные данные превосходно «рассказывают историю» с точки зрения участника (это помогает участникам почувствовать, что их услышали)
  • может помочь другим лучше понять проблему или проблему, предоставляя подробные описательные детали, которые объясняют человеческий контекст численных результатов

Возможные недостатки:

  • считает, что на точность качественных данных могут влиять ложные, субъективные или сфабрикованные свидетельства.Хорошие качественные данные, проверенные профессиональным исследователем и собранные с использованием общепринятых методов исследования сбора данных, могут устранить влияние таких факторов
  • , в зависимости от характера и размера проекта, а также сложности используемых методов и анализа, может занять значительное количество времени, быть очень трудоемким и дать результаты, которые могут быть недостаточно общими для принятия решений. и цели принятия решений.
Количественные данные:
  • Обычно данные называются «количественными», если они представлены в виде чисел.
  • Количественный подход может использоваться для подсчета событий или количества людей, представляющих определенный фон.
  • Общие количественные инструменты включают опросы, анкеты и статистические данные (например, данные переписи Статистического управления Канады).
  • Важно отметить, что все количественные данные основаны на качественной оценке. Другими словами, числа нельзя интерпретировать сами по себе без понимания лежащих в их основе допущений.

Пример: Простая рейтинговая переменная от 1 до 5 для утверждения опроса: «Мой профсоюз рассматривает жалобы, связанные с нарушением прав человека, деликатно и эффективно» дает респондентам возможность обвести кружком: 1 (Совершенно не согласен), 2 (Не согласен), 3 (нейтральный), 4 (согласен) и 5 ​​(полностью согласен).

Респондент кружит «2 = Не согласен». Чтобы понять значение «2» здесь, исследователь должен рассмотреть некоторые суждения и предположения, которые лежат в основе этого выбора. Понимал ли респондент термин «жалоба на нарушение прав человека»? Был ли у респондента опыт подачи жалобы в профсоюз? Нравится ли респонденту профсоюзы в целом?

Возможные сильные стороны:

  • воспринимаются как более достоверные и надежные, чем качественные данные из-за использования цифр, которые рассматриваются как объективный источник данных.Это не обязательно так. На точность количественных данных могут влиять манипуляции и предвзятость исследователя, среди прочих факторов, если они не проверены профессионализмом исследователя и использованием принятых методов сбора данных. Количественные данные
  • превосходно подходят для обобщения, систематизации и сравнения больших объемов информации, а также для создания общих выводов по интересующей теме исследования
  • может помочь измерить прогресс и успех
  • хорош для выявления тенденций и определения масштаба интересующей темы исследования.

Возможные недостатки:

сосредоточение только на числах и рейтингах может излишне упростить или привести к неточному пониманию сложных ситуаций и реалий, если не будет предоставлен более широкий контекст.

Пример: Обследование данных о занятости Отдела кастодиальных услуг крупной организации показывает, что 80% уборщиц — женщины и что 6 из 7 руководителей кастодиальных служб — мужчины. Сравнение этих цифр с данными о пробелах Канады по развитию людских ресурсов и навыков (HRSDC) показывает, что, несмотря на чрезмерную представленность женщин в рядах уборщиков, пробелов в рядах руководителей нет.

Причина кажущегося несоответствия заключается в том, что данные об отсутствии HRSDC основаны на доступности. На национальном уровне так мало женщин являются руководителями опекунских служб, что статистически незначительно, что позволяет сделать вывод об отсутствии численного разрыва в отношении женщин-надзирателей. Этот вывод, однако, не имеет смысла, поскольку организация знает, что соотношение женщин и мужчин, занимающихся уборкой, 200: 40 контролируется соотношением мужчин и женщин в руководящем составе 6: 1.Организация решает игнорировать данные HRSDC и руководствоваться здравым смыслом, создав наставничество по продвижению по службе и другие политики и программы, чтобы увеличить количество женщин-руководителей в своей рабочей силе.

  • , при условии множественной интерпретации того, что на самом деле означают числа, что может привести к искаженному пониманию интересующей темы исследования. Эту потенциальную слабость можно свести к минимуму, используя принятые количественные методы исследования и определяя соответствующие предупреждения для объяснения параметров и допущений, лежащих в основе исследования
  • В зависимости от характера и размера проекта, а также от сложности используемых методов и анализа сбор необходимой информации может быть дорогостоящим.
  • в областях исследований, которые являются относительно новыми или в которых инструменты, индикаторы, процедуры и источники далеки от устоявшихся данных, статистические данные могут отсутствовать или иметь неодинаковое качество, что вызывает проблемы для сравнения.Эти трудности часто усугубляются другими проблемами, такими как проблемы с определением (например, значение слова «свобода» — в зависимости от толкования выбранного слова оно может приводить к различным проблемам и результатам).
Какие источники данных следует использовать для сбора информации?

Качественные и количественные данные обычно собираются из более чем одного источника. По возможности, два или более из следующих источников должны использоваться вместе для повышения надежности и согласованности результатов.

Существующие или официальные данные

Существующие ранее или официальные данные — это информация, которая уже была задокументирована (например, вырезки из газет, прецедентное право, данные переписи Статистического управления Канады, фотографии) или создана организацией в ходе ее повседневных деловых операций (например, файлы сотрудников, регистрационные формы студентов, годовые отчеты, отчеты о происшествиях). Эти данные могут содержать информацию, которая напрямую относится к определенным признакам Код , таким как раса, но чаще будет иметь отношение только косвенно (например, в форме имен, места происхождения или этнической принадлежности).Этот тип информации может использоваться в качестве заместителей или заместителей для расы, но будет менее надежным, чем фактические расовые данные, сообщаемые самими людьми.

Возможные сильные стороны:

  • работоспособен. Избегает времени, энергии, затрат и сбоев, связанных со сбором данных в качестве отдельного шага от выполнения повседневных операций

Пример: Можно регистрировать результаты приема на работу, приема на работу, продвижения по службе и увольнения, а также такие события, как вмешательство охранников и жалобы клиентов.При записи этих событий также могут быть включены соответствующие наземные классификации Code и не Code . Затем эти данные можно было бы изучить на предмет тенденций с течением времени, чтобы показать, существуют ли дискриминационные или системные барьеры, могут существовать или не существуют.

Возможные недостатки:

  • Чтобы быть полезным источником информации, организации должны быть готовы собирать данные в рамках своих обычных процедур ведения документации
  • надежность этих данных будет зависеть от тщательности и точности отчетов, сделанных людьми, которые их собирают.
Данные обследования

Опросное исследование — это обширная область, которая обычно включает в себя любые процедуры измерения, предполагающие вопросы респондентам. «Опрос» может варьироваться от короткой анкеты на бумаге и карандаше до подробного индивидуального интервью (интервью будет обсуждаться ниже).

При разработке опроса важно учитывать конкретные характеристики респондентов, чтобы вопросы были актуальными, ясными, доступными и легкими для понимания.Следует помнить о некоторых практических соображениях: умеют ли респонденты читать, сталкиваются ли они с языковыми или культурными барьерами, имеют ли они инвалидность и с ними легко связаться.

Возможные сильные стороны:

  • очень полезно для документирования восприятия и восприятия человеком культуры работы организации, оказания услуг или других областей интересов

Пример: Перепись учащихся TDSB 2006 г., обзор системы 7–12 классов включала в себя компонент о том, как старшие и средние школы в целом воспринимают свое обучение и внеклассный опыт в 10 областях, включая безопасность в школе и поддержку на дому и участие.

  • может содержать вопросы, которые являются количественными или качественными по своему характеру, или их комбинацию
  • может проводиться в малом или большом масштабе.

Возможные недостатки:

  • качество и надежность данных обследования зависит от таких факторов, как опыт людей, проводящих их, дизайн и уместность задаваемых вопросов, а также надежность методов, используемых для анализа и интерпретации результатов
  • может не дать точного измерения того, как другие воспринимают происхождение или опыт человека.

Пример: Сотрудник-трансгендер может идентифицировать себя как женщину, но третье лицо может идентифицировать ее как мужчину.

Фокус-группы и интервью

Интервью и фокус-группы (также называемые «групповыми интервью») позволяют предоставлять информацию устно, индивидуально или в группе. Данные могут быть записаны самыми разными способами, включая письменные заметки, аудиозаписи и видеозаписи.

Фокус-группы:

В фокус-группах интервьюер ведет сессию.Собирают избранную группу людей, задают вопросы, поощряют их выслушивать комментарии друг друга и записывают их ответы. Один и тот же набор вопросов может использоваться для ряда разных групп, каждая из которых составлена ​​немного по-своему, и для разных целей.

Фокус-группы могут проводить профессионалы, но это не всегда необходимо. Решение нанять профессионального фасилитатора может зависеть от целей исследования фокус-группы, характера задаваемых вопросов, навыков и опыта участвующих сотрудников, а также от необходимости соблюдения конфиденциальности или анонимности.

Пример: Чтобы получить уникальное видение каждой группы, организация может пожелать провести отдельные фокус-группы для представителей каждой из внутренних и внешних групп заинтересованных сторон, таких как высшее руководство, непосредственные сотрудники, пользователи услуг и т. Д. представители профсоюзов и общественные группы. Или может оказаться более полезным организовать группу, в которую войдут люди, представляющие все ключевые внутренние и внешние заинтересованные стороны, что позволит выразить и обсудить противоположные идеи.

Какой бы формат ни был выбран, важно, чтобы фокус-группа была структурирована и управлялась таким образом, чтобы создать «безопасное пространство» для людей, чтобы они могли поделиться своим опытом. В некоторых случаях это может быть невозможно без создания отдельных фокус-групп или найма профессионального фасилитатора, не связанного с организацией.

Возможные сильные стороны:

  • фокус-группы позволяют озвучить несколько рассказов в одном «интервью» по интересующей теме исследования
  • выступают в качестве инструментов для обучения, потому что обсуждение между участниками может пролить свет на точки зрения участников и исследователя, помогая в дальнейшем уточнить исследования по конкретной интересующей теме.

Потенциальная слабость:

  • не позволяет участникам в полной мере выражать свои индивидуальные мнения и рассказы или задавать вопросы, когда они сразу приходят в голову, из-за необходимости слышать и учитывать другие голоса.
Интервью:

Как правило, интервью включают набор стандартных вопросов, которые задают всем респондентам индивидуально, чтобы на основе данных можно было определить точные тенденции и пробелы. Собеседования обычно проводятся лицом к лицу, но для более быстрых результатов их также можно проводить по телефону или, по мере развития технологий, с помощью видеоконференцсвязи и других средств.

Возможные сильные стороны:

  • интервью могут предоставить богатую, подробную перспективу, впечатление или историю по интересующей теме исследования
  • интервьюер обычно имеет возможность исследовать более глубоко или задать уточняющие вопросы, чем в фокус-группе
  • данные фокус-групп и интервью могут предоставить ценный контекст для понимания и информирования исследований, цифр, событий, поведения и других целей исследования
  • , в зависимости от размера организации, цели сбора данных, имеющегося внутреннего опыта и других факторов, фокус-группы и интервью могут проводиться с относительно небольшими затратами.

Возможные недостатки:

  • Индивидуальные интервью позволяют дать только одно повествование или точку зрения на интересующую тему исследования
  • может быть очень трудоемким и ресурсоемким
  • респондентов на интервью и в фокус-группах в целом хотят «хорошо выглядеть» в глазах окружающих. В зависимости от заданных вопросов они могут «раскрутить» свой ответ, чтобы не смущаться, особенно при личной встрече. Квалифицированные интервьюеры могут устранить эту потенциальную слабость, выполнив несколько действий, например составив хорошие вопросы, проявив проницательность, задав уточняющие вопросы и сверя ответы с другими достоверными источниками информации
  • интервьюеров, как индивидуально, так и в рамках фокус-группы, могут исказить интервью, например, не задавая вопросов, которые вызывают у них дискомфорт, или не выслушивают внимательно респондентов по темам, по которым у них есть твердое мнение.Воздействие этой потенциальной слабости можно устранить, приняв такие меры, как обеспечение надлежащей подготовки интервьюеров и использование стандартных вопросов для интервью.
Наблюдаемые данные

Обученный персонал или внешние эксперты могут собирать данные, выявляя и записывая характеристики и поведение субъектов исследования посредством наблюдения как внутри организации, так и за ее пределами. Наблюдаемые данные могут включать информацию, собранную с использованием всех органов чувств, доступных исследователю, включая зрение, слух, обоняние, вкус и осязание.

Пример: Правозащитная организация, предлагающая услуги посредничества, нанимает эксперта по посредничеству для наблюдения за посредниками и пользователями услуг и предоставления обратной связи по любым вопросам, вызывающим озабоченность, связанным с правами человека. Чтобы свести к минимуму потенциальный стресс и беспокойство, испытываемые людьми, за которыми наблюдают, персонал и пользователи услуг заранее информируются о цели и задачах упражнения. Требуется согласие пользователей сервиса. Персоналу сообщается, что собранные данные наблюдений будут использоваться только в исследовательских целях и не будут переданы их руководителям.Эксперт поддерживает доступ к данным, а результаты сообщаются на агрегированной и обобщенной основе, чтобы предотвратить идентификацию лиц.

Наем экспертов, хотя и является потенциально дорогостоящим, может добавить обоснованности и достоверности анализу исследования, поскольку часто считается, что они не заинтересованы в результатах исследования.

Информация, собранная с использованием методов наблюдения, отличается от интервью, поскольку наблюдатель не задает активно вопросы респонденту.Наблюдаемые данные могут включать все: от полевых исследований, когда кто-то живет в другом контексте или культуре в течение определенного периода времени (включенное наблюдение), до фотографий, демонстрирующих взаимодействие между поставщиками услуг и пользователями услуг (прямое наблюдение). Данные могут быть записаны во многом такими же способами, как интервью (заметки, аудио, видео), а также в виде изображений, фотографий или рисунков.

Возможные сильные стороны:

  • эффективный и способный наблюдатель может предоставить объективную третью точку зрения на то, что происходит, и выявить последствия, которые не очевидны или о которых люди не знают
  • может быть относительно недорогим в зависимости от таких факторов, как размер проекта, его цели, ресурсы организации и продолжительность проекта.

Возможные недостатки:

  • обученный или иной наблюдатель может влиять на поведение наблюдаемых людей (например, люди могут быть мотивированы вести себя лучше во время наблюдения), что в конечном итоге может повлиять на точность наблюдаемых результатов
  • может вызвать потенциальный стресс и беспокойство у наблюдаемых людей больше, чем использование других методов сбора данных. Можно предпринять усилия по минимизации стресса и беспокойства, используя эффективные коммуникационные стратегии для заблаговременного информирования участников о цели, задачах, мерах конфиденциальности, продолжительности проекта и другой ключевой информации.
  • , обученный или иной наблюдатель не всегда может точно различать определенные группы людей или между ними, особенно когда идентичность (а) неочевидна (например,грамм. религия, психическое заболевание, сексуальная ориентация). В этом отношении более эффективным может быть опрос с запросом информации для самоидентификации.

Каждый источник данных, используемый для сбора информации, имеет свои сильные и слабые стороны. Были выделены некоторые из наиболее общих потенциальных сильных и слабых сторон, указанных выше. Анализ данных с разных точек зрения и использование данных из разных источников может укрепить выводы, сделанные в результате исследования. Комбинация статистического анализа, данных наблюдений, юридического анализа, документального анализа, глубинных интервью и внешних и / или внутренних консультаций может помочь в максимальном понимании данной ситуации. [31] Организации должны выбирать источники данных, которые лучше всего соответствуют их программным целям, контексту, ресурсам и организационной культуре.

Как долго будут собираться данные (объем сбора данных)?

Данные можно собирать и анализировать на краткосрочной или проектной основе в ответ на ситуации или потребности, которые время от времени возникают. Краткосрочный проект сбора данных будет включать дату начала и дату окончания с установленными результатами, которые должны быть выполнены в течение определенного периода времени.

Лучшая практика заключается в том, чтобы собирать данные на постоянной, постоянной основе и анализировать эти данные так часто, как это необходимо для выявления, устранения и отслеживания препятствий на пути к лицам, защищенным кодом , или другим лицам, на основании кода , отличного от . основания.

Данные, собранные в рамках ограниченного по времени исследования, могут быть менее полными, чем данные, собранные в ходе постоянного мониторинга. Это связано с тем, что краткосрочные исследования не позволяют оценить тенденции, закономерности или изменения во времени. Однако там, где важными факторами являются затраты, время и ресурсы, краткосрочные исследования могут быть предпочтительным выбором для удовлетворения потребностей и целей проекта.

Другие факторы также могут влиять на надежность данных. Например, люди могут изменять поведение, находясь под наблюдением в течение периода сбора данных.

Шаг 4. Соберите данные

При планировании наилучшего сбора данных на шаге 4 важно знать практические соображения и передовые методы решения логистических проблем, с которыми организации часто сталкиваются на этом этапе процесса. Выполнение плана сбора данных требует внимания к таким вопросам, как:

  • Получение поддержки от высшего руководства и ключевых заинтересованных сторон внутри или за пределами организации.В эту группу могут входить советы директоров, комитеты управления, представители профсоюзов, сотрудники, общественные группы, арендаторы, клиенты и пользователи услуг.
  • Создание руководящего комитета или выбор лиц, с которыми будут проводиться консультации и которые будут нести ответственность за все основные решения по процессу сбора данных, такие как дизайн, логистика, управление коммуникациями, координация и финансы.
  • Определение того, кто будет собирать данные (например, эксперты или обученные сотрудники).
  • Определение логистики, ресурсов, технологий и людей, необходимых для разработки и реализации инициативы по сбору данных.
  • Предвидение и решение основных проблем и вопросов заинтересованных сторон по проекту.
  • Разработка стратегии коммуникации и консультаций, которая объяснит инициативу по сбору данных и будет способствовать максимально возможному уровню участия.
  • Защита конфиденциальности и личной информации с помощью тщательно контролируемых процедур сбора, хранения и доступа к данным, которые соответствуют законодательству о конфиденциальности, правах человека и другим законам. Необходимо уважать достоинство и конфиденциальность.
  • Сведение к минимуму воздействия и неудобств для людей на рабочем месте или в среде обслуживания, что включает выбор наилучшего времени для сбора данных.
  • Стремление к гибкости, позволяющей вносить изменения без больших затрат и неудобств.
  • Рассмотрение периода тестирования или пилотного этапа, чтобы вы могли улучшить и изменить методы сбора данных, если это может потребоваться.

Шаг 5: Анализ и интерпретация данных

Шаг 5 включает анализ и интерпретацию собранных данных.Независимо от того, используются ли количественные и / или качественные методы сбора данных, анализ может быть сложным или менее сложным, в зависимости от используемых методов и количества собранных данных.

Объяснение технических шагов, связанных с анализом и интерпретацией данных, выходит за рамки данного руководства. Организация должна будет определить, есть ли у нее внутренний потенциал и опыт для анализа и интерпретации данных, или ей потребуется помощь внешнего консультанта.

Небольшая организация, у которой есть основные потребности в сборе данных, может полагаться на внутренний опыт и существующие ресурсы для интерпретации значения собранных данных.

Пример: Организация с 50 сотрудниками хочет выяснить, достаточно ли в ней женщин, работающих на руководящих должностях, и существуют ли препятствия для равных возможностей и продвижения по службе. Организация подсчитывает количество работающих женщин (25) и определяет, сколько из этих сотрудников работают на руководящих и руководящих должностях (две). Некоторые мотивированные сотрудники определяют некоторые проблемы, вызывающие беспокойство, например гендерную дискриминацию, которые могут иметь более широкие последствия для организации в целом.

После принятия решения о проведении внутренней и внешней оценки (Шаг 1) и сбора качественных данных с помощью фокус-групп и интервью с нынешними и бывшими сотрудниками высшее руководство решает, что существуют препятствия для женщин в кадровой политике организации, найме, продвижении по службе и в кадровой политике , процессы и практики. Прилагаются усилия для работы с женщинами-сотрудниками, человеческими ресурсами и другим персоналом для устранения этих препятствий. Организация обязуется способствовать созданию более справедливой и инклюзивной рабочей среды для всех сотрудников.

Шаг 6. Действуйте в соответствии с результатами

После того, как организация проанализировала и интерпретировала результаты собранных данных, она может принять решение действовать в соответствии с данными, собрать больше данных того же типа или изменить свой подход.

Количественная и качественная информация может обеспечить прочную основу для создания эффективного плана действий, разработанного для достижения стратегических целей в области человеческих ресурсов, прав человека, справедливости и разнообразия, определенных в процессе сбора данных.Если организация считает, что у нее достаточно информации для разработки плана действий, ей следует рассмотреть возможность включения следующих элементов:

  • сводка результатов анализа и интерпретации данных
  • идентификация барьеров, пробелов и возможностей, которые существуют или могут существовать для лиц, находящихся под защитой Кодекса, и других лиц / групп на основе оснований, отличных от Кодекса
  • шагов, которые будут предприняты для устранения этих препятствий, пробелов или возможностей сейчас и в будущем
  • реалистичных, достижимых целей с краткосрочными и долгосрочными сроками
  • Запрошено мнение заинтересованных сторон и затронутых сообществ
  • , как будет отслеживаться, оцениваться и сообщаться прогресс в достижении этих целей.

В некоторых случаях организация может решить, что ей нужно собрать больше информации, потому что в собранных данных есть пробелы или области, где данные неясны или неубедительны. Это может побудить их провести более подробную внутреннюю и внешнюю оценку (вернуться к шагу 1) или попробовать другой подход.

В конце концов, не существует единственного или «правильного способа» для проведения инициативы по сбору данных. Опыт госпиталя Mount Sinai, КПМГ в Канаде, школьного совета округа Киватин-Патрисия, финансовой группы TD Bank, Университета Гвельфа и проекта DiverseCity Counts , представленный в Приложениях, отражает это утверждение, но также показывает некоторое сходство в терминах. передового опыта и извлеченных уроков.

Шесть шагов к успеху

Шаг 1: Определите проблемы и / или возможности для сбора данных
Шаг 2: Выберите проблемы и / или возможности и установите цели
Шаг 3: Планируйте подход и методы

  • О ком будут собираться данные?
  • С кем будет сравниваться интересующая вас группа?
  • Из каких мест или географических областей будут собираться данные?
  • Какие категории будут использоваться для определения группы интересов и группы сравнения?

Как следует собирать данные?

  • Качественные данные
  • Количественные данные

Какие источники данных следует использовать для сбора информации?

  • Существующие или официальные данные
  • Данные обследования
  • Интервью и фокус-группы
  • Наблюдаемые данные

Как долго будут собираться данные (объем сбора данных)?
Шаг 4: Сбор данных
Шаг 5: Анализ и интерпретация данных
Шаг 6: Действие на результат


[21] Закон о равенстве в сфере занятости (Закон ) применяется к федеральным работодателям, таким как банки, транспортные и коммуникационные компании со 100 и более сотрудниками, а также к корпорациям Crown и федеральной государственной службе.Работодатели, подпадающие под действие Закона , известны как работодатели Законодательного плана обеспечения равноправия в сфере занятости (LEEP).
[22] Статистическое управление Канады в Интернете: www.statcan.gc.ca.
[23] Город Торонто предлагает на своем веб-сайте множество публикаций и отчетов по множеству тем по секторам или темам, включая рабочую силу. См. City of Toronto, Publications and reports , online: www.toronto.ca/business_publications/publications.htm.
[24] Термин «группа сравнения» используется для определения того, действительно ли существует «дискриминация» прав человека в сценарии.Сравнение проводится между группой, заявляющей о дискриминации, и другой группой, которая разделяет соответствующие характеристики, для определения того, были ли в этом положении ущемление, отрицание, девальвация, угнетение или маргинализация. Группа компаратора должна иметь общие характеристики с группой интересов в исследуемой области, чтобы сравнение было значимым. Подходящая группа компараторов будет зависеть от контекста и часто оспаривается сторонами в судебном процессе. Часто группа сравнения — более привилегированная группа в обществе, часто доминирующая группа.
[25] S. Wortley, Сборник расовой статистики в рамках систем уголовного правосудия и образования: отчет для Комиссии по правам человека Онтарио, (Центр криминологии, Университет Торонто) [неопубликовано], онлайн: www.ohrc.on.ca.
[26] Сбор данных по определенным признакам, таким как этническое происхождение, пол и инвалидность, велся в течение многих лет в соответствии с федеральным законодательством о равенстве занятости, национальной переписью, которая проводится каждые пять лет или в соответствии с международными требованиями.Для сравнения, сбор данных по другим признакам, таким как сексуальная ориентация, в прошлом не проводился. Примечательно, что национальная перепись не включает вопрос о сексуальной ориентации, хотя сексуальная ориентация была включена в другие необязательные обследования и была предметом тестирования. Статистическое управление Канады, Министерство промышленности, «Консультационный отчет по переписи 2006 года, Каталог № 92-130-XE (2003 г., пересмотрен в феврале 2004 г.)».
[27] К. Агокс, «Преодоление расизма на рабочем месте: качественные и количественные доказательства системной дискриминации» (2004) 3: 3 Canadian Diversity, 26, онлайн: www.ohrc.on.ca. Для получения дополнительной информации о «таможенных службах» Статистического управления Канады см. Статистическое управление Канады, supra note 27.
[28] S. Wortley, Сбор расовой статистики в рамках системы уголовного правосудия и образования: отчет для Комиссия по правам человека Онтарио, (Центр криминологии, Университет Торонто) [неопубликовано], онлайн: www.ohrc.on.ca, 6.
[29] См. Политику и руководящие принципы борьбы с расизмом и расовой дискриминацией Комиссии по правам человека Онтарио (2005 г.), онлайн: www.ohrc.on.ca, 9-10.
[30] Социальные науки определяются как научные исследования человеческого общества и социальных отношений. Краткий Оксфордский словарь, девятое издание , s.v. «социальная наука.»
[31] J.-C. Икарт, М. Лабелль, Р. Антониус , Показатели для оценки муниципальной политики, направленной на борьбу с расизмом и дискриминацией, доклад, представленный ЮНЕСКО, Секция по борьбе с дискриминацией и расизмом, Отдел прав человека и борьбы с дискриминацией Сектор социальных и гуманитарных наук (MontréaI, Québec: International Observatory of Racism and Discrimination: Center for Research on Immigration, Ethnicity and Citizenship (CRIEC), Université du Québec à Montréal, 2005) на 47, онлайн: CRIEC www.criec.uqam.ca/pdf/CRIEC%20Cahier%2028%20(en).pdf.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *