Отношения между начальником и подчинённым — Психология
Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления.
Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.
Содержание:
1. Отношения между руководителем и подчинённым
2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов
3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример
4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?
5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг
6. Нарушение субординации — что делать, пример
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео
1. Отношения между руководителем и подчинённым
В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему
своей «светлой» или «тёмной» стороной.
Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», в этой статье >>>
В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.
И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит.
Руководитель никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.
Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться,
требуется высокая самооценка и абсолютная уверенность в себе.
А если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время и совместный досуг, а потом их наказывать, тогда держите дистанцию. Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно. Причинять им боль.
Проблемы с уверенностью в себе и низкой самооценкой можно исправить, причём самостоятельно! Эффект, который вы получите описан здесь >>>
Тест 9 вопросов >>>
Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.
При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.
То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.
Пройди тест >>>
Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.
Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.
Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен.
Если вы хотите быстро отработать ситуацию с коммуникацией, заменить автоматические, неэффективные модели поведения страха и неуверенности. На конгруэнтные и более адекватные ситуации, гармоничные модели поведения, то это можно сделать на онлайн-консультации.
Например, встречаясь с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, легко и непринуждённо сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».
То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.
Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.
И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем.
То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем.
Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у
сотрудника возникает чувство обиды.
Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?
Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.
Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.
На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность.
Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.
Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>
2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов
К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.
Вводим термин: «форматирование».
То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника,
до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать.
Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.
Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.
Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему.
То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.
А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.
И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.
И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.
Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:
Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.
-Как я к ним отношусь?
-Ну этот мне не очень нравится.
-Почему? Что мне в нём не нравится?
-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?
-Какие?
-Вот такие-то.
-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия, которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».
-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.
И часто это формирует отношения, разные дистанции.
И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.
Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».
Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным.
Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули.
Но «фронтовые операции» могут и планироваться.
Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.
3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример
Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти.
А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу.
Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».
Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.
Пройди тест, и получишь чёткое понимание идеальной модели своей жизни
А также что мешает тебе жить, как хочешь!Если у вас нет драйва, нет энергии. Вы «потерялись» в жизни. У вас нет нормальных денег. Нет карьерного роста.
Нет зажигающих знакомств. Жизнь проходит зря.
Вы не можете реализовать свои амбиции. В общем, вы не живёте так, как хотите. И даже не знаете, как хотите жить.
То ответьте на 9 вопросов теста, и вы получите чёткое понимание идеальной модели своей жизни и что мешает вам жить так, как хотите!
Пройди тест >>>
4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?
Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.
При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить
с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».
Вот тут важный момент:
Начальник может объяснять своё решение, но не обязан.
Начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.
Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.
И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.
Как это может выглядеть?
Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:
«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то.
Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации.
Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе.
Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем
соблюдать субординацию».
Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»
И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …
Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:
Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.
К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.
И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите.
И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.
Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.
А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.
Например, он говорит:
-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.
И можно ответить:
-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.
И у двери можно окликнуть:
-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?
То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить.
..
Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:
«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма. Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр. Можем ли мы считать, что мы договорились?»
5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг
Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.
У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай.
Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.
Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений…
Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.
То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты. Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».
Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так.
Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.
И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.
Во внерабочее время, это сколько угодно.
Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.
6. Нарушение субординации — что делать, пример
Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:
«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»
Ну или типа того.
И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»
Можно и прервать.
Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.
Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.
Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета.
Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»
То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.
Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.
И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.
И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.
То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!» Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»
Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое.
То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.
Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно. А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.
Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.
Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки».
Это он так думает, мы так не думаем.
И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.
То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках. И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.
На самом деле, есть более эффективные методы выстраивания отношений между людьми, да и вообще жизни, их принципы описаны в этой статье.
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео
Александр Левин
Все статьи по управлению персоналом здесь >>>
Возможно, вам также будет интересно:
- Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
- Как морально наказывать подчинённых >>>
- Как наказать подчинённого и не обидеть его >>>
- Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
- Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>
Психология для руководителя — как управлять людьми
Содержание:
1.
Страх, как основа управления людьми или как подчинить себе подчинённых;
2. Психология управления людьми — виды управленческого воздействия;
2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое воздействие
2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное взаимодействие
3. Как управлять людьми – способы воздействия
3.1. Цель воздействия на подчинённых
3.2. Способы визуального воздействия
3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи
4. Как подчинить себе людей
4.1. Как правильно использовать психологические методы воздействия
4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей
4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми
4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео
1. Страх, как основа управления людьми или как подчинить себе подчинённых
Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит,
и откровенно скучает при этом.
То есть он не воспринимает начальника как авторитета, он не боится его.
При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.
Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. Одновременно с этим другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией. Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?
Причины, почему подчинённые не воспринимают руководителя как начальника, детально описаны здесь >>>
Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми, не вкладывает время и деньги в своё развитие. А скорее всего, он ещё и сам неосознанно побаивается своих подчинённых, а возможно и вообще людей.
Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?
Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.
Какой инстинкт самый сильный?
Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх. Это и есть основа управления людьми в нашей стране.
Как эти самые инстинкты могут сыграть злую шутку с самим руководителем, читайте здесь >>>
Надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью. Особенно это проявляется у низших слоёв населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления. То есть сильной личностью, и всеобщим страхом.
Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую,
индустриальную державу. Соответственно вспомните, что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине.
Это примеры демократического, или как его ещё называют попустительского стиля управления.
Тест 9 вопросов >>>
Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.
При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.
То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.
Пройди тест >>>
2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое влияние
В психологии управления персоналом мы можем выделить два вида взаимодействия. Это ролевой уровень, и личностный уровень.
Ролевое взаимодействие ещё называют уровнем логики.
Что такое ролевое взаимодействие? Это роль руководителя и подчинённого. Или, например, роль ведущего и слушателя семинара, или учителя и ученика. И эта роль диктует определённую модель поведения, в рамках этой роли.
Например, начальник должен кричать, а подчинённый слушать. Ролей у человека множество: роли семейные, гендерные и т. д. Иногда выполняются 2,3,4 роли единовременно, иногда меняются активности ролей, в течение нескольких секунд.
Ролевое взаимодействие определяется регламентом компании: должностными полномочиями, названием должности, корпоративной структурой, иерархией и прочими инструкциями.
Но во многих компаниях регламент присутствует в декоративном виде, и на эффективность управления большого влияния не оказывает. Сотрудники работают, как им представляется, на своё усмотрение. И невозможно отследить кто что не так сделал. Вроде бы все работали, но результата нет.
То есть когда мы говорим о воздействии на подчинённого, то ролевой уровень подкрепляет вся система корпоративного управления.
Если она есть. А если её нет, то не подкрепляет. Иными словами, за ролью всегда стоит уровень регламентов.
Регламент — это стратегия, это структура, это всякого рода должностные обязанности и иные описания. То есть за ролью стоит кристаллическая решётка регламента. Вопрос насколько она выстроена.
2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное воздействие
В психологии руководителя и подчинённого есть ещё и личностное воздействие. Или его ещё называют уровнем эмоций. Каждый руководитель личность, и каждый сотрудник личность.
И каждый из них обладает своим характером, своими привычками, какими-то рефлексами, каким-то социальным опытом. Всё, что представляет неповторимое «Я» – это и есть личность. И личность присутствует в любом разговоре. Ролей у человека множество, а личность одна.
И если ролевой уровень отвечает на вопрос: «Что происходит?» Например, во взаимодействии начальник и подчинённый,
начальник даёт указания, подчинённый слушает или отговаривается, не хочет выполнять.
Начальник даёт указания – это его ролевой уровень, а личностный определяет, как это происходит?
- Из чего же складывается личностное взаимодействие?
- Как оказывается воздействие на личностном уровне?
- Как оно передаётся в пространстве?
- Каким образом?
- Какими непонятными флюидами?
- Откуда одна личность получает представление о другой личности?
- Каким образом эта самая личность её оценивает?
Оказывается, распределяется это так:
- 55% — это невербальное поведение, невербальное это неречевое. Это сигналы тела. Это то, что видит глаз.
- 38% — это оформление речи. Это то, что слышит ухо.
- 7% — содержание речи.
То есть одна личность, оказывает психологическое влияние на другую личность, на 55% с помощью визуального контакта, и на 38% с помощью акустической информации.
Именно оформление речи, содержание же речи только 7%. Содержание важно, без 7% ста не будет, но это определяет всего лишь7%.
Это легко понять, так как слова часто используются совершенно с обратным смыслом, и всё зависит от интонации. И часто специалист, который не умеет личностно воздействовать на людей, то есть не умеющий грамотно преподнести свои выкладки, может быть плохо воспринят аудиторией, ему не поверят, или просто не вникнут в тему.
Или, наоборот, например, когда человек, не обладающий властью, но обладающий понтами, умением оказывать психологическое воздействие на людей, умением показаться якобы имеющим власть, то он может повлиять на реальную власть. Например, на ютубе много роликов, как быдловатый, самоуверенный водитель отчитывает гаишника, а тот теряется и ведётся на манипуляции.
То есть когда мы говорим о психологическом воздействии на личность подчинённого, то мы это понимаем,
как механизм влияния на человека, на личностном уровне, без учёта уровня ролевого.
Чисто личность на личность.
3. Как управлять людьми – способы воздействия
Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, если любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет». Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.
На самом деле проценты распределяются так:
- 7% — ролевой уровень;
- 93% -личностный уровень.
То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93% эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.
Почему же сложилась ситуация, при которой оформление речи, оказывает на человека большее воздействие, чем содержание?
Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно.
Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.
В психологии управления человеком, неважно что мы говорим, а важно, как мы говорим. Важнейшая задача руководителя говорить так, и воздействовать на подчинённого так, чтобы он правильно воспринял это сообщение.
Правильно воспринял, означает очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:
- А может, не напрягаться?
- А может, не тратить энергию?
- А может, к этому отнестись поверхностно?
Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»
3.1. Цель воздействия на подчинённых
Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны.
Но они всегда попадают в ситуацию, в которой имеется недостаток ресурсов.
То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.
Приведём пример на опозданиях. Это идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки, так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т. д. и т. п.»
Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди, как правило, выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя. Почему?
Потому что они полагают, что можно опоздать.
Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются, чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.
И цель руководителя, осуществляя функцию управления, воздействовать на подчинённых, на психологическом, на инстинктивном уровне так, чтобы им и в голову не пришла мысль, что можно нарушить правила.
Пройди тест, и получишь чёткое понимание идеальной модели своей жизни
А также что мешает тебе жить, как хочешь!Если у вас нет драйва, нет энергии. Вы «потерялись» в жизни. У вас нет нормальных денег. Нет карьерного роста. Нет зажигающих знакомств. Жизнь проходит зря.
Вы не можете реализовать свои амбиции. В общем, вы не живёте так, как хотите.
И даже не знаете, как хотите жить.
То ответьте на 9 вопросов теста, и вы получите чёткое понимание идеальной модели своей жизни и что мешает вам жить так, как хотите!
Пройди тест >>>
3.2. Способы визуального воздействия
Человек получает информацию о другом человеке по следующим сигналам:
- Язык тела (нелогический уровень).
- Смысл (логический уровень).
И очень важно, оказывается, 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне нелогическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов. По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.
55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:
- жесты, движения рук;
- положение тела;
- положение ног;
- расположение головы;
- мимика, выражение лица;
- контакт глаз;
- дистанция, межличностное расстояние;
- внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.
3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:
- скорость речи, темп;
- тембр;
- эмоциональный окрас;
- громкость;
- артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний;
- пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи;
- формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.
Неважно, ЧТО вы говорите. Важно, КАК вы это говорите, и как себя подаёте. Содержание вторично, а форма первична!
4. Как подчинить себе людей
Подчинить себе людей непросто. Особенно если у вас мало опыта, и недостаточно развиты управленческие навыки. Желательно с самого начала научиться регулировать своё невербальное поведение.
Как это делать смотри в статье: «Как вести себя с подчинёнными».
Человек решает с кем имеет дело через 0,7 секунды, кто думал дольше, не выжили. Вы ещё и «гав» не успели сказать, а вам уже наклеили ярлык, и с этим ярлыком теперь общаются. Вас уже не видят, вместо вас есть некая маска, штамп. Его можно переклеить, но это большая проблема.
Первое впечатление очень быстрое, и очень прочное. Его можно переделать, но это трудно, проще создавать то впечатление, по которому вы хотите, чтобы вас проводили. Есть поговорка: «У вас никогда не будет второго случая произвести первое впечатление».
То есть один из важных психологических принципов управления людьми — это научиться, чтобы вас сразу правильно позиционировали. Что здесь надо понимать. Дело в том, что в процессе управления людьми, очень многие элементы речи, идут от внутреннего состояния.
Например, если человек не уверен в себе, он начинает говорить медленно и тихо, либо наоборот, быстро и громко, часто при этом повышается тембр.
Голос уверенного человека, более низкий, спокойный. Человек, который чего-то побаивается, или опасается, у него повышается регистр, как говорят, начинает частить немножко…
То же самое, можно сказать, про визуальный уровень, там вещи более управляемые, но мимика тоже очень зависит от внутреннего состояния. Мимика трудно регулируется снаружи, кроме тех, кто обладает актёрскими дарованиями, но их единицы.
4.1. Как правильно использовать психологические способы воздействия
Если после воздействия на подчинённого, ситуация повторяется, значит, метод неадекватен. Если действие не оказало эффекта, значит, либо не то действие, либо не так делаем. Не так делаем, это значит у вас неправильное невербальное поведение.
То есть своим видом, мимикой, голосом и позами, вы не внушили подчинённым страха, вы не задействовали их инстинкты. И в таком случае ваше задание не будет для них приоритетным. Хорошее правило для руководителя, оказывая управленческое воздействие на подчинённых, нужно делать правильные вещи правильно.
И тогда это будет работать.
Совет:
Если у вас мягкий характер, у вас не получится внушить людям страх, и при этом если вы будете строить из себя жёсткого руководителя, это будет неконгруэнтно, это будет выглядеть смешно. Для вас в первую очередь нужно исправить характер. Как это сделать написано здесь.
4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей
Наши методы воздействия не эффективны, потому что мы неправильно оформляем коммуникацию. Поэтому когда руководитель говорит: «Я их так, эдак», всегда интересно:
- Как человек это делает?
- Как он выглядит?
- Как построена его речь?
Потому что именно в этом заложено 93% результата, не в том, что мы говорим, а в том, как мы говорим и как мы при этом выглядим.
И иногда возникает очень интересная ситуация, когда неправильно оформленное воздействие, приводит к противоположному эффекту.
Например, ругая кого-то из подчинённых, мы демонстрируем своё бессилие. То есть человек в ролевой ситуации терпит ваш разговор, поскольку человек подчинённый, а мы руководитель, и даже не мешает нам выражать свою «начальническую сущность».
Но если посмотреть по аспектам невербального поведения, или речевого поведения, то чувствуется, что руководитель, что-то делает скорее от бессилия. Не знает, что делать, не знает, как делать. И этот испуг чётко слышен в интонации, такой нервный голос.
4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми
Для эффективного управления персоналом надо понимать, что в людях есть некие центры оценки, иначе говоря, системы человеческой безопасности. Они-то и производят оценку:
- Кто перед нами?
- Стоит ли его слушаться?
- Как относится к его словам?
И у каждого человека, есть этот так называемый центр безопасности, то есть та система, которая отвечает за безопасность субъекта, инстинкт самосохранения.
Напомним, инстинкт самосохранения у человека первый. Инстинкт размножения второй. Центр безопасности, это боевая машина, которая призвана охранять нас.
Почему в управлении людьми мы уделяем этому так много внимания, потому что надо сначала понять себя, а потом уже воздействовать на других. Если мы не знаем, как мы устроены, то как же мы будем управлять другими?
Более того, большинство претензий у руководителя, направлено на коллектив, а не к себе. Что с ними делать? А вопрос нужно направить к себе. Что нам с собой делать?
То есть, человек управляет другими людьми, посредством своего поведения. Мы не можем управлять другими людьми как компьютером. Мы не можем в них залезть, найти настройки или опции, одну заглушить, другую активизировать.
Мы управляем другими, управляя собой. Вот это надо понимать.
То есть основной, и наиболее эффективный метод управления, это управление людьми посредством своих действий.
Но большинство руководителей думает: «Что с ним сделать?» С ним, ничего. Мы людьми управляем дистанционно.
Поэтому фокус внимания управления, не на них, а на себя. Их реакция, это реакция на нас. Их поведение, это точное зеркало нашего поведения.
«Научись управлять собой, и мир у твоих ног» — Александр Македонский.
В том смысле, что мы управляем другими людьми, через свои действия.
Вопрос не в том, что с ними делать, а в том, как мне регулировать себя. Как мне вести себя. В зависимости от того, что я хочу получить на выходе, я должен управлять не людьми, а собой. А люди будут на это откликаться, и если сейчас люди не откликаются, или откликаются не так, как мы хотим, дело не в людях, дело в нас.
И это — вот самая пакостная идея из всего, что ключ к управлению другими, он в нас, мы должны думать, что делать нам.
Поэтому мы так внимательно должны разбираться с собой. Чтобы регулировать не их, это невозможно, а себя. Центр безопасности производит оценку окружающих особей на предмет, как себя вести. От чего зависит безопасность человека? От его правильного социального поведения.
Оценивая окружающих людей, наш организм выстраивает правильное социальное поведение, благодаря чему остаётся в живых, то есть его социум не сжирает.
Поэтому в нас находится некий центр безопасности, который производит оценку всех этих параметров. Произведя оценку написанных нами примерно 15-ти параметров, наш центр безопасности формирует нашу модель поведения. Причём это всё происходит в считаные доли секунды. Это как мощный компьютер анализирует окружающую обстановку, он подсказывает нам решение.
Например, как вертолёт, летящий низко над землёй, в горных ущельях. Сенсорные датчики сканируют параметры и выдают режим работы двигателя.
Вот у нас такая штука, боевой центр находится в голове. Который точно так же оценивает всех встречных и поперечных субъектов, и мгновенно оценив 15 параметров, выдаёт нам некую модель поведения, как нам себя вести, чтоб здесь остаться в живых.
В чём проблема? Проблема в том, что у нас есть правое и левое полушарие, одно логическое, второе интуитивно спонтанное, отвечающее за рефлексы. Логическое появилось на эволюционной ветке гораздо позже, и логическое в десятки тысяч раз медленнее, чем интуитивное. Оно такой тормоз. Поэтому логический блок, естественно, не мог отвечать за человеческую безопасность, человек бы погиб.
Например, древний человек идёт по древнему лесу, и слева зашуршали кусты. И если он бы он стал рассуждать логически: «Кусты шуршат, судя по звуку килограмм триста, значит, это не мой друг…» За это время человека бы съели. Поэтому слыша опасный звук, человек мгновенно прыгал с траектории атаки, не производя логических рассуждений, а индуктивно вынося суммирующее суждения.
И вот этот центр безопасности работает рефлекторно, без логического блока. И в наше время, если перед человеком резко махнуть рукой, он дёрнется, логика не включается, не успевает. То есть прошли тысячи лет, а рефлексы остались те же. И люди, общаясь друг с другом, фактически настраиваются на взаимное поведение, на подсознательном уровне.
Это и хорошо, и плохо. Хорошо, что на это можно влиять, если понимать принципы управления людьми, то можно формировать тот метод воздействия, который правильно отстроит собеседника. А плохо то, что у нас уже есть какая-то модель поведения, которую нам надо менять.
И когда мы говорим об эффективности тех, или иных методов управления персоналом, то очень часто, мы абсолютно не учитываем 93% коммуникации, вот это проблема. Что мы говорим даже правильные вещи, но в неправильном оформлении.
Ну а если вы хотите максимально быстро и максимально эффективно прокачать свои управленческие навыки, то есть совершить квантовый скачок
в своём развитии, то вам сюда.
4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео
Александр Левин
Все статьи по управлению персоналом здесь >>>
Возможно, вам также будет интересно:
- Основные навыки руководителя — как укрепить власть >>>
- Какими качествами должен обладать руководитель? >>>
- Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
- Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>
Как психология может сделать вас лучшим начальником
На этой неделе я воссоединился с доктором Эланой Миллер, доктором медицинских наук, дзен-психиатром. Мы не встречались лично, но впервые я нашел Элану, проводя исследование для двух моих предыдущих статей, в том числе одной из моих самых любимых на все времена — «.
Как психическое заболевание делает некоторых руководителей сильнее». Многие люди обратились к нам с момента появления этой статьи. Мне нравится ее мышление и ее позитивный подход к психологии на рабочем месте.
С этой целью Элана поделилась со мной своими мыслями о том, как деловые люди могут стать лучше, понимая психологию личности своих сотрудников. Должны ли владельцы бизнеса и менеджеры быть психологами, чтобы эффективно руководить? Нет, но твердое понимание определенно не помешает. На самом деле, по крайней мере, несколько самых успешных бизнес-лидеров, которых я знаю (в том числе автор статей Алан Холл), получили степень бакалавра в области психологии, прежде чем получить степень в области бизнеса. Мне было бы интересно услышать мнение других об этом интересном тренде. Тем временем Элана поделилась со мной своими мыслями о том, как мы все могли бы стать лучшими лидерами и начальниками, если бы немного лучше поняли личностные качества наших сотрудников.
Почему так важно понимать личностные качества сотрудников?
Элана: Можно быть компетентным руководителем, не понимая динамику личности, но немного знаний может помочь вам стать более эффективным лидером и помочь вам справляться с межличностными проблемами, которые неизбежно возникают в более эффективном режиме.
способ. Разных людей мотивирует разное вознаграждение, и, понимая внутреннюю мотивацию человека, вы можете лучше мотивировать его делать свою работу наилучшим образом.
Можете ли вы привести пример?
Элана: Каждый человек уникален, но определенные черты характера предсказывают определенное поведение. Возьмем «перфекционистский» или «обсессивно-компульсивный» тип. Многие люди, достигшие высокого уровня успеха в своей работе, имеют навязчивые или перфекционистские наклонности, потому что в нашем обществе поощряются такие качества, как дисциплина, самообладание и надежность.
Для этого типа личности возникают определенные проблемы. Из-за того, что они предъявляют к себе такие высокие требования и плохо переносят ошибки, им может быть трудно услышать негативную обратную связь. Они могут откладывать проекты и срывать сроки, потому что их стандарты настолько высоки, что ничто никогда не кажется достаточно хорошим. Они могут стать жесткими или моралистическими, если чувствуют, что с ними обращаются несправедливо.
Как работодатель может лучше управлять одержимым или перфекционистским человеком?
Элана: Самое главное помнить, что эти люди могут быть вашим лучшим достоянием. Они хотят выступить на высоком уровне и превзойти ваши ожидания. Их собственные ожидания, вероятно, выше, чем ваши. Они не хотят особого отношения, но ожидают справедливого признания и вознаграждения за свою работу.
Во-первых, следите за тем, как вы даете обратную связь. Эти люди будут склонны воспринимать ваши отзывы как критику. Они будут чувствительны к любому предположению, что они подвели вас, даже если это не то, что вы хотели сказать.
Вместо того, чтобы говорить: «Привет, Сьюзен, ты забыла включить в отчет цифры за прошлую неделю, обязательно включи их в следующий раз», скажите: «Привет, Сьюзен, отличная работа над отчетом. Как вы думаете, вы могли бы в следующий раз включить самые последние цифры? Я не думаю, что я ясно понимал это раньше, так что не беспокойтесь, что этого не было в этом отчете.
Ваша работа была превосходна». Возьмите на себя ответственность, если вы можете быть причиной любого недопонимания в отношении ожиданий.
Во-вторых, если у вас есть проблема с перфекционистским сотрудником, который всегда откладывает дела на потом, поймите, что это происходит не от лени, а скорее от сложности с чрезмерно высокими стандартами. Сядьте со своим сотрудником и установите четкие рекомендации относительно ваших ожиданий, чтобы они не тратили время на то, что не важно для вас. Скажите им, где именно можно срезать углы.
В-третьих, пусть эти люди возьмут на себя ваши самые большие проблемы. Возможно, нет лучшего человека, которому можно делегировать большую логистическую проблему, чем перфекционисту. Они будут беспокоиться о проблеме больше, чем вы, и будут очень заинтересованы в ее устранении. Когда они это сделают, не забудьте справедливо вознаградить их усилия.
Какой еще тип личности следует учитывать работодателям?
Элана: Еще один тип личности, о котором следует знать, — это люди с нарциссическими чертами.
Эти люди, к сожалению, часто являются источником многих межличностных конфликтов, возникающих на рабочем месте. Это люди, которые высокомерны, наделены правами и конкурируют со своими сверстниками. Они обязательно указывают, насколько особенными и превосходными, по их мнению, они являются при любой возможности. Они могут манипулировать и эксплуатировать, если думают, что это поможет им продвинуться вперед. Они могут вызывать раздражение, оборонительную позицию, тревогу и ошибки в суждениях у людей, которые с ними работают.
Как босс должен обращаться с такими людьми?
Элана: Во-первых, если у вас есть самовлюбленный сотрудник, который создает много проблем, вы должны спросить себя, действительно ли мне нужен этот человек? Обеспечивают ли они абсолютно необходимую функцию для компании? Можно ли их заменить? Маловероятно, что вы можете сказать или сделать что-то, чтобы остановить их плохое поведение. Если они почувствуют, что попали в беду, возможно, им станет лучше скрывать это от вас, но, скорее всего, они продолжат расстраивать и деморализовать своих коллег.
Это плохая ситуация для морального духа компании.
Во-вторых, если стрелять нельзя, нужно научиться управлять ими. Поймите, что они могут раздражать многих окружающих, поэтому вам нужно будет урегулировать конфликт. Сочувствуйте своим сотрудникам, которые попали в торнадо.
Самое главное, не позволяйте собой манипулировать. У нарциссов есть два основных способа справиться с конфликтом и получить то, что они хотят. 1) Они становятся враждебными и агрессивными (скорее с коллегами) или 2) Они льстят, пытаясь заставить вас почувствовать себя в их особом кругу (скорее с вами, их начальником).
С другой стороны, чтобы заставить нарциссического человека выполнять свою работу, вам, возможно, придется самому немного манипулировать. Скажите: «Послушай, Эндрю, ты единственный человек, которому я могу доверить что-то подобное, я просто не чувствую, что кто-то другой может выполнить эту работу так же хорошо, как ты». Вы можете обыграть их потребность чувствовать себя особенными, чтобы помочь им выступать на более высоком уровне.
А как насчет тех сотрудников, которые всегда говорят, что работают над чем-то, но ничего не делают? А когда вы пытаетесь поговорить с ними напрямую о том, что происходит, они сопротивляются или оправдываются?
Элана: Я бы описала это как «пассивно-агрессивную» структуру личности. Этот термин обычно используется неправильно и означает не того, кто говорит одно, а имеет в виду другое, а скорее того, кто косвенно сопротивляется авторитету. Эти люди не имеют прямого отношения к конфликтам. Если они чувствуют, что вы даете им слишком много работы, они не скажут об этом, а будут намеренно откладывать дела на потом и уклоняться от ваших звонков и электронных писем. Если им не нравится ходить на встречи, они будут хронически опаздывать, но не настолько, чтобы думать, что вы что-то скажете. Чем больше вы пытаетесь управлять ими, тем больше они пассивно сопротивляются. Они могут даже не осознавать, что делают это; это защитный механизм, который действует на подсознательном уровне.
Здорово! Я видел несколько таких, но, к счастью, в прошлом. Как работодатель должен вести себя с пассивно-агрессивным человеком?
Элана: Важно понять, что пассивная агрессивность проистекает из глубинного базового убеждения, что прислушиваться к авторитету значит находиться под контролем. Они сопротивляются, потому что боятся потерять свою независимость. Поэтому важно избегать борьбы за власть с этими сотрудниками. Не управляйте ими на микроуровне. Чем больше вы микроуправляете, тем больше они сопротивляются.
Вместо этого пусть они контролируют ситуацию настолько, насколько это возможно. Дайте им проблему и попросите их решить ее, не диктуя, как именно. Дайте им список проектов, которые вам нужно сделать, и позвольте им выбрать, какой из них взять на себя. Не зацикливайтесь на пунктуальности, если человек выполняет всю свою работу.
Что делать, если даже с этими методами начальник все еще не может заставить своего сотрудника выполнять свою работу?
Элана: Тогда у тебя проблемы.
Опять же, нужно спросить себя, нужен ли мне этот человек? Помогают ли они рабочей среде больше, чем вредят ей?
А как насчет людей, которые «асоциальны» и мало взаимодействуют с другими сотрудниками?
Элана: На самом деле я бы использовал термин «социально избегающий» вместо антисоциального, который в психиатрии относится к совершенно другому типу людей (вспомните обычного социопата). Люди обычно избегают общения по трем основным причинам. 1) Они интроверты, и слишком много социального взаимодействия истощает их. 2) Они социально тревожны и так боятся сказать или сделать что-то не так и быть осужденными, что вообще избегают общения. 3) Они не заинтересованы в социальном взаимодействии и предпочитают одиночество.
В любом из этих случаев заставлять этих людей больше общаться будет контрпродуктивно для достижения вашей цели — добиться максимальной отдачи от ваших сотрудников. Не заставляйте их приходить на встречи, где их присутствие не имеет решающего значения.
Не требуйте, чтобы они участвовали в корпоративных пикниках и тому подобном. Не помещайте их в открытую кабинку, где всегда ходят другие люди.
Каждый раз, когда человек, избегающий общения, находится в людном месте, его энергия истощается, а реакция тревоги активируется. А тревога совершенно контрпродуктивна творческой, целенаправленной работе. Если вы хотите, чтобы эти сотрудники работали наилучшим образом, оставьте их в покое и не мешайте им. Если вам нужно отмечаться, делайте это через заранее запланированные промежутки времени («Я зайду в 16:00 после встречи, чтобы посмотреть, как идут дела»), чтобы у человека было время морально подготовиться.
Какие выводы?
Элана: Как начальнику вам нужно повысить свои способности работать с чертами личности сотрудника, а не против их. И имейте в виду, если плохое поведение человека вызывает постоянные проблемы, отпустите любые иллюзии, что вы можете их изменить. Как человек, который работал в терапии со многими людьми, направленными супервайзерами из-за конфликтов на работе, я могу сказать вам, что изменения в личностных чертах происходят очень, очень медленно и только у наиболее мотивированных людей.
Вам нужно решить, можете ли вы работать с чьей-то личностью или нет.
Шерил: Интересные стратегии, Элана. В будущей статье мне, возможно, будет интересно обсудить подходящие и продуктивные способы заблаговременного выявления сложных личностных качеств потенциальных сотрудников. Я приветствую идеи в разделе комментариев о стратегиях, которые другие лидеры использовали с успехом.
Дополнительный отчет для этой статьи был предоставлен Эланой Миллер, доктором медицины, психиатром, который пишет по адресу zenpsychiatry.com об интеграции западной медицины с восточной философией. Читатели могут связаться с Эланой напрямую и найти ее информационные бюллетени здесь.
Галерея: 10 самых распространенных снов о тревоге на рабочем месте
10 изображений
Посмотреть галерею
Есть 3 типа сотрудников.
Вот самые редкие — и почему они превосходят всех остальныхТо, как вы действуете на работе, играет решающую роль в вашем карьерном успехе.
Многое зависит от того, как вы взаимодействуете (например, сотрудничаете, сотрудничаете и управляете конфликтами) со своими коллегами, клиентами, начальниками и людьми в вашей профессиональной сети. Социальные психологи называют это стилем взаимности.
В своем бестселлере «Давай и бери: революционный подход к успеху» организационный психолог и профессор Уортонского университета Адам Грант излагает три основных стиля взаимного обмена, встречающихся на рабочем месте: раса. Поскольку они предполагают, что никто другой не будет о них заботиться, они ставят свои интересы на первое и последнее место. Они могут принять решение помочь другим стратегически, но только тогда, когда выгода, кажется, превышает затраты.
И когда они помогают кому-то, они ожидают того же в ответ.Дающие платят вперед
В любой области вы найдете дарителей, находящихся на вершине своей карьерной лестницы. По мере того, как они платят вперед, согласно ряду исследований, из дающих получаются более эффективные инженеры или продавцы с более высокими доходами, чем из берущих или подбирающих.
Грант предполагает, что эти высокоэффективные сотрудники стратегически подходят к выбору, который они делают, и к ограничениям, которые они устанавливают. Это, конечно, то, что также делает их более привлекательными и желанными для работодателей.
Прежде всего, они научились получать помощь, когда в ней нуждаются, и умеют как получать, так и давать.
«Успешные дающие ничуть не менее амбициозны, чем берущие и подбирающие», — пишет Грант в своей книге. «У них просто другой способ достижения своих целей».
Он идет еще дальше, говоря, что даяние на самом деле может быть признаком интеллекта.
Успешные дающие ничуть не менее амбициозны, чем берущие и подбирающие. Просто у них другой способ достижения своих целей.
Адам Грант
Организационный психолог, автор книги «Дай-и-бери»
Грант цитирует исследование, опубликованное в «Журнале личности и социальной психологии», в котором исследователи проверяли интеллект людей с помощью ряда количественных, вербальных и аналитических задач. . Затем они отправили их на переговоры.
«Интеллект окупился, но не так, как можно было бы ожидать», — говорит Грант. «Чем умнее были люди, тем лучше их коллеги вели переговоры. Они использовали свои умственные способности, чтобы расширить пирог, находя способы помочь другой стороне, которые им ничего не стоили».
Не все дарители хороши
Еще одно исследование показало, что значительная группа дарителей сгруппирована на противоположном конце. Они были наименее продуктивными работниками — неудачниками, по крайней мере, в глазах своих сверстников.
Что они делали не так? По словам Гранта, этим незадачливым чистым дарителям было неловко просить об одолжении или помощи. Они давали и давали, пока колодец не пересох.
Вот пример: мы с моим бывшим партнером по исследованиям, экспертом по переговорам Фрэнком Мобусом, знали молодого турагента, который был умным и трудолюбивым, но постоянно терял продажи.
После 10-минутного разговора мы выяснили его проблему. Он был навязчиво щедр с потенциальными клиентами, давая им дельные бесплатные советы (которыми они воспользовались, чтобы заказать онлайн, чтобы сэкономить комиссионные). В результате пострадали и агент, и его агентство.
Все это говорит нам о том, что для того, чтобы быть успешным жертвователем, вы должны быть хорошим переговорщиком.
Самый одномерный ценовой торг требует дара вашего времени и энергии, чтобы пройти через этот процесс. И наоборот, неизбирательные подачки могут нанести ущерб даже между стратегическими партнерами.
Короче говоря, важно различать пассивную пожертвование и пожертвование по договоренности:
- Пассивные дающие уступают, чтобы избежать конфликта, на пути к чахлым сделкам и заниженным ожиданиям.
- Дарители по договоренности более преднамеренны в своей щедрости и сосредоточены на долгосрочных целях.
Овладейте искусством ведения переговоров
На современном рабочем месте с многофункциональными командами и непрямыми подчиненными структурами люди взаимодействуют и работают в тесном контакте со многими коллегами. Вот почему полезно знать, что многие контакты, даже случайные встречи, могут вовлечь вас в переговоры (например, просьба предоставить ресурс или рабочий продукт, который обычно включает крайний срок).
Дарители по договоренности более преднамеренны в своей щедрости и сосредоточены на долгосрочных целях.
Билл Сандерс
Исследователь переговоров на рабочем месте
Слишком часто, чтобы быть хорошим командным игроком — и, возможно, пассивным даятелем — мы быстро соглашаемся сказать «да». Мы даже не задумываемся об этом. Только позже мы осознаем нагрузку на наше время и график.
Разумнее всего замедлить процесс и относиться к нему как к переговорам. Задайте несколько уточняющих вопросов, рассмотрите несколько альтернатив, объясните усилия или проблемы, которые это может создать для вас. Даже попросите что-нибудь взамен — услугу за услугу — или получите словесную «расписку об одолжении» от коллеги.
Если вы будете помнить о хороших методах ведения переговоров или заключения соглашений, это поможет вам стать успешным дающим на основе переговоров, а не непродуктивным пассивным дающим.
Билл Сандерс является экспертом по работе и переговорам, а также генеральным директором Mobus Creative Negotiating , корпоративной обучающей и консалтинговой компании с крупными клиентами, включая AT&T, Skansa и BorgWarner.