Способ разрешения межличностного конфликта совместный поиск решения: МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Конфликтная ситуация. Способы разрешения конфликта.

Содержание

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Конфликтная ситуация. Способы разрешения конфликта.

Понятие конфликта

Конфликт — это столкновение разных интересов; естественный процесс, которого не надо бояться. При правильном отношении, конфликты могут научить нас оптимальному взаимодействию с миром, лучше узнать себя и людей, выявить разнообразие точек зрения. Разрешение межличностного конфликта выводит взаимоотношения на более качественный уровень, расширяет возможности группы в целом, объединяет её.

Межличностный конфликт — это столкновение личностей с разными целями, характерами, взглядами и др.

Предпосылкой для возникновения конфликта является конфликтная ситуация. Она появляется при несовпадении интересов сторон, стремлении к противоположным целям, использовании разных средств их достижения и т.п. Конфликтная ситуация — это условие конфликта. Чтобы ситуация перешла в конфликт, нужен толчок.

Способы разрешения межличностного конфликта

Уклонение — нежелание участвовать в урегулировании конфликта и защищать собственные интересы, стремление выйти из конфликтной ситуации.
Приспособление — попытка смягчить конфликтную ситуацию и сохранить взаимоотношения, уступая давлению противника. Приспособление применимо к конфликтным ситуациям в отношениях между начальником и подчинённым.
Принуждение — это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.
Конфронтация ориентирована на достижение своих целей без учета интересов другой стороны. При этом нет возможностей для принуждения. Этот способ разрешения конфликта, ничего не разрешает.
Компромисс — это урегулирование конфликта путём взаимных уступок.
Сотрудничество предполагает совместный поиск решения, которое отвечает интересам всех сторон.

Лучший способ разрешения конфликта — сотрудничество.

Любая группа, семья или пара представляют собой систему, объединённую одним полем.
Все стороны конфликта равно необходимы для системы.

Управление конфликтом

Внезапно возникший конфликт можно постараться избежать. Если избежать не удаётся, его надо спокойно встречать и стремиться разрешить к удовлетворению всех конфликтующих сторон.
К разрешению конфликтной ситуации надо подготовиться. Определите свою цель. Что вы хотите? Если вы разрешаете конфликт путём переговоров, выберите время и место, удобное для обеих сторон.

Для правильного управления межличностным конфликтом важно не только помнить о своей позиции и понимать позицию другой стороны, но и осознавать состояние поля в целом.

Спокойно заявите о своих интересах, спросите вашего противника, хочет ли он работать над разрешением конфликта. Если не хочет, то как он видит решение проблемы. Предлагайте разные варианты. Если они не принимаются, работайте над конфликтом самостоятельно.

Если противник готов к урегулированию конфликта, осознайте своё состояние: что вы сейчас чувствуете и чью сторону в этот момент принимаете — свою или партнёра-противника.

Ищите понимание, а не победу. Спокойно обсудите причины, вызвавшие конфликт. Разберитесь, что привело к конфликту: действия другой стороны или ваше непонимание ситуации. Предполагайте лучшее, не обвиняйте, пока не выясните, что другой имел ввиду. Задавайте правильные и тактичные вопросы.

Отстаивайте свою позицию, но не давите на партнёра. Не требуйте, чтобы он изменился. Давление ограничивает возможности обеих сторон и не способствует разрешению конфликта.

Следите за тем, что говорите:

Употребляйте слова, которые „поднимают“ человека, а не „опускают“ его.
Спросите себя, правда ли то, что вы сейчас говорите, не преувеличиваете ли вы?
Не используйте слова „всегда“ и „никогда“.
Будьте правдивы и делайте это с добром.
Иногда бывает лучше и промолчать.

Нападайте на проблему, а не на человека.

Говорите о конкретных вещах, не обобщайте.
Решайте главные вопросы, не цепляйтесь за мелочи.
Не говорите о нём, говорите о себе. Вместо „ты врёшь“ скажите: „у меня другая информация“.
Расслабьтесь и ничего не бойтесь. Помните о духе поля, если вы не будете ему мешать, конфликт разрешится наилучшим способом.

Осознавайте свои ощущения и выражайте их. Будьте искренни с собой и партнёром. Делитесь своими чувствами правильно. Это поможет партнёру лучше понять вас. Позволяйте и партнёру свободно выражать свои эмоции. Разберитесь в своих чувствах: определите, какие эмоции вы можете выразить и какие подавляете. Почему? Сообщение о своих переживаниях — это один из путей отстаивания своей позиции.

Управляйте своими эмоциями, не подавляйте их, но и не позволяйте им управлять вами. Выражая их, осознавайте пространство вокруг вас. Выразив эмоцию, спокойно дайте ей уйти. Не цепляйтесь за свой страх, обиду или боль. Если после полного и искреннего выражения своих эмоций, вы почувствуете себя неловко, можно отступить. Уступка не означает поражения, а даёт возможность продолжить диалог.

Гибкое и творческое отношение к ситуации — одно из условий управления конфликтом.

Учитесь чувствовать состояние другого, общую „атмосферу“ конфликта. Помните, что вы находитесь в общем поле, где каждый участник играет свою роль в общем процессе.
Будьте открыты к возможностям, которые могут появиться в процессе урегулирования конфликта.

Осознав стихание эмоций или потерю интереса к конфликту, признайтесь в этом. Выйдите из своей роли и буквально смените позицию – перейдите на другое место, посмотрите со стороны на конфликт, на себя и партнёра.
Что нового вы узнали о себе и создавшейся ситуации? Возможно, вам откроются новые варианты взаимоотношений.

Если вы сейчас захотите помочь партнёру, вернитесь в конфликт и займите его позицию. Делайте это искренне, спросите, чем можете ему помочь. Понаблюдайте за ним, постарайтесь почувствовать, что он испытывает сейчас.

Помогите ему выразить свои чувства.

Принятие позиции своего противника помогает нам понять с какими сторонами себя мы сейчас в конфликте. Конфликтная ситуация возникает потому, что в нас самих есть то, что согласно с нашим противником. Поле организовывает конфликт, чтобы мы лучше поняли себя. И пока мы это не поймём, будем попадать в подобные конфликты или долго находиться в одной конфликтной ситуации.

Если вы смогли искренне проработать все моменты разрешения конфликта, он будет стихать или перейдёт на новый уровень, где проявятся другие проблемы и новые чувства. Проработайте и этот уровень.

Если конфликт стихает, выходите из него. Простите себя и своего противника. Прощение освобождает, восстанавливает взаимоотношения, устраняет отрицательные эмоции. Найдите слова, правильно отражающие ситуацию, не унижающие вас и вашего партнёра.

Если человек скажет: „нет“, — это не ваша проблема. Вы делаете то, что правильно для вас.

Если совместные усилия не привели к разрешению конфликта, попробуйте решить проблему самостоятельно. Для этого представьте стороны конфликта как внутренние части своего „я“ и проработайте его.

Чтобы стать мастером управления конфликтами, необходимо развивать в себе восприимчивость. Это даёт возможность чувствовать намерения партнёра (противника), позволяя вести более конструктивный диалог. Для развития восприимчивости учитесь жить настоящим моментом — „здесь и теперь“. В настоящем человек уравновешен и открыт для нового, способен гибко реагировать на меняющуюся ситуацию.

Управление конфликтом доступно тому, кто умеет управлять собой. Научиться этому можно только через личный опыт, в процессе внутреннего роста.

Для подготовки к урегулированию межличностного конфликта можно воспользоваться помощью друга. Опишите ему как можно объективнее сложившуюся ситуацию. Попросите его сыграть роль вашего противника. Используйте то, что прочитали выше.

Стили разрешения конфликтов.

Copyright © 2008-2016 by Сергей Пигарёв. Все права защищены.
Разрешается републикация материалов сайта в Интернете с обязательным указанием ссылки на сайт s-pigarev.ru

Способы разрешения межличностного конфликта

Межличностный

Уклонение — нежелание участвовать в урегулировании конфликта и защищать собственные интересы, стремление выйти из конфликтной ситуации.
Приспособление — попытка смягчить конфликтную ситуацию и сохранить взаимоотношения, уступая давлению противника. Приспособление применимо к конфликтным ситуациям в отношениях между начальником и подчинённым.
Принуждение — это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.
Конфронтация ориентирована на достижение своих целей без учета интересов другой стороны. При этом нет возможностей для принуждения. Этот способ разрешения конфликта, ничего не разрешает.
Компромисс — это урегулирование конфликта путём взаимных уступок.
Сотрудничество предполагает совместный поиск решения, которое отвечает интересам всех сторон.

Лучший способ разрешения конфликта — сотрудничество.

конфликтной ситуации надо подготовиться. Определите свою цель. Что вы хотите? Если вы разрешаете конфликт путём переговоров, выберите время и место, удобное для обеих сторон.

Следите за тем, что говорите:

Употребляйте слова, которые „поднимают“ человека, а не „опускают“ его.
Спросите себя, правда ли то, что вы сейчас говорите, не преувеличиваете ли вы?
Не используйте слова „всегда“ и „никогда“.
Будьте правдивы и делайте это с добром.
Иногда бывает лучше и промолчать.

Нападайте на проблему, а не на человека.

Говорите о конкретных вещах, не обобщайте.
Решайте главные вопросы, не цепляйтесь за мелочи.
Не говорите о нём, говорите о себе. Вместо „ты врёшь“ скажите: „у меня другая информация“.
Расслабьтесь и ничего не бойтесь. Помните о духе поля, если вы не будете ему мешать, конфликт разрешится наилучшим способом.

Учитесь чувствовать состояние другого, общую „атмосферу“ конфликта. Помните, что вы находитесь в общем поле, где каждый участник играет свою роль в общем процессе. Будьте открыты к возможностям, которые могут появиться в процессе урегулирования конфликта.

Осознав стихание эмоций или потерю интереса к конфликту, признайтесь в этом. Выйдите из своей роли и буквально смените позицию – перейдите на другое место, посмотрите со стороны на конфликт, на себя и партнёра. Что нового вы узнали о себе и создавшейся ситуации? Возможно, вам откроются новые варианты взаимоотношений.

Внутриличностный

Внутриличностный конфликт – это состояние, в котором у человека есть противоречивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он в данный момент не может справиться, не может выработать приоритеты поведения.

Изучение внутриличностного конфликта началось в конце XIX века и было связано в первую очередь с именем основателя психоанализа — Зигмунда Фрейда. Он показал, что человеческое существование связано с постоянным напряжением и преодолением противоречия между биологическими влечениями и желаниями (прежде всего сексуальными) и социально-культурными нормами, между бессознательным и сознанием. В этом противоречии и постоянном противоборстве, по Фрейду, сущность внутриличностного конфликта.

Иначе рассматривали теорию внутриличностного конфликта представители гуманистической школы. Фундаментальным компонентом структуры личности, считает Карл Роджерс, является “Я-концепция” — представление личности о самой себе, образ собственного “Я”, формирующийся в процессе взаимодействия с окружающей средой. На основе “Я-концепции” происходит саморегуляция поведения человека.

Но “Я-концепция” часто не совпадает с представлением об идеальном “Я”. Между ними может происходить рассогласование. Этот диссонанс между “Я-концепцией”, с одной стороны, и идеальным “Я” — с другой, и выступает как внутриличностный конфликт, который может привести к тяжелому психическому заболеванию.

Широкую известность получила концепция внутриличностного конфликта одного из ведущих представителей гуманистической психологии американского психолога Абрахама Маслоу. Согласно Маслоу, мотивационную структуру личности образует ряд иерархически организованных потребностей:

1) физиологические потребности;

2) потребность в безопасности;

3) потребность в любви;

4) потребность в уважении;

5) потребность в самоактуализации.

Самая высшая – потребность в самоактуализации, то есть в реализации способностей и талантов человека. Она выражается в том, что человек стремится быть тем, кем он может стать. Но это ему не всегда удается. Самоактуализация как способность может присутствовать у большинства людей, но лишь у меньшинства она является реализованной. Этот разрыв между стремлением к самоактуализации и реальным результатом и лежит в основе внутриличностного конфликта.

Еще одна весьма популярная сегодня теория внутриличностного конфликта разработана австрийским психологом и психиатром Виктором Франклом, создавшим новое направление в психотерапии — логотерапию — поиск смысла человеческого существования. Согласно концепции Франкла, главной движущей силой жизни каждого человека является поиск им смысла жизни и борьба за него. Но осуществить смысл жизни удается лишь немногим. Отсутствие же его порождает у человека состояние, которое он называет экзистенциальным вакуумом, или чувством бесцельности и пустоты.

Скука — свидетельство отсутствия смысла жизни, смыслообразующих ценностей, а это уже серьезно. Потому что смысл жизни обрести гораздо труднее и важнее, чем богатство. Кроме того, нужда толкает человека к действию и способствует избавлению от неврозов, а скука, связанная с экзистенциальным вакуумом, напротив, обрекает его на бездеятельность и тем самым способствует развитию психологического расстройства.

Согласно теории А.Н. Леонтьева, внутриличностный конфликт – неизбежная часть структуры личности. Любой человек, даже имеющий ведущий мотив поведения и основную цель в жизни, не может жить только одной какой-либо целью или мотивом. Мотивационная сфера человека никогда не напоминает застывшую пирамиду. Так что конфликт тех или иных интересов и целей – вполне нормальное для каждого человека явление.

Разрешение конфликтов на работе | Champlain College Online

Несмотря на то, что это один из самых ценных навыков, которыми вы можете овладеть в современном профессиональном мире, многие люди уклоняются от управления конфликтами. Конфликты по своей природе доставляют дискомфорт большинству из нас как в личном, так и в профессиональном контексте, но важно научиться эффективно справляться с конфликтами продуктивным и здоровым способом, особенно на работе.

Это особенно верно, если вы занимаете руководящую должность. В ваших интересах — и в интересах вашей команды — иметь возможность эффективно разрешать конфликты по мере их возникновения. Изучение стратегий разрешения конфликтов является неотъемлемой частью лидерства.

Хотя разрешение конфликтов — это навык, который лучше всего формируется годами практики и опыта, начав с некоторых из наиболее распространенных и эффективных стратегий разрешения конфликтов, вы получите прочную основу для работы на долгие годы.

5 лучших стратегий разрешения конфликтов

1. Не игнорируйте конфликты

Если вы не любите иметь дело с конфликтами, может показаться заманчивым просто спрятать голову в песок и притвориться, что это не так. существует, надеясь, что он разрешится сам по себе. Хотя это иногда может случиться, правда в том, что в подавляющем большинстве случаев это только ухудшит ситуацию. Проигнорированные конфликты имеют тенденцию накапливаться со временем и возникать снова в неподходящие моменты, поэтому сделайте одолжение вашей команде и решайте конфликты, когда они возникают, пресекая потенциально токсичную ситуацию в зародыше, как только вы ее обнаружите.

2. Выясните, в чем проблема

Если вы имеете дело с конфликтом между двумя членами вашей команды, важно, чтобы вы получили все факты. Сядьте с каждым участником и выясните, в чем именно заключается проблема. Как каждый воспринимает ситуацию? Какие потребности не удовлетворяются? Что каждая сторона считает подходящим решением? Убедитесь, что все вовлеченные стороны понимают, что вы выступаете в качестве беспристрастного посредника, и дайте им знать, что они могут чувствовать себя комфортно, делясь конфиденциальной информацией.

3.

Соберите вовлеченные стороны для обсуждения

После того, как у вас будет возможность поговорить со всеми заинтересованными сторонами по отдельности, соберите их вместе на встречу, чтобы они могли обсудить свои разногласия в нейтральной обстановке. Это время для мозгового штурма, активного слушания и открытости к различным точкам зрения — цель состоит в том, чтобы прийти к общему пониманию того, в чем заключается проблема, какую роль каждый человек играет в конфликте и какие могут быть возможные решения.

4. Найдите решение

После того, как обе стороны обсудили сложившуюся ситуацию, пришло время определить, каким может быть удовлетворительное решение и как его достичь. В идеале, к этому моменту обе стороны должны понимать другую сторону, и часто конфликт разрешается только путем облегчения открытого диалога. Однако, если ситуация требует дальнейшего разрешения, вам нужно будет вмешаться и помочь им договориться о разумном решении. Этот этап может потребовать некоторого времени и усилий, поскольку он требует, чтобы обе стороны отложили в сторону свои разногласия и предпочтения и нашли точки соприкосновения, к которым можно стремиться (что может означать, что они не получат от ситуации всего, чего хотят). Затем поработайте с обоими людьми, чтобы составить конкретный список шагов, которые приведут к достижению решения.

5. Продолжайте отслеживать конфликт и реагировать на него

Тот факт, что решение найдено и рассмотрено, не означает, что оно исчезнет само собой. Как менеджер, вы обязаны проверить обе стороны, чтобы убедиться, что конфликт действительно разрешен, и что шаги, определенные для достижения решения, выполняются. Если кажется, что все идет хорошо, просто не забывайте время от времени останавливаться и наблюдать, просто чтобы увидеть, действительно ли все идет гладко или все еще есть затянувшееся напряжение, с которым нужно справиться. Если становится ясно, что решение не сработало или не было правильным решением для ситуации, обязательно проявите инициативу в работе с обеими сторонами, чтобы скорректировать ожидания, определить альтернативные решения и продолжить диалог, чтобы создать позитивный и здоровый образ жизни. рабочая среда.

Управление конфликтами — StatPearls — NCBI Bookshelf

Введение

Конфликт — это разногласие или расхождение во мнениях между людьми, которые могут быть потенциально вредными для любой организации. На рабочем месте это часто включает в себя личные планы, идеи или цели, а не планы, идеи или цели группы или команды. Управление конфликтами направлено на разрешение разногласий или конфликтов с положительными результатами, которые удовлетворяют всех участников или приносят пользу группе. Однако восприятие конфликта часто негативное.

Конфликт может быть положительным, если им правильно управлять. Конфликт может способствовать развитию навыков построения команды, критического мышления, новых идей и альтернативных решений. Управление конфликтами — это важнейшая компетенция, которой должны обладать лидеры для успеха команды, группы, подразделения или сотрудников, которыми они руководят.[1][2][3][4]

Функция

Предоставление навыков управления конфликтами может помочь повысить эмоциональный интеллект будущих менеджеров. Отличные коммуникативные навыки позволяют руководителю разрешать межличностные ситуации и конфликты. Наставничество для новых лидеров имеет жизненно важное значение для преодоления разрыва между поколениями и формирования культуры организации. Наставничество может помочь новому лидеру ориентироваться в организационной иерархии и выработать стиль лидерства, который хорошо вписывается в намеченный курс.[5][6][7]

Стиль лидерства играет важную роль в разрешении конфликтов и общей динамике команды.

Стили лидерства [8] [9] [10]

Чтобы предотвратить или ограничить конфликт, руководство должно стремиться к надлежащему и беспристрастному выполнению профессионального кодекса поведения, основных правил и дисциплины.[11] Лидерство — это процесс, посредством которого один человек или группа задает цель или направление для других и помогает им достичь целей. Было обнаружено, что стили лидерства в здравоохранении сильно коррелируют с качеством медицинской помощи и результатами лечения пациентов, такими как 30-дневная смертность, безопасность, травмы, удовлетворенность пациентов и боль. Более эффективными оказались те стили лидерства, которые подчеркивали совместный, многогранный и динамичный процесс.[12]

Слуга-лидер и Бережливый лидер

Лидер-служитель — это человек, стремящийся руководить рабством и заботящийся о том, чтобы потребности других были приоритетными. Лидеры-слуги сосредотачиваются на потребностях и росте других, ставя на первое место их благополучие, а не свои личные интересы. Этот стиль руководства отражает разделение власти, позволяя другим работать на более высоком уровне для личного роста. Лидерство-слуга может предоставить средства для развития бережливых лидеров в организации. Стиль бережливого управления фокусируется на улучшении процессов и устранении потерь. Бережливое производство и лидерство в качестве слуги могут быть объединены для достижения высококачественного и рентабельного ухода, ориентированного на пациента.[13]

Трансформационный лидер

Трансформационные лидеры помогают человеку в процессе трансформации, когда их собственные убеждения и ценности поддерживают ценности организации или согласуются с ними. Трансформационный лидер способствует созданию атмосферы доверия, построению отношений для достижения общих целей и обмену инновационными идеями или долгосрочным видением организации.

Преобразующие лидеры могут развивать доверительные отношения со своими последователями или членами команды, тем самым влияя на их действия. Эффект представляет собой просачивающийся результат разрешения конфликта в среде, основанной на взаимном доверии и способности формировать индивидуальную реакцию на конфликт или стресс для большего блага организации и обслуживаемого населения. Способность эффективно управлять конфликтами – это качество лидера, способного к преобразованиям. Этот стиль руководства был продемонстрирован как положительный фактор, способствующий созданию атмосферы безопасности.[14]

Лидер Laissez-Faire

Лидеры Laissez-Faire оставляют принятие решений своим последователям или членам команды, не имея реальной власти в своей организации, но отвечая за групповые решения и действия. Лидер доверяет отдельным членам команды решение проблем, создание новых проектов, постановку и достижение целей и самоконтроль. Этот стиль руководства не требует реальной обратной связи, надзора, прямого руководства, дисциплины или похвалы. Таким образом, продуктивность некоторых членов группы может быть низкой, что может привести к конфликту. Было показано, что этот стиль негативно способствует социализации единиц и культуре обвинения.

Авторитарный лидер

Авторитарные лидеры руководят, диктуя и контролируя действия и возможности принятия решений группы. Этот стиль руководства отражает выбор, сделанный на основе их идей, суждений и личных убеждений, а не их сотрудников. Авторитарные лидеры руководствуются принуждением и приветствуют небольшой вклад членов своей команды или последователей.

Ожидание выполнения работы, сосредоточенность на задачах, а не на отдельных лицах, выполняющих эти задачи, а также неспособность принимать входные данные и давать положительные отзывы создают среду, в которой отсутствует доверие. Члены команды не пользуются доверием и не уполномочены разрешать конфликты самостоятельно. Таким образом, динамика команды может пострадать в долгосрочной перспективе. Текучесть кадров напрямую связана с неспособностью разрешать споры и создавать среду, которая обогащает позитивный рост и разрешает конфликты. Тем не менее автократический стиль считается идеальным в чрезвычайных ситуациях, когда руководитель принимает все решения без учета мнения коллектива[12].

Транзакционный лидер

Лидер транзакций, в первую очередь ориентированный на рабочий процесс. Этот стиль руководства может быть сосредоточен на стимулах для «своевременного и эффективного выполнения работы». Поощрения за выполнение работы в срок или досрочно или штрафы (дисциплинарные взыскания) в случае задержки выполнения работы являются составляющими этого стиля руководства. Эти лидеры могут не спланировать будущее организации, сосредоточившись только на требованиях настоящего. Этот стиль руководства может не способствовать продвижению и реализации творческих и инновационных идей, необходимых в быстро развивающейся отрасли здравоохранения.

Провидец-лидер

У дальновидного лидера есть видение или долгосрочная цель. Эти лидеры обладают проницательностью, воображением и страстью, связанными с инновационной целью или идеей. Они всегда заботятся об интересах команды, способствуя обмену идеями, творческим целям и чувству возможности выйти за рамки ожидаемого и создать что-то неожиданное.

Прозорливый лидер поддерживает здоровые отношения со своей командой. Продвижение предпринимательских идей и видений на будущее, тем самым способствуя сильной командной динамике, способной управлять конфликтами посредством открытого общения в позитивной, неконфликтной манере.

Проблемы, вызывающие озабоченность

Стили управления конфликтами (режимы конфликтов Томаса-Килмана)

Стили управления конфликтами принимают разные формы и могут отражать определенный стиль руководства.

Избегание

В этом стиле управления конфликтом некоторые или все люди, вовлеченные в конфликт, просто избегают ситуации или игнорируют ее существование. Для вовлеченных лиц это проигрышная ситуация в долгосрочной перспективе. Конфликт не урегулирован. Он продолжает гноиться и накапливаться, создавая новые конфликты. Однако этот стиль может временно пригодиться для разрядки очень напряженной, неэкстренной ситуации.

Аккомодативный

В этом стиле управления конфликтами одна сторона побеждает, а другая проигрывает. Одно мнение принимается, а другое мнение теряется. Решение принесет пользу одному, а не всем участникам. Для человека, который управляет конфликтом, это становится больным местом и вызывает обиду. Хотя это может разрешить конфликт, оно может не удовлетворить всех вовлеченных лиц.

Конкурентный

В этом стиле управления конфликтами одна сторона выиграет, а другая проиграет. Это разрешит ситуацию, но не будет способствовать единому или командному подходу к решению проблем.

Компрометация

При таком стиле управления конфликтом ни одна из сторон не будет полностью удовлетворена. Результат вызовет неприязнь между участниками. В решении каждая сторона жертвует частью своего решения. Значительная часть решения может быть опущена, и лучший результат может не восторжествовать.

Совместный

В этом стиле управления конфликтом все вовлеченные стороны собираются вместе для решения. Активное слушание, уважительное общение и непредубежденность включены в процесс решения для достижения наилучшего результата. Все вовлеченные стороны имеют право голоса, и все вовлеченные стороны достигают решения. Это решение принимается как лучший результат для всех участников.

шагов к управлению конфликтами

Перед началом общения установите правила уважительного общения.
Попросите всех участников отказаться от предубеждений друг о друге.
Попросите все стороны активно слушать без перерыва.
Попросите все стороны записать проблему. Затем повторите проблему вслух. Это обеспечивает понимание и согласие в отношении проблемы, вызвавшей конфликт.
Попросите каждую сторону предложить решение.
Обсудите каждое решение и положительные и отрицательные стороны каждого предложенного решения.

Клиническое значение

Разрешение противоречивых мнений имеет первостепенное значение для обеспечения того, чтобы пациенты получали наилучший уход. Таким образом, поставщикам медицинских услуг важно работать вместе для разрешения конфликтов.

Улучшение результатов работы команды здравоохранения

Уважительное общение между всем медицинским персоналом является якорем для предотвращения конфликтов. Межпрофессиональная команда никогда не должна упускать из виду коллективную всеобъемлющую цель превосходного ухода за пациентами. Когда возникают конфликты, сплоченность команды повышается благодаря совместному и своевременному разрешению конфликтов.

Контрольные вопросы

Доступ к бесплатным вопросам с несколькими вариантами ответов по этой теме.
Комментарий к этой статье.

Ссылки

1.: Бернбург М., Гронеберг Д.А., Маше С. Меры по укреплению психического здоровья медсестер, работающих в отделениях психиатрических больниц Германии: экспериментальное исследование. Вопросы Ment Health Nurs. 2019 авг; 40 (8): 706-711. [PubMed: 31026185]
2.: Veenema TG, Burkle FM, Dallas CE. Профессия медсестры: важнейший компонент растущей потребности в кадровых ресурсах ядерного глобального здравоохранения. Конф Здоровье. 2019;13:9. [Бесплатная статья PMC: PMC6434856] [PubMed: 30962816]
3.: Low BKL, Man SS, Chan AHS, Alabdulkarim S. Модель рискованного поведения строителя с индивидуальными и организационными факторами. Общественное здравоохранение Int J Environ Res. 13 апреля 2019 г., 16(8) [бесплатная статья PMC: PMC6518380] [PubMed: 31013953]
4.: Малла А., Маргуб М., Айер С., Маджид А., Лал С., Джубер Р., Иссауи Мансури Б. Тестирование эффективности реализации модели психиатрической помощи с привлечением обученных непрофессиональных медицинских работников к лечению серьезных психических расстройств среди молодежи в конфликтной среде с низким и средним уровнем дохода: результаты части II. Can J Психиатрия. 2019Сен; 64 (9): 630-637. [Бесплатная статья PMC: PMC6699027] [PubMed: 30935214]
5.: Frank MR, Autor D, Bessen JE, Brynjolfsson E, Cebrian M, Deming DJ, Feldman M, Groh M, Lobo J, Moro E, Ван Д., Юн Х., Рахван И. К пониманию влияния искусственного интеллекта на труд. Proc Natl Acad Sci USA. 2019 Apr 02;116(14):6531-6539. [Бесплатная статья PMC: PMC6452673] [PubMed: 30910965]
6.: Hilton LG, Libretto S, Xenakis L, Elfenbaum P, Boyd C, Zhang W, Clark AA. Оценка интегративной программы лечения посттравматического стрессового расстройства. J Altern Complement Med. 201925 марта (S1): S147-S152. [PubMed: 30870017]
7.: Ким Х.С., Плестер Б.А. Гармония и бедствие: юмор, культура и психологическое благополучие в южнокорейских организациях. Фронт Псих. 2018;9:2643. [Бесплатная статья PMC: PMC6330304] [PubMed: 30666223]
8.: Giannitrapani KF, Rodriguez H, Huynh AK, Hamilton AB, Kim L, Stockdale SE, Needleman J, Yano EM, Rubenstein LV. Как менеджеры среднего звена облегчают работу междисциплинарной бригады первичной медицинской помощи. Healthc (Амст). 2019Июн;7(2):10-15. [PubMed: 30765317]
9.: Грейстоун Р. Как создать позитивную рабочую силу из разных поколений. J Nurs Adm. 2019 Январь; 49 (1): 4-5. [PubMed: 30531341]
10.: Келли Д., МакЭрлин С., Нафф К. Результаты программы обучения клиническому лидерству среди врачей больниц. Ir Med J. 19 апреля 2018 г.; 111 (4): 733. [PubMed: 30488675]
11.: Пирьяни Р.М., Пирьяни С. Управление конфликтами в здравоохранении. J Непал Health Res Counc. 201928 января; 16 (41): 481-482. [PubMed: 30739920]
12.: Сфанту Д.Ф., Лалиотис А., Пателароу А.Е., Сифаки-Пистолла Д., Маталлиотакис М., Пателароу Э. Важность стиля руководства для показателей качества медицинской помощи в медицинских учреждениях: систематический обзор. Здравоохранение (Базель). 2017 Oct 14;5(4) [PMC бесплатная статья: PMC5746707] [PubMed: 29036901]
13. Posted in Разное

Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области