Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области

Планирование как управленческий процесс состоит из следующих элементов или компонентов:

Важной задачей планирования является определение целей предприятия.Цели — это цели, на достижение которых направлена ​​вся управленческая деятельность. Вся работа по планированию должна четко излагать цели, которые должны быть реализованы в рамках предлагаемой коммерческой деятельности. При планировании действий эти цели становятся более конкретными и значимыми. Например, если целью организации является получение прибыли, при планировании действий будет определена сумма прибыли, которая должна быть получена, с учетом всех способствующих и сдерживающих факторов.

Это анализ и интерпретация будущего в отношении деятельности и работы предприятия.Бизнес-прогнозирование относится к анализу статистических данных и другой экономической, политической и рыночной информации с целью снижения рисков, связанных с принятием бизнес-решений и долгосрочных планов. Прогнозирование обеспечивает логическую основу для прогнозирования формы будущих деловых операций и их потребностей в людях и материалах.

Планирование также требует разработки политики для легкой реализации бизнес-целей.Политика — это заявления или принципы, которые направляют и направляют различных менеджеров на разных уровнях при принятии решений. Политики обеспечивают необходимую основу для исполнительной деятельности. Они устанавливают общие границы, в которых лица, принимающие решения, должны действовать при принятии решений. Политики служат руководством для принятия административных решений.

На большом предприятии сформулированы различные политики для руководства и направления подчиненных в различных областях управления.Это может быть производственная политика, политика продаж, финансовая политика, кадровая политика и т. Д. Но эти различные политики скоординированы и интегрированы таким образом, что они обеспечивают легкую реализацию конечных целей бизнеса. Политики должны быть последовательными и не должны часто меняться.

Порядок выполнения каждой работы определяется установленными процедурами. Процедуры описывают серию задач для определенного курса действий.Между политиками и процедурами может быть некоторая путаница. Политики обеспечивают руководство к размышлениям и действиям, но процедуры — это определенные и конкретные шаги к размышлению и действию. Например, политика может заключаться в наборе персонала со всех частей страны; но процедуры могут заключаться в рекламе и приглашении заявлений, проведении собеседований и назначении встреч отобранному персоналу.

Таким образом, процедуры означают определенные шаги в хронологической последовательности в пределах области, обозначенной политиками.Другими словами, процедуры — это методы, с помощью которых применяются политики. В разных сферах деятельности применяются разные процедуры. Это может быть производственная процедура, процедура продажи, процедура закупки, процедура персонала и т. Д.

Производственный процесс включает изготовление и сборку деталей; процедура продажи связана с рекламой, предложением цен, обеспечением и исполнением заказов; Процедура закупки подразумевает приглашение на торги, выбор предложений, размещение заказов, хранение товаров на складе и поставку их по заявке в различные отделы, а кадровая процедура — это набор, отбор и размещение рабочих на разных должностях.

Правило определяет необходимый образ действий в конкретной ситуации. Он действует как руководство и по сути является решением, принимаемым органом управления. Это решение означает, что необходимо предпринять определенные действия в отношении конкретной ситуации. Правила предписывают определенный и жесткий курс действий, которым необходимо следовать в различных сферах деятельности, без каких-либо отклонений или усмотрения.

Любое отклонение от правил влечет за собой штраф.Правило связано с частями процедуры. Таким образом, в отношении процедуры закупок может быть включено правило, согласно которому все закупки должны производиться после объявления торгов. Аналогичным образом, в отношении процедуры продажи может применяться правило, согласно которому все заказы должны быть подтверждены на следующий день.

Программы — это четкие планы действий, которые выполняются в надлежащей последовательности в соответствии с целями, политиками и процедурами. Таким образом, программы приводят к конкретному курсу взаимосвязанных действий для достижения цели.Таким образом, у компании может быть программа по созданию школ, колледжей и больниц рядом с ее помещениями наряду с расширением деловой активности.

Программы должны быть тесно связаны с целями. Программирование включает в себя разделение на этапы действий, необходимых для достижения целей, определение последовательности между различными этапами, установление ответственности за производительность для каждого этапа, определение требований к ресурсам, времени, финансам и т. Д. И распределение определенных обязанностей для каждой части.

Бюджет означает количественную оценку людей, денег, материалов и оборудования, необходимых для реализации планов и программ. Таким образом, планирование и составление бюджета взаимосвязаны. Бюджет указывает размер программы и включает доходы и расходы, затраты и результаты. Он также служит очень важным устройством контроля, измеряя производительность по отношению к поставленным целям. Может быть несколько ведомственных бюджетов, которые снова включаются в основной бюджет.

Проект — это одноразовый план, являющийся частью общей программы. Это часть работы, которую необходимо выполнить в связи с общей программой. Таким образом, отдельный шаг в программе настраивается как проект. Как правило, при планировании проекта также предусмотрена специальная рабочая группа.

Это схема инвестирования ресурсов, которая может быть проанализирована и оценена разумно и независимо. В основном проект подразумевает вложение средств, прибыль от которых может быть получена в будущем.Примерами таких инвестиций могут быть расходы на землю, строительство, оборудование, исследования и разработки и т. Д. В зависимости от ситуации.

Стратегии — это устройства, сформулированные и принятые с точки зрения конкуренции, а также с точки зрения сотрудников, клиентов, поставщиков и правительства. Таким образом, стратегии могут быть внутренними и внешними. Независимо от того, внутренний или внешний, успех планов требует, чтобы они были ориентированы на стратегию.

Лучшая стратегия планирования с точки зрения конкуренции — это каким-то образом быть полностью информированным о «секретах» планирования конкурентов и соответственно подготовить свой собственный план. Стратегии действуют как резервные силы для преодоления сопротивления и реакции в зависимости от обстоятельств. Они применяются по мере необходимости.

План — это, по сути, план сегодняшнего дня для завтрашних действий и план действий, которые необходимо предпринять в будущем.Хороший план должен быть простым, сбалансированным и гибким и максимально использовать имеющиеся ресурсы. Он должен быть основан на четко определенных целях.

Для подготовки такого плана необходимо выполнить определенный процесс, включающий следующие шаги:

Менеджер должен сначала определить возможность, которая требует планирования и действий. Это очень важно для процесса планирования, потому что это приводит к формулированию планов, давая ключ к пониманию того, существуют ли возможности для принятия конкретных планов.

Восприятие возможностей включает в себя предварительный взгляд на возможные возможности и способность видеть их ясно и полностью, понимание того, почему организация хочет разрешить неопределенности, и видение того, что она ожидает получить. Это дает возможность ставить цели в реальном смысле.

Следующим шагом в процессе планирования является постановка целей, которые должно быть достигнуто предприятием в максимально ясных терминах, с учетом его сильных сторон и ограничений.Цели определяют ожидаемые результаты в измеримых единицах и указывают конечные точки того, что должно быть сделано; где должен быть сделан главный акцент, и что должно быть достигнуто с помощью различных типов планов. Предприятия начинают с общей цели.

Из этого развиваются второстепенные цели, которые способствуют достижению общей цели. Они, в свою очередь, подкрепляются конкретными задачами отделов. В этом процессе создается иерархия целей.Планы на каждом уровне организации составляются для достижения соответствующих целей в иерархии. Эта иерархия может быть построена путем согласования планов разных отделов.

После определения целей организации необходимо определить предпосылки планирования, то есть условия, при которых будет осуществляться деятельность по планированию. Это включает в себя сбор фактов и цифр, необходимых для планирования будущего развития предприятия.«Условия планирования» — это предположения планирования, относящиеся к ожидаемым внешним и внутренним условиям.

Итак, планировка помещений бывает двух видов — внешняя и внутренняя. Внешние предпосылки включают совокупные факторы окружающей среды, такие как социальные, политические, технологические, планы и действия конкурентов, политику правительства и т. Д. Внутренние факторы включают политику организации, ресурсы различных типов и способность организации противостоять давлению окружающей среды.Планы формулируются с учетом как внешних, так и внутренних факторов.

Следующим шагом в процессе планирования является поиск различных альтернативных способов действий, основанных на целях организации и предпосылках планирования. Конкретная цель может быть достигнута с помощью различных действий. Например, если организация поставила перед собой цель дальнейшего роста, ее можно достичь несколькими способами, такими как расширение области бизнеса или продуктовой линейки, присоединение к другим организациям или захват другой организации и т. Д.Внутри каждой категории может быть несколько альтернатив.

Поскольку все альтернативы не могут быть рассмотрены для дальнейшего анализа, разработчику необходимо уменьшить на предварительном рассмотрении количество альтернатив, не соответствующих минимальным предварительным критериям. Предварительные критерии могут быть определены несколькими способами — минимальные требуемые инвестиции, соответствие текущему бизнесу организации, контроль со стороны правительства и т. Д.

Для детальной оценки необходимо пройти различные альтернативные курсы, которые считаются выполнимыми с точки зрения предварительных критериев.Альтернативные варианты действий можно оценить по критериям стоимости, рисков, выгод и организационных возможностей. Следует тщательно проанализировать сильные и слабые стороны каждой альтернативы.

Поскольку существует так много сложных переменных, связанных с каждой целью и каждым возможным планом, процесс сравнительной оценки чрезвычайно сложен. Например, одна альтернатива может быть наиболее прибыльной, но требует больших вложений; другой может быть менее прибыльным, но и сопряжен с меньшим риском.

Более того, нет уверенности в исходе любого альтернативного курса, потому что он связан с будущим, которое не является определенным. В конечном итоге выбор будет зависеть от того, что определяется как наиболее важный фактор с точки зрения целей предприятия.

После оценки различных альтернатив в качестве плана выбирается наиболее подходящий. Иногда оценка показывает, что несколько альтернатив одинаково хороши.В таком случае менеджер может выбрать более одной альтернативы одновременно. Есть еще одна причина для выбора более чем одной альтернативы. В изменившейся ситуации в будущем может потребоваться предпринять альтернативный курс действий. Таким образом, планировщик также должен быть готов к альтернативе, обычно известной как план действий в непредвиденных обстоятельствах, которая может помочь справиться с изменившейся ситуацией.

После того, как выбрана лучшая альтернатива, следующим шагом будет создание различных планов для различных отделов или секций организации в поддержку основного плана.В организации могут быть различные производные планы, такие как планирование покупки сырья и оборудования, разработка нового продукта, набор и обучение персонала и т. Д.

Эти производные планы основаны на основном плане и поэтому поддерживают его. Разбивка генерального плана на ведомственные и секционные планы дает реалистичную картину действий, которые необходимо предпринять в будущем.

После составления базового и производного планов определяется последовательность действий, так что планы претворяются в жизнь.Исходя из планов на разных уровнях, можно решить, кто что и в какое время будет делать. Можно подготовить бюджеты на различные периоды, чтобы сделать планы более конкретными для реализации.

Планы должны быть более подробно сообщены подчиненным, чтобы лучше понять предлагаемые действия и привлечь их к сотрудничеству в выполнении планов. Таким образом, это повысит качество планирования благодаря знанию дополнительных фактов, новых видений и раскрывающих ситуаций.

Для обеспечения того, чтобы выбранные планы выполнялись в правильном направлении, чрезвычайно важно разработать систему непрерывной оценки и оценки плана. Это поможет выявить недостатки и подводные камни планов и своевременно принять меры по их устранению. Все этапы процесса планирования должны быть связаны и скоординированы друг с другом. Для успешного выполнения плана его необходимо довести до сведения всех уровней организации.

Планирование требует научного мышления, и оно должно четко сформулировать определение цели, проанализировать проблему и провести тщательный и усердный поиск всех фактов, имеющих к ней отношение. Задача планирования будет успешно решена, если в процессе будут соблюдаться некоторые фундаментальные принципы.

Важные принципы можно сформулировать следующим образом:

Это означает, что определенные ресурсы должны быть выделены или заложены для целей планирования. Планирование — непростая задача. Значит, необходимо обращаться за помощью к специалистам. Предприятие должно быть готово исчерпать имеющиеся ресурсы для достижения плана.

План включает в себя различные факторы разной важности. Этот принцип подразумевает, что больше внимания следует уделять тому фактору, который является дефицитным, ограниченным или чрезвычайно дорогостоящим.Это поможет выбрать наиболее выгодную альтернативу.

Планирование, будучи интеллектуальной деятельностью, основано на рациональных соображениях. Они включают рефлексивное мышление, которое означает мыслительный процесс решения проблем — процесс, с помощью которого прошлый опыт накладывается на факты текущей ситуации и возможные будущие тенденции. Никто не может быть планировщиком, чей ум неактивен, кто не обладает какой-либо преднамеренной властью и чье чувство суждения не является сильным.

Хотя план составляется после рефлексивного обдумывания, это не означает, что в ходе его работы нельзя отступать. План должен быть подготовлен таким образом, чтобы оставалось достаточно возможностей для его изменения время от времени. В план обязательно должны быть внесены изменения с учетом новых событий, которые могут иметь место в ходе выполнения плана.

Подготовлен крупный план, который поддерживается многими производными планами.Но все планы должны способствовать достижению целей предприятия.

План должен быть эффективным для достижения целей предприятия с минимальными затратами и минимальными усилиями. Он также должен достигать лучших результатов с минимумом неожиданных событий. Таким образом, очевидно, что ожидаемые результаты, скорее всего, будут достигнуты.

Планирование — это в основном проблема выбора.Суть планирования — это выбор среди альтернативных вариантов действий. Нет необходимости в планировании, если есть только один способ что-то сделать. При выборе из альтернатив лучшей альтернативой будет та, которая наиболее эффективно и действенно способствует достижению желаемой цели.

План готовится с учетом некоторых основ или предпосылок, известных как «предпосылки планирования». Между менеджерами должно быть полное согласие в отношении помещения для планирования, на котором должна быть построена структура плана.

Время и последовательность операций определяют время начала и окончания каждой части работы в соответствии с определенным графиком и придают практическую и конкретную форму и форму выполнению работы.

Чтобы обеспечить участие сотрудников и их искреннее сотрудничество в выполнении плана, необходимо, чтобы план был доведен до их сведения и объяснен для их полного понимания.Это понимание обеспечивает основу для дополнительных знаний сотрудников о новых фактах и ​​вопросах. Это нужно для улучшения качества планирования. Это также обеспечивает обязанность персонала предприятия выполнять план как при индивидуальном, так и совместном участии.

Хотя основная функция планирования возложена на высшее руководство, она не ограничивается только высшим уровнем. Это функция каждого менеджера на всех уровнях организации.

Стратегическое планирование важно там, где есть конкуренция. Он подготовлен с учетом того, что собираются делать участники. Планировщики должны учитывать стратегии конкурирующих организаций, в противном случае проектирование планирования может привести к неприятностям.

Хорошая система планирования должна учитывать возможности для инноваций.Инновация заключается в создании чего-то нового для большего удовлетворения потребителей. Это также можно назвать важной стратегией бизнеса. Инновации необходимы для устойчивого роста в этом динамичном мире. Инновации достигаются посредством исследований и разработок, и для обеспечения таких возможностей требуется планирование.

В ходе выполнения плана определенные препятствия могут возникнуть на полпути, и планирование может потребовать пересмотра, изменения или исправления.Вот почему в самом процессе планирования должна быть система контроля. Это позволяет своевременно вносить изменения в планирование и делает его более эффективным.

Однако при планировании любых работ особого внимания требуют следующие факты:

(i) Характер, качество и количество работы, которая должна быть выполнена, наилучший способ ее выполнения, время, отведенное на ее выполнение, как это сделать, когда это должно быть выполнено и кто должен это делать.

(ii) Адекватные знания о возможностях вооруженных сил, полученные посредством наблюдений и экспериментов, и в соответствии с установленными стандартами.

(iii) Последовательный приоритет выполнения различных задач путем тщательного анализа.

Плюсы и минусы планирования

Результаты обучения

• Объясните преимущества планирования.
• Объясните недостатки планирования.

Достижение бизнес-целей начинается с планирования.

Планирование — это процесс постановки целей и определения действий, необходимых для достижения целей.

Планирование начинается с целей. Цели выводятся из заявлений о видении и миссии, но эти заявления описывают то, чего хочет достичь организация, не обязательно то, что она может достичь. На организацию влияют как условия внешней среды (конкуренты, законы, доступность ресурсов и т. Д.), Так и внутренние условия — навыки и опыт сотрудников, оборудование и ресурсы, а также способности руководства. Эти условия изучаются с помощью процесса, называемого SWOT-анализом.(SWOT будет более подробно обсужден в другом модуле.) Вместе видение и миссия, а также результаты ситуационного анализа определяют цели организации. Эта идея проиллюстрирована на следующем рисунке.

Использование миссии, видения и ценностей компании наряду с ситуационным анализом может помочь компании в постановке целей.

Остальная часть процесса планирования описывает, как цели должны быть достигнуты. Это включает определение того, какие ресурсы потребуются и как их можно получить, определение задач, которые необходимо выполнить, создание расписания для выполнения задач и предоставление контрольных точек, указывающих на прогресс в достижении целей.Более подробно процесс планирования будет рассмотрен в следующем разделе.

Преимущества планирования

В сегодняшней хаотической обстановке планирование более чем на несколько месяцев может показаться бесполезным. Однако прогресс редко достигается за счет случайных действий. Планирование действительно дает преимущества, которые способствуют прогрессу даже в условиях неопределенности и постоянно меняющейся среды. Некоторые из преимуществ включают следующее:

• Планирование представляет собой руководство к действию. Планы могут направить действия каждого к желаемым результатам. Когда действия скоординированы и сосредоточены на конкретных результатах, они намного эффективнее.
• Планирование улучшает использование ресурсов. В организациях всегда не хватает ресурсов, и менеджерам необходимо следить за тем, чтобы имеющиеся у них ресурсы использовались эффективно. Планирование помогает менеджерам определить, где ресурсы наиболее необходимы, чтобы их можно было распределить там, где они принесут наибольшую пользу.
• Планы обеспечивают мотивацию и приверженность. Люди не мотивированы, когда у них нет четких целей и они не знают, чего от них ждут. Планирование снижает неопределенность и указывает, чего от каждого ожидают. Люди с большей вероятностью будут стремиться к цели, которую они знают и понимают.
• Планы устанавливают стандарты производительности. Планирование определяет желаемые результаты, а также вехи для определения прогресса. Они служат стандартом для оценки того, когда дела идут вперед и когда они нуждаются в исправлении.
• Планирование обеспечивает гибкость. В процессе постановки целей менеджеры определяют ключевые ресурсы в организации, а также критические факторы за пределами организации, которые необходимо отслеживать. Когда происходят изменения, менеджеры с большей вероятностью их обнаружат и знают, как развернуть ресурсы для реагирования.

Недостатки в планировке

Планирование дает организациям очевидные преимущества, но планирование также может нанести вред организациям, если оно не реализовано должным образом. Ниже перечислены некоторые недостатки, которые могут возникнуть при планировании:

• Планирование предотвращает действие. Менеджеры могут стать настолько сосредоточенными на планировании и попытках спланировать каждый случай, что они никогда не дойдут до реализации планов. Это называется «смертью от планирования». Планирование принесет мало пользы, если оно не приведет к другим функциям.
• Планирование приводит к самоуспокоенности. Наличие хорошего плана может заставить менеджеров поверить в то, что они знают, куда движется организация и как она туда доберется. Это может привести к тому, что они не смогут отслеживать ход выполнения плана или обнаруживать изменения в окружающей среде.Как мы обсуждали ранее, планирование — это не разовый процесс. Планы необходимо постоянно корректировать по мере их реализации.
• Планы препятствуют гибкости. Хотя хорошие планы могут привести к гибкости, может произойти и обратное. Менеджеры среднего и низшего звена могут чувствовать, что должны следовать плану, даже если их опыт показывает, что он не работает. Вместо того, чтобы сообщать о проблемах руководству высшего звена, чтобы можно было внести изменения, они будут продолжать тратить время и ресурсы на неэффективные действия.
• Планы тормозят творчество. В связи с тем, что было сказано ранее, люди в организации могут чувствовать, что они должны выполнять действия, определенные в плане. Если они чувствуют, что о них будут судить по тому, насколько хорошо они выполнят запланированные задачи, тогда творчество, инициатива и экспериментирование будут подавлены. Успех часто достигается благодаря инновациям, а также планированию, и планы не должны препятствовать творчеству в организации.

Ключевые моменты

Цели и планы не обязательно должны быть официальными документами.В небольших организациях они могут существовать только в сознании руководителя. Но исследования и опыт показали, что планирование дает организации явные преимущества, будь то через формальные процедуры или неформальную интуицию. Однако, когда планы становятся объектом, а не средством достижения цели, они могут иметь негативные последствия для организации. Например, General Motors упустила возможность стать первым американским автопроизводителем, выпустившим электромобиль, потому что была привержена своему плану, а не своим целям.У GM были прототипы EV-1, разработанные и произведенные в 1990-х годах, и они буквально уничтожали автомобили, а не продавали их.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

14 Принципы планирования в менеджменте (с примерами)

Подобно тому, как каждое систематическое знание основано на некоторых важных принципах, точно так же менеджмент и управленческие функции также зависят от некоторых принципов планирования.принципы планирования в менеджменте

Итак, специалисты по менеджменту распространили некоторые принципы планирования, которые могут сделать планирование очень эффективным после их принятия.

Принципы планирования

Ниже приведены принципы планирования в управлении:

1. Принцип вклада в достижение целей

Мы знаем, что каждое учреждение или предприятие имеет определенные заранее определенные цели и задачи.

Согласно этому принципу, каждый план и подплан должен вносить положительный вклад в достижение целей и задач учреждения.

2. Принцип планирования обещаний

Принцип планирования объясняет, что планирование связано с будущим, а на будущее есть несколько предположений.

Следовательно, при формулировании планов необходимо собирать полные, ясные и надежные знания и хорошо готовить прогнозы.

Связанные: 13 Природа и характеристики планирования в менеджменте.

3. Принцип эффективности

Эффективность планирования зависит от результатов.

Этот принцип гласит, что максимальные результаты должны быть получены при минимальных затратах и ​​усилиях.

Если это не становится возможным или цели не достигаются эффективно, это может быть расценено как неэффективность планирования.

4. Принцип первенства

Этот принцип планирования говорит о том, что цели и задачи являются первым действием.

Без планирования ни другие функции управления не получают должного направления, ни их эффективное и действенное выполнение становится невозможным.

Следовательно, , планирование является важной и основной функцией управления, на которую следует обратить внимание в первую очередь.

5. Принцип гибкости

Согласно этим принципам планирования, планы должны быть гибкими. Гибкость означает изменение в соответствии с потребностями.

Гибкие планы могут быть пересмотрены в соответствии с изменившимися требованиями, и потери могут быть предотвращены или минимизированы.

Итак, планирование должно быть таким, чтобы его можно было изменять и пересматривать в зависимости от обстоятельств.Этот принцип используется при долгосрочном планировании.

6. Принцип изменения навигации

Этот принцип планирования делает акцент на том факте, что так же, как моряк внимательно следит за своей лодкой к месту назначения, уделяя регулярное внимание скорости, направлению и равновесию лодки, каждый момент.

Аналогично , менеджеры должны продолжать тестирование предприятий в ходе их внедрения, и требуемые изменения и улучшения должны быть непрерывным процессом.

Связано: 12 основных шагов в процессе планирования (объяснено).

7. Принцип обязательств

Этот принцип определяет « Временной период » планирования.

В соответствии с этим принципом планирование, планирование обязательно должно быть, по крайней мере, на тот период, который требуется для выполнения обязательств, взятых на себя со своими сотрудниками, поставщиками, дебиторами, потребителями и т. Д.

8. Принцип повсеместности

Этот принцип объясняет тот факт, что планирование — это всеобъемлющая деятельность, которая требуется на всех уровнях управления бизнесом.

Следовательно, планирование должно соответствовать потребностям всех уровней управления.

9. Принцип структуры

Политики означают те общие принципы, которые регулируют функции организации для достижения ее целей. Принципы планирования

Этот принцип определения политики определяет, что политика учреждения должна быть однозначной, простой , разумным и обоснованным, чтобы сделать его планирование эффективным.

Помимо , следует также учитывать компоненты планирования.

Связано: 10 основных трудностей или ограничений планирования (с примерами).

10. Принцип своевременности

Этот принцип планирования Делает акцент на том, что при определении целей учреждения также могут быть хорошо определены временные рамки для достижения различных целей.

Планы, подпланы и программы также должны быть подготовлены для достижения целей.

Их временные рамки также должны быть существенно определены.

11.Принцип альтернативы

Успех планирования зависит от правильного принятого решения.

Следовательно, , прежде чем запрашивать решения, необходимо обнаружить различные альтернативы и собрать необходимую информацию о них, а затем выбрать лучшую альтернативу.

В соответствии с этим принципом выбирается лучшее, что может способствовать достижению поставленных целей в установленное время и с наименьшими затратами.

12.Принцип ограничивающего фактора

Этот принцип гласит, что менеджеры должны идентифицировать факторы, имеющие лишь ограниченное достижение желаемых целей, при этом должны быть найдены лучшие альтернативы и подходящие решения для критических и нежелательных факторов.

13. Принцип конкурентных стратегий

Если существует какое-либо конкурентоспособное учреждение, то следует также учитывать деятельность и методы планирования других учреждений.

Таким образом, , может быть обеспечен успех в бизнесе среди конкурентов.

14. Принцип сотрудничества

Этот главный акцент делается на том, что успех планирования зависит от сотрудничества всей организации.

Следовательно, , при формулировании планирования, должно быть обеспечено достаточное сотрудничество руководителей, менеджеров и подчиненных различных уровней, чтобы планы могли выполняться эффективно, а ненужные препятствия могли быть устранены для получения желаемых результатов.

Подробнее:

[PDF] Принципы планирования.глава. Целевой навык. цели организации, а также то, что необходимо для достижения этих целей

1 ЧАСТЬ 3: ПЛАНИРОВАНИЕ Глава 7 Принципы планирования Навык планирования навыков: способность принимать меры для определения …

Принципы планирования

глава

7 Целевые навыки планирования навыков: способность принимать меры для определения

целей организации, а также того, что необходимо для достижения этих целей

целей

Чтобы помочь развивать свои навыки планирования, изучая эту главу, я попытаюсь приобрести: 1.Определение планирования и

понимание целей планирования 2. Понимание того, как связаны основные этапы процесса планирования

3. Понимание взаимосвязи

между планированием и целями организации

158

4 . Знание областей в

, в которых менеджеры должны устанавливать цели организации 5. Понимание потенциала

программы управления по целям (MBO) 6. Знание того, как руководитель

связан с планированием процесс 7.Понимание

квалификации и обязанностей планировщиков и того, как их можно оценивать

СЛОЖНЫЙ СЛУЧАЙ КАЧЕСТВО ВЕЛОСИПЕДНЫЕ ПРОДУКТЫ ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ

B

LOOMINGTON,

MINN.-BASED

QUALICITY

13 BASED (QBP) был на высоте. QBP, ведущий дистрибьютор более 5000 независимых дилеров велосипедов в США, поставляет велосипеды, запчасти и аксессуары для велосипедов и даже одежду. В его семейство велосипедных брендов входят All City, Civia, Salsa Cycles и Surly.Кроме того, QBP является эксклюзивным дистрибьютором в США Ridley, бельгийского производителя шоссейных, горных и велокроссовых велосипедов. Он предлагает широкий спектр продуктов и услуг, в том числе каталог на 1700 страниц, систему онлайн-заказов, программы мерчендайзинга для розничных магазинов, услугу по индивидуальному заказу колес и программу для создания специализированных велосипедов. Бизнес QBP на юго-западе и северо-западе Тихого океана быстро рос. Высшее руководство увидело, что стратегия расширения является важным элементом бизнес-планирования QBP.Обдумывая места для этого расширения, компания вскоре поняла, что Огден, штат Юта, будет идеальным местом для ее следующего предприятия. Огден, штат Юта, с населением более 82 000 человек, является популярным местом для любителей спорта и всех, кто любит отдых на свежем воздухе. Расположенный в нескольких минутах езды от Солт-Лейк-Сити, город на северо-западе штата Юта служит воротами к нескольким горнолыжным курортам. Помимо катания на лыжах и сноуборде, Огден предлагает полный спектр развлечений на свежем воздухе, от кемпинга, пеших прогулок и езды на велосипеде до верховой езды и гольфа.Строительство следующего объекта — склада площадью 85 000 квадратных футов — в Огдене, позволит QBP предлагать улучшенное обслуживание клиентов в форме быстрой наземной доставки клиентам в западных Соединенных Штатах. При строительстве склада QBP арендовала здание поблизости и наняла около 50 рабочих для ведения бизнеса. После завершения строительства склада компания планирует увеличить штат сотрудников вдвое. QBP предложила щедрый пакет услуг по переезду

тем, кто рассматривает возможность переезда в Огден, и взяла на себя обязательство перед правительством города Огдена выплатить 125 процентов средней заработной платы округа.Стремление Огдена к окружающей среде вызвало отклик в компании QBP, чья приверженность устойчивому развитию сыграла важную роль в решении компании построить склад в соответствии со стандартами, установленными Leadership in Energy and Environmental Design (LEED). В конструкции нового склада оптимально используются такие элементы окружающей среды, как ливневый сток, засухоустойчивые местные насаждения и естественное освещение. Другие особенности включают инновационные технологии очистки сточных вод, высокоэффективные приборы и производство энергии с помощью солнечных панелей.Президент QBP Стив Флэгг сказал, что компания выбрала Огден из-за большого разнообразия возможностей для отдыха, которые он предлагает. «Город привлек нас своей основной группой индустрии отдыха и твердой приверженностью велосипедам для поездок на работу и

. ■ Компания Quality Bicycle Products управляет просторным складом с климат-контролем, который может похвастаться высотой потолков 36 футов и 27 000 типов запчастей, таких как звездочка показана здесь. 159

160

П Р А Т 3 • Планировка

отдыха.Мы очень рады познакомиться с жителями Огдена и стать активными членами сообщества ». Размещение нового предприятия в Огдене потребовало от топ-менеджеров QBP тщательного планирования.

В течение следующих нескольких лет эти менеджеры узнают, достигнут ли планы в Огдене целей организации.1

ИЗУЧЕНИЕ ВАШИХ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ Вы можете изучить свой уровень навыков планирования, прежде чем изучать главу, выполнив упражнение «Изучение своего менеджмента» Навык: Часть 1 »на странице 174 и после изучения

этой главы, выполнив упражнение« Изучение вашего управленческого навыка: Часть 2 »на странице 175.

ЗАДАЧА ПЛАНИРОВАНИЯ Кейс Challenge фокусируется на мероприятиях компании Quality Bicycle Products (QBP). Дело заканчивается тем, что разумное планирование необходимо для успешного решения проблем, связанных с управлением непрерывным ростом бизнеса. Материал этой главы поможет менеджерам, подобным сотрудникам QBP, понять, почему планирование так важно не только для обеспечения успешного роста бизнеса в будущем, но и для выполнения любой другой организационной деятельности. Основы планирования

описаны в этой главе.Более конкретно, в этой главе (1) излагаются общие характеристики планирования, (2) обсуждаются этапы процесса планирования, (3) описывается подсистема планирования, (4) подробно рассматривается взаимосвязь между целями организации и планированием, (5) обсуждается отношения между планированием и исполнительным директором, и (6) резюмирует квалификацию планировщиков и объясняет, как их можно оценивать.

ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЛАНИРОВАНИЯ Первая часть этой главы представляет собой общее введение в планирование.В разделах этой части обсуждаются следующие темы: 1. 2. 3. 4.

Определение планирования Цели планирования Преимущества и потенциальные недостатки планирования Приоритет планирования

Определение планирования Планирование — это процесс определения того, как организация может получить куда он хочет пойти и что будет делать для достижения своих целей. Говоря более формальным языком, планирование — это «систематическая разработка программ действий, направленных на достижение согласованных бизнес-целей путем анализа, оценки и выбора среди предусмотренных возможностей.”2 Планирование является важной управленческой деятельностью независимо от типа управляемой организации. Современные менеджеры сталкиваются с проблемой рационального планирования как в небольших и относительно простых организациях, так и в крупных и более сложных, а также в некоммерческих организациях, таких как библиотеки, а также в коммерческих организациях, таких как General Motors.3

Цели планирования За прошедшие годы писатели по менеджменту представили несколько различных целей планирования. Например, классическая статья К.У. Рони указывает, что организационное планирование преследует две цели: защитную и позитивную. Защитная цель планирования — минимизировать риск за счет уменьшения неопределенностей, связанных с условиями ведения бизнеса, и прояснения последствий соответствующих действий руководства. Позитивная цель состоит в повышении степени организационного успеха4.

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

hole Foods Market, ведущий поставщик натуральных и органических продуктов питания, при планировании опирается на позитивные цели.Компания использует планирование для обеспечения успеха, измеряемого систематическим открытием новых магазинов. В настоящее время Whole Foods имеет более 270 магазинов в США, Канаде и Великобритании. Генеральный директор Whole Foods Джон Макки считает, что рост успеха компании — это то, как менеджеры не являются случайностью, а являются прямым результатом тщательного планирования5. Позитивное планирование Другой целью планирования является налаживание скоординированных усилий на Whole Foods Market внутри организации. . Там, где отсутствует планирование, также часто отсутствует координация и организационная эффективность.Еще одна цель планирования — обеспечить интеграцию между различными бизнес-подразделениями организации, в противном случае руководители этих подразделений могут стремиться к максимальному достижению своих собственных целей6.

161

W

Однако основная цель планирования — помочь организация достигает своих целей. Как выразились Кунц и О’Доннелл, основная цель планирования — «способствовать достижению предприятия и целей» 7. Все другие цели планирования являются побочными продуктами этой фундаментальной цели.

Планирование: преимущества и потенциальные недостатки Интенсивная программа планирования дает множество преимуществ. Во-первых, это помогает менеджерам ориентироваться в будущее. Они вынуждены выходить за рамки своих повседневных проблем, чтобы спрогнозировать, какие ситуации могут столкнуться с ними в будущем.8 Во-вторых, продуманная программа планирования улучшает координацию решений. Ни одно решение не может быть принято сегодня без некоторого представления о том, как оно повлияет на решение, которое, возможно, придется принять завтра. Функция планирования подталкивает менеджеров координировать свои решения.В-третьих, планирование подчеркивает организационные цели. Поскольку организационные цели являются отправной точкой для планирования, менеджерам постоянно напоминают о том, чего именно пытается достичь их организация.9 В целом планирование выгодно для организации, особенно при создании новых предприятий.10 Согласно часто цитируемому опросу 65% всех вновь созданных предприятий не собираются отпраздновать пятилетие. Такой высокий уровень неудач кажется в первую очередь следствием неадекватного планирования.У успешных предприятий есть установленный план, формальное заявление, в котором излагаются цели, которых организация пытается достичь. Планирование, конечно, не устраняет риск, но оно помогает менеджерам выявлять и решать организационные проблемы до того, как они вызовут хаос в бизнесе.11 Обратной стороной является то, что, если функция планирования не выполняется должным образом, планирование может иметь несколько недостатков для организации. . Например, чрезмерно подчеркнутая программа планирования может отнять слишком много управленческого времени.Менеджеры должны найти соответствующий баланс между временем, затрачиваемым на планирование, и временем, затрачиваемым на организацию, влияние и контроль. В противном случае некоторыми видами деятельности, которые чрезвычайно важны для успеха организации, можно пренебречь.12 В целом преимущества планирования определенно перевешивают недостатки. Обычно недостатки планирования возникают из-за неправильного использования функции планирования.

Приоритет планирования Планирование — это основная функция управления, которая предшествует и является основой для функций управления, влияния и контроля.Только после того, как менеджеры разработают свои планы, они могут определить, как они хотят структурировать свою организацию, разместить своих сотрудников и установить организационный контроль. Как обсуждалось в главе 1, планирование, организация, влияние,

it

162

ЧАСТЬ 3 • Планирование

обсуждение в классе выделено СОВРЕМЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И НАВЫКИ ПЛАНИРОВАНИЯ Влияние командных планов В недавнем исследовании Матье и Шульце изучалось влияние навыки планирования производительности в командном контексте.Авторы исследования использовали команды студентов бизнес-школ, чтобы лучше понять влияние навыков планирования на работу команды. В частности, все команды приняли участие в моделировании, которое помогло определить их оценку за курс. В данном конкретном симуляторе каждая группа представляла имитацию топ-менеджмента фирмы. Члены команды занимали разные функциональные роли (например, маркетинг, бухгалтерский учет и т. Д.), И команда принимала решения коллективно. Предположительно, чем точнее решения будут приняты каждой командой, тем лучше будет ее результативность в моделировании по сравнению с другими студенческими командами.

Перед симуляцией каждая команда создала формальный план с указанием шагов, необходимых для обеспечения успеха симуляции. Затем авторы исследовали взаимосвязь между качеством предварительного плана моделирования и результатами группы в моделировании. Затем авторы попытались найти взаимосвязь между качеством плана и результатами моделирования. Считаете ли вы, что результаты исследования свидетельствуют о том, что качество плана помогло понять эффективность работы команды? Почему? Если предположить, что вы правы, какое руководство может дать вам это исследование относительно развития навыков планирования? Источник: это упражнение основано на Дж.Э. Матье и В. Шульце, 2006 г., «Влияние командных знаний и формальных планов на эпизодический командный процесс — взаимоотношения производительности», Academy of Management Journal 3, 605–619.

и контроллинг взаимосвязаны. Планирование — это фундаментальная функция, которая должна выполняться в первую очередь. Организация, влияние и контроль — все основано на результатах планирования. Рисунок 7.1 показывает эту взаимосвязь.

ШАГИ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ Процесс планирования состоит из следующих шести шагов.Однако важно отметить, что процесс планирования носит динамичный характер; Другими словами, эффективные планировщики будут постоянно пересматривать процесс планирования. 1. Укажите цели организации. Поскольку планирование сосредоточено на том, как система управления будет достигать целей организации, перед началом планирования необходимо четкое определение этих целей. Часто планировщики изучают важные элементы среды своей организации, такие как экономика в целом или конкуренты, при формировании целей.По сути, цели определяют те области, в которых должно осуществляться организационное планирование.13 РИСУНОК 7.1 Планирование как основа для организации, влияния и контроля

Планирование

Контроль

Влияние

Организация

Достижение целей

ГЛАВА 7 • Принципы Планирования

2. Перечислите альтернативные способы достижения целей. После того, как цели организации были четко сформулированы, менеджер должен перечислить как можно больше доступных альтернатив для достижения этих целей.3. Разработайте предпосылки, на которых будет основана каждая альтернатива. В значительной степени возможность использования любой альтернативы для достижения целей организации определяется предпосылками или предположениями, на которых основана альтернатива. Например, менеджер может предложить две альтернативы для достижения организационной цели увеличения прибыли: (а) увеличить продажи продукции, производимой в настоящее время, или (б) произвести и продать совершенно новый продукт. Альтернатива (а) основана на предпосылке, что организация может получить большую долю существующего рынка.Альтернатива (б) основана на предпосылке, что новый продукт захватит значительную часть нового рынка. Менеджер должен перечислить все предпосылки для каждой альтернативы. 4. Выберите лучшую альтернативу для достижения целей. Оценка альтернатив должна включать оценку предпосылок, на которых они основаны. Менеджер обычно считает, что некоторые помещения необоснованны и поэтому могут быть исключены из дальнейшего рассмотрения. Этот процесс исключения помогает менеджеру определить, какая альтернатива лучше всего подходит для достижения целей организации.Принятие решений, необходимых для этого шага, более подробно обсуждается в главе 8. 5. Разработка планов для реализации выбранной альтернативы — после выбора альтернативы менеджер начинает разрабатывать стратегические (долгосрочные) и тактические (краткосрочные) планы.14 Более подробная информация о стратегическом и тактическом планировании представлена ​​в главах 9 и 10. 6. Реализуйте планы в действии. После разработки планов, обеспечивающих организацию как долгосрочным, так и краткосрочным направлением деятельности, они должны быть реализованы.Очевидно, что организация не может напрямую извлечь выгоду из процесса планирования, пока этот шаг не будет выполнен. На рис. 7.2 показана последовательность шести этапов процесса планирования.

ШАГ 1

Цели государственной организации

ШАГ 2

Перечислите альтернативные способы достижения целей

ШАГ 3

Разработайте предпосылки, на которых основана каждая альтернатива

ШАГ 4

Выберите лучшую альтернативу для достижения целей

ШАГ 5

Разработка планов по реализации выбранной альтернативы

ШАГ 6

Реализация планов

РИСУНОК 7.2 Элементы процесса планирования

163

164

P A R T 3 • Планирование

arget Corporation является примером компании, которая сделала благотворительность важным элементом своего стратегического плана. С момента своего основания в 1962 году Target выделяла 5 процентов доходов компании — более 3 миллионов долларов в неделю — на программы, которые обслуживают сообщества, в которых она работает. В соответствии со своей заботой о здоровье и безопасности своих сообществ Target выделила 50 000 долларов на помощь Национальному фонду дикой природы в ликвидации последствий взрыва нефтяной вышки Deepwater Horizon в Мексиканском заливе.15 ■

T

как работают менеджеры Планирование помощи сообществам в Target Corporation

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ После того, как менеджеры полностью поймут основы планирования, они могут предпринять шаги по внедрению процесса планирования в своей организации. Реализация — ключ к успешному процессу планирования. Даже если менеджеры могут быть экспертами по фактам, связанным с планированием и процессом планирования, если они не могут преобразовать это понимание в соответствующие действия, они не смогут создавать полезные организационные планы.Один из способов приблизиться к реализации — рассматривать действия по планированию как подсистему организации. Подсистема — это система, созданная как часть общей системы управления. Рисунок 7.3 иллюстрирует взаимосвязь между системой управления в целом и подсистемой. Подсистемы помогают менеджерам организовать общую систему и повысить ее успех. На рисунке 7.4 представлены элементы подсистемы планирования. Целью этой подсистемы является повышение эффективности системы управления в целом, помогая руководителям определять, направлять и направлять действия по планированию в рамках всей системы.16 Очевидно, что только часть ресурсов организации может использоваться в качестве входных данных в подсистеме планирования. Эти входные данные назначаются подсистеме планирования и преобразуются в выходные данные на этапах процесса планирования. РИСУНОК 7.3 Взаимосвязь между общей системой управления и подсистемой

ВХОД Часть организации: 1. Люди 2. Деньги 3. Сырье 4. Машины

РИСУНОК 7.4 Подсистема планирования

Процесс

ОБЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Исходные данные

ПОДСИСТЕМА

Вход

ПРОЦЕСС (ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ) 1.Укажите организационные цели 2. Перечислите альтернативные способы достижения целей 3. Разработайте предпосылки, на которых основана каждая альтернатива 4. Выберите лучшую альтернативу для достижения целей 5. Разработайте планы для реализации выбранной альтернативы 6. ​​Приведите планы в действие

Результат

Процесс

Выход

ВЫХОД

Организационные планы

ГЛАВА 7 • Принципы планирования

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ: ОСНОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В предыдущем разделе отмечалось, что менеджеры начинают планирование с определения или формулирования целей организации.Только после того, как они получат четкое представление о целях организации, они могут надлежащим образом выполнять последующие этапы процесса планирования. Организационные цели служат фундаментом, на котором строятся все последующие усилия по планированию. Следующие разделы посвящены целям организации, важнейшему компоненту процесса планирования: 1. 2. 3. 4.

Определение целей организации Выявление областей, в которых цели организации должны быть установлены. Иллюстрирует, как менеджеры работают с целями организации. Обсуждая управление по целям, подход к управлению, основанный в основном на целях организации.

Определение целей организации. Цель организации — это цель, на которую направлена ​​открытая система управления.Организационный ввод, процесс и результат — темы, обсуждаемые в главе 2, — все существуют для достижения целей организации (см. Рисунок 7.5). Правильно разработанные организационные цели отражают цель организации, то есть они естественным образом вытекают из миссии организации. Организационная цель — это то, для чего организация существует, учитывая определенную группу клиентов и потребности клиентов. Таблица 7.1 содержит несколько заявлений о целях или миссии организации, разработанных реальными компаниями.17 Если организация достигает своих целей, она выполняет свою задачу и тем самым оправдывает причину своего существования. Организации существуют для различных целей и, следовательно, имеют разные типы целей. Например, больница может иметь основной целью предоставление высококачественных медицинских услуг населению. Следовательно, ее цели направлены на оказание этой помощи. бизнес-организация, напротив, обычно предназначена для получения прибыли. Следовательно, цели организации бизнеса сосредоточены на обеспечении получения прибыли.Некоторые компании, однако, полагают, что если они сосредоточатся на таких организационных целях, как производство качественного продукта по конкурентоспособной цене, прибыль будет неизбежна. Так обстоит дело в компании Lincoln Electric. Хотя прибыльность важна для всех предприятий, ориентированных на получение прибыли, руководство Lincoln Electric привлекло внимание, когда казалось, что оно снижает роль прибыли в организационных целях компании: 18

Входные клиенты

Правительство

Конкуренты процессов

Поставщики

Выходная среда

Организационные цели

РИСУНОК 7.5 Как работает открытая система управления для достижения целей организации

165

166

ЧАСТЬ 3 • Планирование

ТАБЛИЦА 7.1

Примеры заявлений об организационных целях

Campbell Soup Company

Вместе мы построим самое выдающееся в мире пищевая компания.

Eli Lily & Company

Мы даем клиентам «ответы на важные вопросы» с помощью инновационных лекарств, информации и исключительного обслуживания клиентов, которые позволяют людям жить дольше, здоровее и активнее.

Nike

Чтобы принести вдохновение и инновации каждому спортсмену в мире.

Charles Schwab

Наша миссия — предоставлять самые полезные и этичные финансовые услуги в мире.

Wendy’s

Наша миссия — предоставлять продукты и услуги высочайшего качества нашим клиентам и сообществам посредством лидерства, инноваций и партнерства.

Цель организации должна заключаться в следующем — производить все более качественный продукт, который будет продаваться по все более низкой цене.Прибыль не может быть целью. Прибыль должна быть побочным продуктом. Это состояние души и философия. На самом деле, организация, выполняющая эту работу настолько, насколько это возможно, будет получать большую прибыль, которая должна быть должным образом разделена между пользователем, работником и держателем акций. Для этого требуются способности и характер.

В статье 1956 года, ставшей классикой, Джон Ф. Ми предложил резюмировать организационные цели бизнеса в трех пунктах: 19 1. Прибыль является движущей силой для менеджеров. 2. Обслуживание клиентов путем предоставления желаемых экономических ценностей (товаров и услуг) оправдывает существование бизнеса.3. Менеджеры несут социальную ответственность в соответствии с этическими и моральными кодексами общества, в котором работает бизнес. Таким образом, определение целей организации — одно из наиболее важных действий, которые предпринимают менеджеры. Нереалистично высокие цели расстраивают сотрудников, в то время как цели, которые Понеся финансовые потери, Джефф Безос, генеральный директор Amazon.com, получил прибыль за счет улучшения обслуживания клиентов — с небольшими изменениями, такими как прогнозирование требований и улучшение доставки.

К А П Т Е Р 7 • Принципы планирования

установлены слишком низко, не подталкивайте сотрудников к максимальному раскрытию своего потенциала. Менеджерам следует установить цели эффективности, которые, как они знают по опыту, достижимы для сотрудников, но не в пределах легкой досягаемости.20

Области организационных целей Питер Ф. Друкер, один из самых влиятельных писателей по менеджменту современности, считал, что выживание система управления оказалась под угрозой, когда менеджеры сделали упор только на цель прибыли, потому что этот акцент на единственной цели побуждает менеджеров предпринимать действия, которые принесут деньги сегодня, не обращая внимания на то, как прибыль будет получена завтра.21 Менеджеры должны стремиться к развитию и достижению разнообразных целей во всех областях, где деятельность имеет решающее значение для функционирования и успеха системы менеджмента. Ниже приведены восемь ключевых областей, в которых Друкер рекомендовал менеджерам ставить цели системы управления: 1. Положение на рынке — руководство должно устанавливать цели, указывающие, где оно хотело бы быть по сравнению со своими конкурентами. 2. Инновации. Руководство должно установить цели, в которых излагается его приверженность разработке новых методов работы.3. Производительность. Руководство должно установить цели с указанием целевых уровней производства. 4. Физические и финансовые ресурсы. Руководство должно установить цели в отношении использования, приобретения и поддержания капитальных и денежных ресурсов. 5. Прибыльность. Руководство должно установить цели, определяющие прибыль, которую компания хотела бы получить. 6. Эффективность и развитие менеджеров. Руководство должно устанавливать цели, определяющие темпы и уровни производительности и роста менеджеров. 7.Производительность и отношение работника — руководство должно установить цели, которые определяют уровень производительности труда, а также желаемое отношение, которым должны обладать работники. 8. Ответственность перед обществом. Руководство должно установить цели, которые указывают на обязанности компании перед клиентами и обществом, а также на степень, в которой компания намеревается выполнять эти обязанности. Согласно Друкеру, первые пять целевых областей относятся к осязаемым, безличным характеристикам деятельности организации, и большинство менеджеров не оспаривают их обозначение в качестве ключевых областей.Однако определение последних трех областей в качестве ключевых может вызвать некоторую оппозицию со стороны руководства, поскольку эти области являются более личными и субъективными. Независимо от этого потенциального противодействия, организация должна иметь цели во всех восьми областях, чтобы максимизировать вероятность успеха. Повышение акционерной стоимости представляет собой дополнительное соображение при планировании многих публичных компаний. Например, глобальный производитель нефти ConocoPhillips недавно обнародовал планы по продаже активов на 10 миллиардов долларов в течение двухлетнего периода.Компания заявила, что выручка от продажи будет использована для выплаты долга и увеличения акционерной стоимости.22

Работа с организационными целями Соответствующие цели имеют фундаментальное значение для успеха любой организации. та же финансовая катастрофа, с которой железные дороги столкнулись годами ранее, потому что их цели не соответствовали их организациям23. Менеджеры должны подходить к разработке, использованию и модификации организационных целей со всей серьезностью.В целом, организация должна установить три типа целей: 24 1. Краткосрочные цели — цели, которые должны быть достигнуты в течение одного года или меньше 2. Среднесрочные цели — цели, которые должны быть достигнуты в течение одного-пяти лет 3. Долгосрочные цели цели — цели, которые должны быть достигнуты через пять-семь лет. Необходимость предопределения соответствующих организационных целей привела к разработке руководства по управлению, названного принципом цели. Этот принцип гласит, что до того, как менеджеры предпримут какие-либо действия, они должны четко определить, понять и сформулировать цели организации.

167

168

П Р А Т 3 • Планирование

На будущее часто требуется, чтобы организация пересмотрела свои первоначальные цели. Например, рассмотрим недавние усилия по планированию на MySpace. Когда-то социальная сеть лидировала в отрасли, но в последнее время количество пользователей сократилось. Проложив новый путь, руководство MySpace пересмотрело первоначальные бизнес-цели сайта и его ключевой отличительный признак — самовыражение — чтобы вернуться. В результате MySpace отказался от функций портала, таких как гороскопы, доски объявлений о вакансиях и погода, и вернул акцент на развлечения, а пользователи MySpace делились своими мыслями и интересами.25 ■

P

как менеджеры делают «Возвращение к основам» в MySpace

Разработка иерархии целей На практике цель организации должна быть разбита на подцели, чтобы люди на разных уровнях и в разных частях организации знать, что они должны делать, чтобы помочь в достижении общей организационной цели26. Организационная цель достигается только после того, как были достигнуты подцели. Общая цель организации и подчиненные цели, назначенные различным людям или подразделениям организации, называются иерархией целей.На рисунке 7.6 представлен образец иерархии целей для компании среднего размера. Субоптимизация — это состояние, при котором субъективные цели противоречат друг другу или напрямую не направлены на достижение общей цели организации. Субоптимизация возможна внутри компании, иерархия целей которой изображена на рис. 7.6, если первая подзадача для

TOP MANAGEMENT 1. Представление интересов акционеров — чистая прибыль 10% или более 2. Предоставлять услуги потребителям — предоставлять надежные продукты 3.Поддерживать рост активов и продаж — вдвое каждые десять лет. 4. Обеспечивать непрерывность занятости для компании, персонала — отсутствие вынужденных увольнений. 5. Развивать благоприятный имидж в глазах общественности.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ 1. Сохраняйте стоимость товаров не более 50% от продаж 2. Повышение производительности труда на 3% в год 3. Поддержание брака на уровне менее 2% 4. Поддержание запасов через 6 месяцев продаж 5. Поддержание стабильной производительности с отклонением не более 20% от среднегодового значения

НАДЗОРЫ 1. Управляйте сотрудниками Жалобы в течение 24 часов 2.Поддерживать производство в соответствии со стандартами или выше 3. Сохранять утиль до 2% использованных материалов

ОТДЕЛ ПРОДАЖ 1. Внедрить новые продукты так, чтобы в течение 10-летнего периода 70% были новыми 2. Сохранение доли рынка на уровне 15% 3. Ищите новые рынки сбыта, чтобы продажи росли на 15% в год 4. Поддерживайте расходы на рекламу на уровне 4% от продаж

ФИНАНСОВО-БУХГАЛТЕРСКИЙ ОТДЕЛ 1. Займы не должны превышать 50% активов 2. Максимально списывать налоги 3. Предоставлять ежемесячные отчеты операционным отделам до 10 числа следующего месяца 4.Выплачивать дивиденды в размере 50% от чистой прибыли

РАЙОННЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ 1. Соблюдать еженедельные квоты продаж 2. Посещать каждого крупного клиента один раз в месяц 3. Обеспечивать немедленную последующую поддержку торговым представителям

ОФИСНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ 1. Поддерживать цикличность выставления счетов в течение 3 дней до установленной даты 2. Подготовить специальные отчеты в течение 1 недели с момента запроса

РИСУНОК 7.6 Иерархия целей для средней организации

ГЛАВА 7 • Принципы планирования

Финансовый и бухгалтерский отдел сталкивается со второй подзадачей для руководители.Этот конфликт может возникнуть, если надзорным органам потребуется новое оборудование для поддержания производства, а финансовый и бухгалтерский отдел не сможет утвердить ссуду, если заемные средства компании не превышают 50 процентов активов компании. В такой ситуации, когда установленные субъективные цели нацелены на разные направления, менеджеру придется выбрать, какая из субъективных целей будет лучше способствовать достижению общих целей и, следовательно, должна иметь приоритет. Контроль за субоптимизацией в организациях — часть работы менеджера.Менеджеры могут свести к минимуму субоптимизацию, развивая полное понимание того, как различные части организации связаны друг с другом, и гарантируя, что субъективные цели должным образом отражают эти отношения.

Руководство по установлению целей в области качества Качество сформулированных целей, как и всех товаров, разработанных человеком, может сильно различаться. Вот несколько общих рекомендаций, которые менеджеры могут использовать для повышения качества своих целей: 27 1. Дайте возможность людям, ответственным за достижение целей, иметь право голоса при их постановке — Часто люди, ответственные за достижение целей, знают свою рабочую ситуацию лучше, чем менеджеры делают и, следовательно, могут помочь сделать цели более реалистичными.Они также будут лучше мотивированы для достижения целей, которые они поставили. Проблемы, связанные с работой, с которыми сталкиваются эти люди, должны быть тщательно рассмотрены при разработке целей28. 2. Указывайте цели как можно более конкретно — точные формулировки сводят к минимуму путаницу и обеспечивают наличие у сотрудников четких указаний относительно того, что им следует делать.29 Исследования показывают, что когда цели не являются конкретными, продуктивность людей, пытающихся достичь этих целей, имеет тенденцию к значительным колебаниям с течением времени.3. Свяжите цели с конкретными действиями, когда это необходимо. Таким образом, сотрудникам не нужно делать вывод о том, что им следует делать для достижения своих целей. 4. Определите ожидаемые результаты. Сотрудники должны точно знать, как менеджеры будут определять, достигнута ли цель. 5. Ставьте цели достаточно высокими, чтобы сотрудники старались их достичь, но не настолько высокими, чтобы сотрудники перестали пытаться их достичь — менеджеры хотят, чтобы сотрудники усердно работали, но не разочаровывались. 6. Укажите, когда цели должны быть достигнуты. У сотрудников должны быть временные рамки для достижения своих целей.Затем они могут соответствующим образом подстраиваться под себя. 7. Ставьте цели только по отношению к другим целям организации. Таким образом, субоптимизация может быть сведена к минимуму. 8. Четко и просто излагайте цели. Письменное или устное слово не должно препятствовать доведению цели до членов организации.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (MBO) Некоторые менеджеры считают цели организации настолько важной и фундаментальной частью управления, что используют подход к управлению, основанный исключительно на них.Этот подход, получивший название «управление целями» (MBO), был популяризирован в основном благодаря работам Питера Друкера. Хотя MBO в основном обсуждается в контексте компаний, ориентированных на прибыль, MBO также является ценным инструментом управления для некоммерческих организаций, таких как библиотеки и общественные клубы. Стратегия MBO состоит из трех основных частей: 30 1. Всем сотрудникам в организации назначается специальный набор целей, которых они пытаются достичь в течение нормального рабочего периода. Эти цели взаимно устанавливаются и согласовываются отдельными лицами и их руководителями.31 2. Периодически проводятся проверки эффективности, чтобы определить, насколько близки люди к достижению своих целей. 3. Награды присуждаются людям в зависимости от того, насколько они близки к достижению своих целей.

169

170

ЧАСТЬ 3 • Планирование

РИСУНОК 7.7 Процесс MBO

Рассмотрены организационные цели Начинается MBO на следующий нормальный рабочий период

Установлены цели работника

Назначено вознаграждение

Отслеживается прогресс Оценка производительности

MBO процесс состоит из пяти шагов (см. рисунок 7.7): 1. Обзор целей организации. Менеджер получает четкое представление об общих целях организации. 2. Установите цели работника. Менеджер и работник встречаются, чтобы согласовать цели работника, которые должны быть достигнуты к концу обычного рабочего периода. 3. Мониторинг прогресса — через определенные промежутки времени в течение обычного рабочего периода менеджер и работник проверяют, достигаются ли цели. 4. Оцените производительность — в конце нормального рабочего периода производительность работника оценивается по тому, насколько работник достиг поставленных целей.5. Дайте вознаграждение. Вознаграждение работнику зависит от того, в какой степени были достигнуты цели.

Факторы, необходимые для успешной программы MBO Определенные ключевые факторы имеют важное значение для успеха программы MBO. Во-первых, высшее руководство должно быть привержено процессу MBO и установить соответствующие цели для организации. Поскольку все индивидуальные цели MBO будут основаны на этих общих целях, если общие цели неуместны, индивидуальные цели MBO также будут неуместными, а соответствующая индивидуальная рабочая деятельность будет непродуктивной.Во-вторых, менеджеры и подчиненные вместе должны разработать и согласовать цели каждого человека. И менеджеры, и подчиненные должны чувствовать, что отдельные цели справедливы и уместны, если каждая сторона серьезно рассматривает их как руководство к действию. В-третьих, производительность сотрудников должна добросовестно оцениваться с точки зрения установленных целей. Эта оценка помогает определить, справедливы ли цели и используются ли соответствующие средства для их достижения. В-четвертых, руководство должно выполнять оценку работы сотрудников, соответствующим образом награждая сотрудников.Если сотрудники должны продолжать стремиться к достижению целей своей программы MBO, менеджеры должны вознаграждать тех, кто действительно достигает или превосходит свои цели, больше, чем тех, чья производительность не соответствует их целям. Само собой разумеется, что такие награды должны распределяться честно и справедливо. Однако руководители должны быть осторожны, чтобы не сделать автоматически вывод о том, что сотрудники производят на приемлемом уровне просто потому, что достигли своих целей. Цели, возможно, изначально были поставлены слишком низко, и менеджеры, возможно, не заметили этого в то время.32

Программы MBO: преимущества и недостатки Опытные менеджеры MBO утверждают, что подход MBO имеет два преимущества. Во-первых, программы MBO постоянно подчеркивают, что должно быть сделано в организации для достижения целей организации. Во-вторых, процесс MBO обеспечивает приверженность сотрудников достижению организационных целей

. Поскольку руководители и подчиненные вместе разрабатывают цели, обе стороны искренне заинтересованы в их достижении.Менеджеры MBO также признают, что у MBO есть определенные недостатки. Во-первых, разработка целей может занять много времени, оставляя как менеджерам, так и сотрудникам меньше времени на выполнение своей реальной работы. Другой заключается в том, что тщательно разработанные письменные цели, тщательное информирование о целях и подробные оценки эффективности, необходимые для программы MBO, увеличивают объем бумажной работы в организации. В целом, однако, большинство менеджеров считают, что преимущества MBO перевешивают его недостатки, и поэтому они считают программы MBO полезными.33

ПЛАНИРОВАНИЕ И ГЛАВНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Более двух десятилетий назад Генри Минцберг указал на то, что высшие менеджеры — руководители организаций — выполняют множество различных ролей. социальные, правовые и церемониальные ситуации. Как лидеры, они должны гарантировать, что члены организации должным образом направляются к достижению целей организации. В качестве посредников они должны утвердиться в качестве связующих звеньев между своими организациями и факторами за пределами их организаций.Как наблюдатели, они должны оценивать организационный прогресс. Как обработчики нарушений они должны разрешать споры между членами организации. И как распределители ресурсов они должны определить, куда следует направить ресурсы, чтобы принести наибольшую пользу их организациям35.

Окончательная ответственность. Поскольку это большая часть системы управления, для руководителей становится все более важным участвовать в процессе планирования.Как планировщики, руководители ищут ответы на следующие общие вопросы: 36 1. 2. 3. 4.

В каком направлении должна двигаться организация? В каком направлении сейчас движется организация? Что-то делать, чтобы изменить это направление? Продолжает ли организация двигаться в правильном направлении?

Информация о социальных, политических и научных тенденциях имеет первостепенное значение для того, чтобы помочь руководителям компании ответить на эти вопросы.

Помощь в планировании Учитывая необходимость участия в организационном планировании при выполнении других отнимающих много времени ролей, все больше и больше топ-менеджеров назначают должность планировщика организации, чтобы получить необходимую им помощь в планировании.Подобно тому, как менеджеры могут просить других о помощи и совете при принятии решений, они могут привлекать других к формулированию организационных планов37. Исполнительному директору крупной организации почти наверняка требуется помощь в планировании.38 В оставшейся части этой главы предполагается, что планировщик организации является человек, который не является главным исполнительным директором организации, а скорее является менеджером внутри организации, который отвечает за помощь исполнительному директору по вопросам организационного планирования.39 Однако, если плановик и главный исполнительный директор являются одним и тем же лицом, нижеследующее обсуждение плановика с небольшими изменениями может быть применено к исполнительному директору.

ПЛАНИРОВЩИК Планировщик, вероятно, является наиболее важным входом в подсистеме планирования.40 Этот человек объединяет все другие входные данные и влияет на процесс подсистемы так, чтобы его результат был эффективными организационными планами. Планировщик несет ответственность не только за разработку планов, но и за консультирование руководства о том, какие действия следует предпринять для реализации этих планов.Независимо от того, кто

171

172

ЧАСТЬ 3 • Планирование

фактически занимается планированием или в какой организации выполняется планирование, квалификация, обязанности и оценки планировщика — все это важные факторы для эффективной подсистемы планирования .

Квалификация планировщиков Планировщики должны иметь четыре основных квалификации:

•

•

• Ричард Брэнсон, генеральный директор и основатель инновационной компании Virgin Atlantic Airways, продолжил расширяться в новых направлениях бизнеса.В то время как некоторые специалисты по планированию полностью управляют одним типом бизнеса, Брэнсон добился успеха в самых разных сферах бизнеса благодаря своим превосходным навыкам планирования.

•

Во-первых, они должны иметь значительный практический опыт в своей организации. Желательно, чтобы они были руководителями в одном или нескольких основных отделах организации. Этот опыт поможет им разработать планы, которые будут как практическими, так и адаптированными для организации. Во-вторых, планировщики должны быть способны заменить любое узкое представление об организации, которое они могли получить, занимая другие должности, пониманием организации в целом.Они должны знать, как функционируют и взаимосвязаны все части организации. Другими словами, они должны обладать множеством концептуальных навыков, упомянутых в главе 1. В-третьих, планировщики должны иметь некоторые знания и интересоваться социальными, политическими, техническими и экономическими тенденциями, которые могут повлиять на будущее организации. Они должны быть умелым в определении этих тенденций и обладать опытом, чтобы определить, как организация должна реагировать на тенденции, чтобы добиться максимального успеха. Эту квалификацию невозможно переоценить.41 Четвертая и последняя квалификация планировщиков заключается в том, что они могут хорошо работать с другими. Их положение неизбежно потребует от них тесного сотрудничества с несколькими ключевыми членами организации, поэтому очень важно, чтобы они обладали личными качествами, необходимыми для сотрудничества и советовать эффективно. Способность ясно общаться, как устно, так и письменно, является одной из наиболее важных из этих характеристик42. его цели.43 Качество и соответствие системы планирования и планов, которые разработчик разрабатывает для организации, являются первоочередными соображениями при этой оценке. Поскольку организационные, влияющие и контролирующие функции менеджеров жизненно зависят от фундаментальной функции планирования, точная оценка планировщика критически важна для организации.

Объективные индикаторы Хотя оценка специалистов по планированию обязательно в некоторой степени субъективна, можно использовать несколько объективных индикаторов.Одним из объективных индикаторов является использование соответствующих методов. Планировщик, который использует соответствующие методы, вероятно, делает приемлемую работу. Другой показатель — степень объективности планировщика. Рекомендации планировщика должны в значительной степени основываться на рациональном анализе соответствующей информации.44 Оценка этого показателя не означает, что планировщики должны полностью отказываться от субъективных суждений, а только о том, что их мнения должны основываться главным образом на конкретной и соответствующей информации.Малик предполагает, что плановик выполняет свою работу с хорошей репутацией, если соблюдаются следующие объективные критерии: 45 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Организационный план составлен в письменной форме. План — это результат совместной работы всех элементов управленческой команды. План определяет настоящий и возможный будущий бизнес организации. В плане конкретно упоминаются цели организации. План определяет будущие возможности и предлагает, как ими воспользоваться. План подчеркивает как внутреннюю, так и внешнюю среду.План описывает достижение целей в оперативных терминах, когда это возможно. План включает как долгосрочные, так и краткосрочные рекомендации.

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

173

Эти восемь критериев представляют собой объективные руководящие принципы для оценки работы плановиков. Однако оценка планировщиков руководством никогда не должна быть полностью объективной. Важные субъективные соображения включают в себя, насколько хорошо планировщики ладят с ключевыми членами организации, степень организационной лояльности, которую они демонстрируют, и их предполагаемый потенциал.

РЕЗЮМЕ ПРОБЛЕМЫ Из вводных фактов кажется очевидным, что менеджеры QBP должны сосредоточиться на планировании, чтобы новая стратегия компании была успешной. Такой процесс должен помочь определить такие вопросы, как типы нового оборудования, которые необходимо приобрести для реализации нового плана, кто обслуживает оборудование после приобретения, и как изменить культуру организации, чтобы сосредоточиться на добавлении нового места для операций компании. . Этот процесс также должен быть сосредоточен на том, как поддерживать качество обслуживания QBP.Из-за множества связанных преимуществ планирования менеджеры QBP должны убедиться, что процесс планирования является тщательным и всеобъемлющим, одним из наиболее заметных преимуществ которого является вероятность увеличения прибыли. Однако, чтобы воспользоваться преимуществами планирования, менеджеры QBP должны следить за тем, чтобы функция планирования была хорошо выполнена и не переоценивалась. Руководство QBP также должно иметь в виду, что планирование является основной функцией управления. Таким образом, менеджеры не должны начинать организовывать, влиять или контролировать, пока не будет завершено планирование этой новой стратегии.Планирование — это основная функция управления, на которой должны базироваться все другие функции управления в QBP. Менеджеры, подобные сотрудникам QBP, которые переориентируют свои стратегии, должны использовать свой процесс планирования для создания практического плана действий. Процесс разработки этого плана должен состоять из шести шагов. Он должен начинаться с изложения организационной цели по успешной разработке плана и заканчиваться руководящими указаниями по реализации новых планов. В этом случае конечная организационная цель заключается в переориентации компании на ее исторические сильные стороны.Для реализации процесса планирования менеджеры должны рассматривать планирование как подсистему, которая является частью процесса общей системы управления. Таким образом, они должны использовать часть всех имеющихся ресурсов организации для целей своего планирования. В этом примере выходом этой подсистемы будут фактические планы, которые будут использоваться для доставки двухдневной наземной доставки клиентам в юго-западном и тихоокеанском северо-западном регионах. Естественно, комплексное планирование в QBP будет сосредоточено на многих других организационных областях, таких как получение необходимых средств и улучшение общего предоставления услуг.Планирование в QBP, как и в любой другой компании, начинается с определения организационных целей, целей, к которым стремится вся организация. Эти цели

I

должны соответствовать цели QBP, причине существования компании. Цели такой компании, как QBP, обычно включают целевые показатели прибыли, целевые показатели качества обслуживания и цели социальной ответственности. Другие организационные цели обычно сосредоточены на положении на рынке, инновациях, производительности, а также производительности и отношении работников.Общие цели для такой компании, как QBP, должны быть трех основных типов: краткосрочные цели, которые должны быть достигнуты в течение года или меньше; промежуточные цели, которые должны быть достигнуты в течение одного-пяти лет; и долгосрочные цели, которые должны быть достигнуты через пять-семь лет. Кроме того, QBP и компании, подобные ему, обычно разрабатывают иерархию целей, чтобы люди на разных уровнях организации знали, что они должны делать, чтобы помочь достичь целей организации. Планирование выхода QBP на эту новую территорию должно уделять особое внимание тому, как реализовать мероприятия, которые помогут достичь различных целей организации.В целом, планирование QBP, поскольку оно относится к его продуктовым линейкам, должно быть сосредоточено на улучшении достижения краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей, которые существуют во всей иерархии целей компании. Планирование деятельности в такой компании, как QBP, имеет тенденцию быть более ценным, чем выше качество организационных целей. Чтобы повысить качество целей в QBP, менеджеры могут предпринять шаги, которые позволяют людям, ответственным за достижение целей, иметь право голоса при их постановке, ставить цели настолько ясно и просто, насколько это возможно, и точно определять результаты, ожидаемые при достижении целей.Руководство QBP может быть настолько привержено управлению через организационные цели, что MBO становится основным подходом к управлению в компании. Такой подход потребует от руководства QBP мониторинга прогресса, которого достигают работники в достижении поставленных целей, и использования вознаграждений и наказаний для привлечения работников к ответственности за фактическое достижение целей. Программа MBO может быть выгодна QBP, потому что она постоянно подчеркивает, что необходимо сделать для достижения целей организации.С другой стороны, программа MBO может быть невыгодной для QBP, потому что сам процесс может занять много времени. Технически президент QBP отвечает за планирование для организации в целом и за выполнение таких связанных с этим трудоемких функций, как отслеживание внутренних и внешних тенденций, которые могут повлиять на

174

ЧАСТЬ 3 • Планирование

будущего компании . Поскольку планирование требует так много времени, и поскольку у президента QBP есть много других обязанностей в компании, он может захотеть рассмотреть возможность назначения директора по планированию.Директору по планированию QBP потребуются определенные качества. В идеале планировщик должен иметь некоторый опыт работы в компании, уметь видеть ее как целую организацию, иметь некоторую способность оценивать и реагировать на основные тенденции

, которые, вероятно, повлияют на будущее компании, и уметь хорошо работать с другими . Планировщик должен контролировать процесс планирования, оценивать разработанные планы и решать проблемы планирования. Оценка планировщика организации QBP будет основана как на объективной, так и на субъективной оценке его или ее работы.Возможно, первая проблема, которую должен решить новый специалист по планированию компании в QBP, — это выход компании в Огден, штат Юта.

МЕРОПРИЯТИЯ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ Этот раздел специально разработан, чтобы помочь вам развить навыки управления. Навыки индивидуального планирования основаны на понимании концепций управления и способности применять эти концепции в ситуациях управления. В результате следующие действия предназначены как для углубления вашего понимания принципов планирования, так и для помощи вам в применении этих концепций в различных управленческих ситуациях.

ПОНИМАНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ПЛАНИРОВАНИЯ Чтобы проверить свое понимание и попрактиковаться в использовании концепций, изложенных в этой главе, перейдите на сайт www.mymanagementlab.com и изучите материал, связанный с главой 7.

Знать ключевые термины Понимание следующих ключевых терминов имеет решающее значение для вашего понимания материала главы. Дайте определение каждому из этих терминов. Обратитесь к страницам, указанным после термина, чтобы проверить свое определение или получить более подробное представление об этом термине. планирование 160 организационная цель 165

организационная цель 165 субоптимизация 168

Ноу-хау взаимосвязаны между концепциями управления Этот раздел состоит из мероприятий, которые еще больше углубят ваше понимание концепций управления.Отвечайте на вопросы для сочинения как можно полнее. Кроме того, помните, что на сайте MyManagementLab.com появляется множество дополнительных вопросов «правда / ложь» и вопросов с несколькими вариантами ответов, которые помогут вам еще больше уточнить свое понимание концепций управления. 1. Обобщите основные преимущества и недостатки планирования. На ваш взгляд, в чем заключается главное преимущество планирования? В чем заключается самый большой недостаток планирования?

2. Опишите различные этапы процесса планирования. Используйте пример, чтобы проиллюстрировать эти этапы.3. Объясните характеристики эффективных целей. Опираясь на эти характеристики, предоставьте пример эффективной цели для некоммерческой организации по вашему выбору. 4. Опишите взаимосвязь между планированием и другими общими функциями управления (организация, контроль и влияние). На ваш взгляд, какая из четырех функций наиболее важна? 5. Опишите понятие иерархии целей. Почему развитие такой иерархии важно для менеджеров?

РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ Учебные занятия в этом разделе направлены на то, чтобы помочь вам развить навыки разнообразия.Учебные мероприятия включают в себя изучение своих навыков управления: части 1 и 2, портфель навыков управления, экспериментальные упражнения, кейсы и упражнение VideoNet.

Изучение ваших управленческих навыков: Часть 1 Перед изучением этой главы ответьте на следующие вопросы относительно того, какой совет вы бы дали президенту QBP Стиву Флэггу. Затем займитесь проблемами планирования

, с которыми он сейчас сталкивается в компании. На данный момент от вас не ожидается, что вы станете экспертом по планированию.Ответы на вопросы сейчас могут помочь вам сосредоточиться на важных моментах при изучении главы

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

. Кроме того, повторный ответ на вопросы после изучения главы даст вам представление о том, сколько вы узнали. Запишите свои ответы здесь или на сайте MyManagementLab. com. Заполнение вопросов на MyManagementLab.com позволит вам автоматически получать отзывы о своих ответах. Если вы ответите на вопросы в книге, поищите ответы в разделе «Изучение навыков управления» в конце книги.ДЛЯ КАЖДОГО ОБРАЩЕНИЯ ЗАЯВЛЕНИЙ: • «Д», если вы дадите совет Стиву Флэггу. • «N», если вы НЕ дадите совет Стиву Флэггу. • «NI», если вы не знаете, дадите ли вы совет Стиву Флэггу.

Г-н Флэгг, решая задачи планирования в QBP, вы должны … До После изучения Исследование 1. понять, что у планирования в QBP есть только преимущества, а не недостатки. Д, Н, НЕТ 2. Поощряйте сотрудников QBP тратить больше времени на организацию, влияние и контроль, а не на планирование.Д, Н, НЕТ 3. Установите широкие и неоднозначные цели, поэтому будет трудно сказать, достиг ли QBP целей. Д, Н, НЕТ 4. сформулировать альтернативы и предпосылки при разработке планов QBP. Д, Н, НЕТ 5. Начните процесс планирования с определения организационных целей QBP. Да, Нет, Нет 6. сосредоточьтесь больше на долгосрочных целях, чем на краткосрочных или среднесрочных целях. Y, N, NI

175

7. установить цели, которые связаны только с прибыльностью QBP, а не с такими областями, как инновации, производительность и общественная ответственность.Д, Н, НЕТ 8. Создавайте цели в одиночку и сопротивляйтесь мнению других сотрудников в QBP. Д, Н, НЕТ 9. Определите ожидаемые результаты, чтобы сотрудники QBP понимали, когда цель достигнута, а когда нет. Д, Н, НЕТ 10. формируют недостижимые цели, потому что более высокие цели всегда приводят к более высоким результатам. Да, Нет, Нет 11. Укажите сроки достижения целей. Д, Н, НЕТ 12. Осознайте потенциальную эффективность программ MBO для QBP, потому что программы MBO работают только в коммерческих организациях. Да, Нет, Нет 13.понимают важность предоставления вознаграждений для повышения эффективности программ MBO. Д, Н, НЕТ 14. Поймите, что как президент QBP вы несете ответственность за определение общего направления деятельности фирмы. Д, Н, НЕТ 15. цените тот факт, что как центральный планировщик QBP никто не будет проверять эффективность вашего планирования. Да, Нет, Нет

Учебные занятия в этом разделе направлены на то, чтобы помочь вам развить навыки планирования. Учебные мероприятия включают в себя «Изучение навыков управления: часть 2», экспериментальные упражнения, кейсы и упражнение VideoNet.

Изучение своего управленческого навыка: часть 2 Как вы помните, вы завершили «Изучение своего управленческого навыка» перед тем, как начали изучать эту главу. Ваши ответы дали вам представление о том, что вы изначально знали о планировании, и помогли вам сосредоточиться на важных моментах при изучении главы. Ответьте на вопросы «Изучение навыков управления» еще раз сейчас и сравните свой результат с результатами, полученными в первый раз. Это сравнение даст вам представление о том, сколько вы узнали из

, изучая эту главу, и определит области для дальнейшего разъяснения, прежде чем вы начнете изучать следующую главу.Запишите свои ответы в тексте или в Интернете на MyManagementLab.com. Заполнение опроса на MyManagementLab.com позволит вам автоматически выставлять оценки и сравнивать результаты тестов. Если вы пройдете тест в книге, поищите ответы в разделе «Изучение навыков управления» в конце книги.

Ваш портфель управленческих навыков Портфель управленческого обучения — это набор мероприятий, специально разработанных для демонстрации ваших управленческих знаний и навыков. Выполнив эти действия в MyManagement Lab.com, вы сможете печатать вместе с титульным листом, как

, многие виды деятельности по вашему выбору. Обязательно сохраните свою работу. Принятие распечатанного портфолио на собеседование может быть полезным при поиске работы.

176

ЧАСТЬ 3 • Планирование

Портфельное задание для этой главы — Развитие навыков планирования. Прочтите следующую статью о ресторанах Darden и ответьте на следующие вопросы. Darden Restaurants Inc., которая управляет такими сетями, как Red Lobster, Olive Garden и Bahama Breeze, является одной из крупнейших в мире компаний по производству ресторанов повседневной кухни.Дарден изучает потенциальные возможности для роста, и вас наняли для разработки новой концепции ресторана для компании. Руководители Darden особенно заинтересованы в концепциях, которые соответствуют миссии компании, которая заключается в том, чтобы «питать и радовать всех, кому мы служим». Дарден выделил средства, необходимые для тестирования вашего нового концептуального ресторана в районе вашей школы. Если новая концепция хорошо работает в вашем регионе,

Darden может попытаться расширить концепцию в более крупном географическом районе.Ваша миссия заключается в разработке плана по представлению этого нового концептуального ресторана. После принятия решения о новом концептуальном ресторане Дарден хочет, чтобы вы проработали первые пять шагов процесса планирования: (1) сформулируйте организационные цели; (2) перечислить альтернативные способы достижения целей; (3) разработать предпосылки для обоснования каждой альтернативы; (4) выбрать лучшую альтернативу для достижения целей; и (5) разработать планы по реализации выбранной альтернативы. В отведенном здесь месте ответьте на следующие вопросы относительно первых пяти шагов процесса планирования.

1. Кратко опишите наиболее важные характеристики вашей новой концепции Darden.

2. Разработайте три организационные цели для вашего нового ресторана.

3. Выберите одну из трех целей для более подробного изучения. Перечислите три альтернативных способа достижения этой цели.

4. Разработайте предпосылки для оценки каждой из этих трех альтернатив.

5. Исходя из этих предпосылок, выберите альтернативу, которая с наибольшей вероятностью приведет к цели.

6.Обдумывая эту альтернативу, перечислите важные шаги, необходимые для реализации этой альтернативы.

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

177

Экспериментальные упражнения 1 Разработка целей для Don Cesar Directions. Прочтите следующий сценарий, а затем выполните перечисленные действия. Ваш инструктор может попросить вас выполнять задания индивидуально или в группах. Тщательно следуйте всем указаниям своего инструктора. Вас только что наняли в качестве нового помощника менеджера в Don Cesar Beach Resort (www.doncesar.com) в Санкт-Петербурге, Флорида. Этот курорт, открывшийся в 1928 году, имеет легендарную историю. Тем не менее, менеджер курорта поручил вам и вашей команде определить новые цели для курорта. Он думает, что ваш свежий взгляд может помочь организации процветать в следующие 100 лет. Возглавьте свою группу, обозначив пять целей курорта. Затем используйте «Рекомендации по установлению целей в области качества», перечисленные на странице 169, чтобы лучше понять качество пяти целей, разработанных вашей группой

.Исходя из этих рекомендаций, какая цель была лучшей? Какая цель была худшей? Почему?

2 Вы, ваш навык планирования карьеры и ваша карьера В предыдущем разделе обсуждается роль целей в процессе планирования. Понимание важности целей поможет вам в дальнейшем развить навыки планирования. Пока вы думаете о своей академической карьере, опишите роль ваших собственных целей в определении оценок за ваш курс. У вас есть цели относительно оценок за курс? А теперь подумайте о своей карьере в будущем.Считаете ли вы, что работодатели найдут ваши навыки планирования привлекательными? В долгосрочной перспективе, как, по вашему мнению, ваши навыки планирования повлияют на ваш карьерный рост?

Videonet Планирование учений и процесс контроля: Kaneva

Основные моменты видео Kaneva — это начинающая компания, которая построила виртуальный мир, чтобы дать сообществу клиентов возможность создавать свои собственные реальности. Несмотря на высокотехнологичный блеск, компания по-прежнему должна сосредоточиться на увеличении доходов, принятии групповых решений и процессе контроля.Директор по доходам Джефф Лонгория описывает, как Kaneva монетизирует свой виртуальный мир. Канева — пример того, как выживание даже современной технологической компании зависит от доходов. Наконец, Лонгория описывает роль управления по целям (MBO) в процессе контроля.

Вопросы для обсуждения 1. Зачем компании когда-либо раздавать свои продукты бесплатно?

2. Как управление по целям влияет на процесс планирования Kaneva? Опишите, почему ежедневная встреча Канева — это стоячая встреча.3. В конце видео генеральный директор Крис Клаус говорит, что сотрудники Kaneva могут тратить 20 процентов своего времени на проекты, выходящие за рамки «дорожной карты». Что это значит? Вы одобряете или не одобряете?

Интернет-активность Просмотрите веб-сайт Kaneva по адресу www.kaneva.com. Изучите сайт. Взгляните на некоторые пресс-релизы по ссылке «Пресс-центр». В одной из статей Канева говорится, что «онлайн-игры встречаются с социальными сетями». Как вы думаете, это утверждение точно описывает продукт Kaneva? Почему или почему нет? В то время как некоторые услуги Kaneva бесплатны, другие предлагаются по более высокой цене.Можете ли вы назвать еще несколько примеров веб-сайтов, которые предлагают бесплатное использование, а затем продают дополнительные услуги?

СЛУЧАИ 1 ЗВУКОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В QBP?

2 ПЛАНЫ HSBC, КОТОРЫЕ ДОБАВЛЯЮТ РАЗНИЦУ

«Планы по выпуску качественных велосипедов на будущее» (стр. 159) были написаны, чтобы помочь вам лучше понять концепции управления, содержащиеся в этой главе. Ответьте на следующие вопросы для обсуждения о Challenge Case, чтобы лучше понять, как принципы планирования могут быть применены в такой компании, как QBP.

Прочтите дело и ответьте на следующие вопросы. Изучение этого кейса поможет вам лучше понять, как принципы планирования могут применяться в такой компании, как HSBC. Основанный в 1865 году в качестве небольшого гонконгского банка, HSBC Holdings следовал ряду планов роста и сегодня превратился в одну из крупнейших в мире фирм по оказанию финансовых услуг. Лондонская компания обслуживает 110 миллионов клиентов через 9 500 офисов в 79 странах, предлагая широкий спектр банковских, инвестиционных, страховых и кредитных услуг.В соответствии с пятилетним стратегическим планом, начатым в 1998 году, HSBC добился ряда выдающихся финансовых достижений, включая увеличение корпоративной прибыли на 41 процент в период с 2002 по 2003 год. В 2002 году компания также представила пятилетний план по защите окружающей среды за счет пожертвований. 50 миллионов долларов на сумму

1. С какими проблемами столкнется QBP при расширении своего бизнеса за счет строительства склада в Огдене, штат Юта? Какие шаги вы предпримете для решения этих проблем? 2. Поручите ли вы президенту QBP или назначенному руководителю отдела планирования планирование нового склада? Почему? 3.Перечислите три критерия, которые вы бы использовали для оценки планирования нового склада QBP. Объясните, почему вы выбрали каждый критерий.

178

П Р А Т 3 • Планирование

природоохранных мероприятий и предоставление 2 000 сотрудников для работы над экологическими проектами. Однако, несмотря на тщательное планирование, некоторым подразделениям HSBC не всегда удавалось преодолеть серьезное экономическое давление или другие неблагоприятные условия для достижения намеченных результатов в течение пятилетнего периода. Например, в 2001 году работа инвестиционно-банковского подразделения была настолько неутешительной, что руководство не выплачивало банкирам и аналитикам никаких бонусов в этом году.Теперь сэр Джон Бонд, председатель HSBC, призывает менеджеров компаний, подразделений и подразделений ставить более амбициозные цели в соответствии с пятилетним стратегическим планом «Управление для роста», инициированным в 2003 году. Этот долгосрочный план строится на заложенном фундаменте. согласно предыдущему плану и устанавливает общие организационные приоритеты в таких ключевых областях, как доходы и расходы, обслуживание клиентов, доходность для акционеров, конкурентоспособность, продуктивность за счет командной работы и корпоративная ответственность. В свою очередь, эти приоритеты определяют постановку целей на всех уровнях, чтобы менеджеры могли формулировать и реализовывать планы, которые будут иметь значение для будущего компании, ее сообществ и окружающей среды.В своем стремлении обеспечить лидирующую позицию на рынке, которую предусматривает миссия HSBC, Бонд и его менеджеры применяют ресурсы и сильные стороны каждого подразделения, в том числе передовые технологии, талант людских ресурсов, знание клиентов, управление финансами и рисками, а также прочные деловые отношения. В ходе предыдущего стратегического плана специалисты по корпоративному планированию определили определенные рынки как особенно перспективные для роста. Теперь они согласовывают цели и планы подразделения, чтобы максимально использовать выгодные возможности.Например, HSBC приобрел или основал банки в рамках своей прибыльной экспансии в США, Мексике и Франции. Забегая вперед, руководство открывает или покупает больше банков для обслуживания потребителей и бизнес-клиентов в этих областях. На операционном уровне региональные менеджеры HSBC и менеджеры филиалов поддерживают корпоративные цели и задачи подразделений, устанавливая цели для открытия новых счетов и других банковских операций. Например, на один год цели HSBC Bank Malaysia заключаются в том, чтобы выпустить на 20 процентов больше кредитных карт и увеличить депозиты на 20 процентов.Точно так же гонконгское подразделение

хочет расширить свою базу кредитных карт на 10 процентов в течение года, но «речь идет не только о конкуренции по количеству карт; прибыльность важнее », — отмечает генеральный директор этого подразделения. В Таиланде местное подразделение HSBC нацелено на более состоятельных людей в краткосрочной перспективе, чтобы открыть 300 новых счетов в течение трех месяцев. А в Соединенных Штатах корпорация подала заявку на устав национального банка в качестве одного из шагов в долгосрочной кампании по открытию десятков новых отделений и привлечению депозитов на миллионы долларов.Кроме того, руководители HSBC разрабатывают механизмы измерения и отчетности, чтобы они могли отслеживать воздействие компании на окружающую среду и формулировать соответствующие долгосрочные и краткосрочные цели в отношении выбросов парниковых газов, потребления воды, потребления энергии и вторичного использования. Они также изучают промежуточные результаты беспрецедентного благотворительного проекта HSBC в размере 50 миллионов долларов, направленного на достижение таких целей, как спасение исчезающих растений, борьба с загрязнением воды, сохранение лесов и информирование общественности о важности сохранения.Цели и планы социальной ответственности нелегко сформулировать или достичь, но персонал HSBC воодушевлен этим обязательством. «Окружающая среда — это то, что люди очень сильно волнуют, и реальность такова, что мы можем кое-что изменить благодаря нашему масштабу», — говорит ответственный менеджер HSBC.

ВОПРОСЫ 1. Каковы аргументы за и против того, чтобы менеджеры HSBC обнародовали свои краткосрочные и среднесрочные цели, подразделение за подразделением или подразделение за подразделением? 2.Вы бы порекомендовали HSBC использовать процесс MBO для вознаграждения инвестиционных банкиров и аналитиков в соответствии с результатами, даже если ключевые факторы, влияющие на производительность, невозможно точно предсказать или контролировать? Объяснять. 3. На каких заинтересованных сторон может повлиять план HSBC инвестировать 50 миллионов долларов в охрану окружающей среды? Следует ли компании продолжать этот план, несмотря на краткосрочные финансовые результаты?

Сноски 1. Веб-сайт компании, «QBP проведет церемонию закладки фундамента распределительного центра в Нью-Юте», 13 апреля 2010 г., http: // www.qbp.com; «Дистрибьюторы выбирают Огден; Велосипедная компания планирует открыть центр в ноябре », Standard-Examiner, 3 марта 2010 г., http://www.standard.net; Райан Шелтон, «Фирма MN выбирает Огден в качестве распределительного центра», The Enterprise, 9 ноября 2009 г., http://www.slenterprise.com; Веб-сайт компании: «QBP выбирает площадку для нового распределительного центра в Огдене, штат Юта», 2 ноября 2009 г., http://www.qbp.com; «Склад Ogden Lures для дистрибьютора велосипедов», Associated Press, 1 ноября 2009 г., http://www.ksl.com. 2. Гарри Джонс, Подготовка планов компании: Рабочая тетрадь по эффективному корпоративному планированию (Нью-Йорк: Wiley, 1974), 3; Ричард Г.Мелой, «Бизнес-планирование», The CPA Journal 63, no. 8 (март 1998 г.): 74–75. 3. Роберт Дж. Рид, «Пять проблем, с которыми сталкиваются многопрофильные компании», Market Facts (январь / февраль 1990 г.): 5–6. Статью о минимизации риска см. «Предварительное планирование — ключ к предотвращению кризиса», Investor Relations Business, 23 июля 2001 г., стр. 8. 4. К. В. Рони, «Две цели бизнес-планирования», «Управленческое планирование» (ноябрь / декабрь 1976): 1–6; Линда С. Симмонс, «План. Готовый. Цель ». Ипотечное дело, 56, вып. 5 (февраль 1996 г.): 95–96.Для получения интересного отчета о функции планирования в международной обстановке см. Габриэль Огунмокун, «Планирование: предварительное исследование организаций малого бизнеса в Австралии», Международный журнал менеджмента 15, вып. 1 (март 1998 г.): 60–71.

5. Веб-сайт компании, http://www.wholefoodsmarket.com, доступ 15 мая 2010 г .; Венди Зеллнер, «Внедрение тофу в мейнстрим», BusinessWeek, 25 мая 1992 г., стр. 94. 6. Паула Ярзабковски и Джулия Балогун, «Практика и процесс обеспечения интеграции посредством стратегического планирования», Журнал исследований в области управления, 46, вып.8 (август 2009 г.): 1255–1288. 7. Гарольд Кунц и Сирил О’Доннелл, Менеджмент: Системный и непредвиденный анализ функций управления (Нью-Йорк: МакГроу-Хилл, 1976), 130. 8. За интересное обсуждение того, как важность планирования соотносится с четным днем: сегодняшние операции, см. Тери Ламмерс, «Планировщик дня на заказ», Inc. (февраль 1992 г.): 61–62. 9. О других преимуществах планирования см. Скотт Рэнсом, «Планирование — новый жизненно важный навык для руководителей врачей», Physician Executive 29 (2003): 59.10. Исследование влияния бизнес-планирования на новые предприятия описано в Эндрю Берк, Стюарт Фрейзер и Фрэнсис Дж. Грин, «Множественное влияние бизнес-планирования на результативность нового предприятия», Журнал исследований в области управления 47, вып. 3 (май 2010 г.): 391–415. Для обсуждения того, как планирование может дать преимущество повышения качества в организациях, см. Z.T. Temtime, «Сдерживающее влияние бизнес-планирования и размера фирмы на общую практику управления качеством», журнал TQM, 15 (2003 г.): 52; см. также Анита Ли, «Раннее планирование опасностей приносит пользу Biloxi», Planning 70 (2004): 51.11. Кеннет Р. Аллен, «Создание и выполнение бизнес-плана», American Agent & Broker (июль 1994 г.): 20–21.

ГЛАВА 7 • Принципы планирования 12. Для обсуждения того, как неправильное планирование может привести к невыгодному конкурентному положению, см. Иоланда Сарасон и Линда Тегарден, «Уменьшение конкурентных преимуществ стратегического планирования: теория конфигурации и взгляд на ресурсы» , ”Journal of Business and Management 9 (2003): 1. 13. Обсуждение недальновидности США в планировании см. В Michael T.Джейкобс, «Лекарство от краткосрочного корпоративного поведения в Америке», Planning Review (январь / февраль 1992 г.): 4–9. Для обсуждения тесной взаимосвязи между целями и планированием см. «Ошибки, которых следует избегать: от владельца бизнеса», «Владелец бизнеса» (сентябрь / октябрь 1994 г.): 11. 14. Обзор стратегического планирования см. В Bryan W. Barry, «Руководство по стратегическому планированию для новичков», The Futurist 32, no. 3 (апрель 1998 г.): 33–36. 15. Веб-сайт компании, «Target жертвует 50 000 долларов на поддержку усилий по ликвидации разливов нефти», 7 мая 2010 г., http: // pressroom.target.com. 16. Пример подсистемы см. В Шерри Д. Райан и Дэвиде А. Харрисон, «Рассмотрение затрат и выгод социальной подсистемы при принятии решений об инвестициях в информационные технологии: взгляд с поля на ожидаемые результаты», Журнал систем управленческой информации 16, нет. 4 (весна 2000 г.): 11–40. 17. Прекрасный ресурс по заявлениям о миссии см. Джеффри Абрахамс, 101 Заявление о миссии ведущих компаний (Беркли, Калифорния: Ten Speed ​​Press, 2007). 18. Джеймс Ф. Линкольн, «Интеллектуальный эгоизм и производство», Бюллетень 434 (Нью-Йорк: Lincoln Electric Company).19. Джон Ф. Ми, «Философия управления для профессиональных руководителей», Business Horizons (декабрь 1956 г.): 7. 20. Дэвид Дж. Кэмпбелл и Дэвид М. Феррер, «Постановка целей и конкуренция как определяющие факторы выполнения задачи», Journal of Организационное поведение 16, вып. 4 (июль 1995 г.): 377–390. 21. Питер Ф. Друкер, Практика менеджмента (Нью-Йорк: Harper & Bros., 1954), 62–65, 126–129. Для интересного обсуждения целей и инноваций см. Barton G.Tretheway, «Все новое снова старое», Marketing Management 7, no.1 (весна 1998 г.): 4–13. О недавней дань уважения Друкеру см. A. J. Vogo, «Drucker, конечно», Across the Board 37, no. 10 (ноябрь / декабрь 2000 г.): 1. 22. «ConocoPhillips продаст половину пакета акций Лукойла», Forbes.com, 24 марта 2010 г., http://www.forbes.com. 23. Чарльз Х. Грейнджер, «Иерархия целей», Harvard Business Review (май / июнь 1964 г.): 64–74; Ричард Э. Копельман, «Управление производительностью: одна треть работы», National Productivity Review 17, no. 3 (лето 1998 г.): 1-2. Перепечатано с разрешения Американской международной ассоциации менеджмента.Нью-Йорк, штат Нью-Йорк. Все права защищены; см. также Роберт Каплан и Дэвид Нортон, «Как карты стратегии определяют цели организации», Financial Executive 20 (2004): 40. 24. Джеффри Мур, «Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, сосредоточьтесь на среднесрочной перспективе», Harvard Business Review 85, нет. 7/8 (2007): 84–91. Еще один отличный обзор, подчеркивающий важность времени при формировании целей, см. В Piers Steel и Cornelius J. Konic, «Integrating Theories of Motivation», The Academy of Management Review 31, no.4 (2006): 889–913. 25. Доун С. Хмелевски и Джессика Гинн, «MySpace смотрит в прошлое ради своего будущего», Los Angeles Times, 10 марта 2010 г., http://www.latimes.com. 26. См. Также Mike Deblieux, «Проблема и ценность документирования результатов деятельности», HR Focus (март 1994 г.): 3. Чтобы лучше понять роль постановки целей в планах вознаграждения, см. Уильям Дж. Личчоне, «Эффективная постановка целей: A Предпосылка для компенсационных планов с стимулирующей ценностью », Управление компенсациями и льготами 13, вып.1 (зима 1997 г.): 19–25. 27. Роберт Л. Матис и Джон Х. Джексон, Персонал: управление человеческими ресурсами (Сент-Пол, Миннесота: Вест Паблишинг, 1985), 353–355. 28. Гарри Левинсон, «Управление чьими целями?» Harvard Business Review 81 (2003): 107. 29. Для интересного изучения специфики цели см. Джерард Х. Сейджтс, Гэри П. Лэтэм, Кевин Таса и Брэндон У. Лэтэм, «Постановка цели и ориентация на цели: интеграция две разные литературы », Академия менеджмента, журнал 47, вып. 2 (2004): 227–239.30. Роберт Роджерс и Джон Э. Хантер, «Влияние целей управления на продуктивность организации», Журнал прикладной психологии (1991): 322–335; Джерри Л. Ростунд, «Оценка целей управления с помощью функции потери качества», «Прогресс качества» (август 1989 г.): 45–49; Питер Кратчли, «Управление по целям», «Кредитный менеджмент» (май 1994 г.): 36–38; Уильям Дж. Кретлоу и Уинфорд Э. Холланд, «Внедрение управления по целям в управлении исследованиями», Журнал Общества администраторов исследований (лето 1988 г.): 135–141.

179

31. MBO имеет дело с целями, которые разработаны на основе мнений как менеджеров, так и рабочих. Тем не менее, у некоторых работников могут быть подсознательные цели, о которых менеджеры не знают. Для интересного изучения таких целей см. Александр Д. Стайкович, Эдвин А. Локк и Иден С. Блэр, «Первое исследование взаимосвязей между заранее заданными подсознательными целями, назначенными сознательными целями и выполнением задач», Журнал прикладной психологии. 91, нет. 5 (2006): 1172–1180.32. Чарльз Х. Форд, «Управляйте решениями, а не целями», Business Horizons (февраль 1980 г.): 17–18. Интересное описание того, как фирмы в Швеции используют MBO, см. Терри Ингхэм, «Управление по целям — урок приверженности и сотрудничества», Управление качеством обслуживания 5, вып. 6 (1995): 35–38. 33. Для получения другой точки зрения на подход к управлению по целям (MBO) см. Гарри Левинсон, «Управление по чьим целям?» Harvard Business Review (лето 2010 г.): 28–38. 34. Генри Минцберг, «Новый взгляд на работу генерального директора», «Организационная динамика» (зима 1973): 20–40.О недавнем интервью с Минцбергом см. Стивен Бернхут, «В разговоре: Генри Минцберг», Ivey Business Journal 65, no. 1 (сентябрь / октябрь 2000 г.): 18–23. 35. Другой аспект планирования включает понимание того, кто может стать следующим генеральным директором фирмы, процесс, известный как планирование преемственности генерального директора. Интересную статью, посвященную планированию преемственности генерального директора в предпринимательских фирмах, см. В Джеймсе П. Маршалле, Ритче Соренсоне, Ките Бригаме, Элизабет Вилинг, Алане Рейфмане и Ричарде Уэмплера, «Парадокс для генерального директора семейной фирмы: отношение возраста владельца к преемственности. –Связанные процессы и планы », Журнал BusinessVenturing, 21, вып.3 (2006): 348–368. 36. По аналогичным вопросам, касающимся стратегического планирования, см. Hans Hinterhuber и Wolfgang Popp, «Вы стратег или просто менеджер?» Harvard Business Review (январь / февраль 1992 г.): 105–113. Пример того, как генеральный директор планирует организационные изменения, см. В Peter Spiegel, «Old Dog, New Tricks?» Forbes, 1 июня 1998 г., стр. 47. 37. Джеймс М. Харди, Корпоративное планирование для некоммерческих организаций (Нью-Йорк: Association Press, 1972), 37. Интересную статью, описывающую, как руководители получают помощь от своих советов директоров, см. Дэвид Раваси и Алессандро Заттони, «Изучение политической стороны участия совета директоров в стратегии: исследование институтов со смешанной формой собственности», Journal of Management Studies 43, no.8 (2006): 1671–1702. 38. Для лучшего понимания того, как руководители высшего звена взаимодействуют с другими членами команды высшего руководства, см. Стивен А. Майлз и Майкл Д. Уоткинс, «Группа лидеров: дополнительные сильные стороны или противоречивые планы?» Harvard Business Review 85, вып. 4 (2007): 90–98. 39. Для обсуждения внешних консультантов, разрабатывающих планы для бизнес-клиентов, см. Дональд Ф. Куратко и Арнольд Циртин, «Разработка бизнес-плана для ваших клиентов», Национальный общественный бухгалтер (январь 1990 г.): 24–27.40. Во многих организациях лица, занимающие должности президента или главного операционного директора (COO), также несут ответственность за планирование. Об интригующем исследовании, посвященном роли этих людей в процессе планирования, см. Ян Чжан, «Присутствие отдельного главного операционного директора / президента и его влияние на стратегические изменения и увольнение генерального директора», журнал «Стратегическое управление» 27, вып. 3 (2006): 283–300; и Натан Беннетт и Стивен Майлз, «Заместитель командующего: неправильно понятая роль главного операционного директора», Harvard Business Review 84, вып.5 (2006): 70–79. 41. Джон Чонг и Джейсун Парк, «Национальная культура и классические принципы планирования», Межкультурный менеджмент 10 (2003): 29. 42. Раздел «Квалификация специалистов по планированию» адаптирован из книги Джона Ардженти, Систематическое корпоративное планирование (Нью-Йорк: Wiley, 1974), 126. Интересный взгляд на роль власти и политики в процессе планирования см. В Renee Berger, «People, Power, Politics», Planning 63, no. 2 (февраль 1997 г.): 4–9. 43. Майкл Макиан и Мэри Ауэстад Арнольд, «Менеджер, оцените себя», Credit Union Management (декабрь 1989 г.): 26–28.44. Эдвард Дж. Грин, Рабочая тетрадь по корпоративному планированию (Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента, 1970). 45. З. А. Малик, «Формальное долгосрочное планирование и организационная эффективность», Ph.D. дисс. (Политехнический институт Ренсселера, 1974).

3.1 Основные принципы планирования здания

Комплексное проектирование . Ландшафтный и архитектурный дизайн должен быть интегрирован со всеми дисциплинами проектирования, чтобы оптимизировать характеристики и эстетику здания.Перед началом любого схематического проектирования архитектор должен провести серию координационных встреч со всеми специалистами / консультантами по проектированию, чтобы изучить производительность и функциональные цели, которые могут повлиять на ориентацию здания, массу, смежность помещений, выбор материалов и сборки. Функциональные потребности проекта и его производительность являются неотъемлемой частью выполнения Принципов федеральной архитектуры, указанных в главе 1.

Показатели эффективности и функциональные цели .A / E должен гарантировать, что конструкция поддерживает критерии производительности, основанные на качестве, для удовлетворения потребностей клиентов, потребления энергии, а также сокращения операций и технического обслуживания. A / E также должен идентифицировать все функциональные ожидания и устанавливать альтернативные функции, поддерживающие достижение. В максимально возможной степени A / E должен применять те архитектурные элементы, которые оптимизируют характеристики здания и функциональные возможности. Производственные и функциональные вопросы, поднятые в программе проектирования проекта и / или указанные в Приложении А.2 должны быть конкретно рассмотрены в концептуальных презентациях.

Чувствительность к окружающей среде . Естественное окружение участка, его контуры и растительность должны рассматриваться как активы, которые необходимо сохранить и максимально вплести в дизайн. В местах, включающих исторические здания, прилегающие исторические объекты или расположенные рядом с историческими объектами, которые будут затронуты строительством GSA, внешний обзор проекта, включая участие общественности, требуется в соответствии с разделом 106 Закона о сохранении национальной истории, а также может потребоваться в соответствии с Закон о национальной экологической политике.Проверки соответствия должны координироваться через Регионального сотрудника по сохранению исторических памятников на ранней стадии и так часто, как того требует сложность проекта, чтобы комментарии могли быть эффективно учтены в ходе проектирования.

Городской контекст . Дизайн и ориентация объекта должны соответствовать существующим и планируемым схемам развития и использованию поблизости. Внешний вид здания должен соответствовать существующим местным правилам проектирования. Там, где это уместно, команда проекта должна помочь разработать рекомендации по проектированию для проекта и соседних незастроенных участков.

Базовые конфигурации и размещение сердечника . Планирование сердцевины должно учитывать глубину занимаемого пространства, установленного сердцевиной и внешними стенами. Оптимальная глубина занимаемого пространства (пространство между ядром и оконной стеной) в офисном здании составляет приблизительно 12000 мм (40 футов) для обеспечения доступа дневного света.

Размещение основных элементов и расстояния . В зданиях с большими плитами перекрытия нет необходимости размещать все основные элементы в каждом месте расположения сердцевины.Частота повторения каждого элемента определяется потребностями людей и следующими максимальными радиусами и расстояниями:

• Пассажирские лифты должны быть сгруппированы в группы по крайней мере по два для повышения эффективности. Группы лифтов из четырех и более должны быть разделены на две группы напротив друг друга для максимальной эффективности загрузки пассажиров и минимального уведомления о вызовах в зале для обеспечения доступности в соответствии с требованиями UFAS / ADA. Расстояние от офиса или рабочего места до лифта не должно превышать 61 000 мм (200 футов).
• Дополнительные требования к выходу см. В главе 7: Противопожарная защита .

В начало

Таблица 3-1 Размещение системы в сетке планирования

• Расположение лестниц внутри зданий должно способствовать их использованию вместо лифтов в максимально возможной степени.Это усилит признание устойчивого энергосбережения.
Электрические шкафы
• должны быть штабелированы вертикально и располагаться так, чтобы они находились на расстоянии не более 45 м (150 футов) от любого занятого пространства. Неглубокие второстепенные туалеты за пределами постоянных коридоров могут использоваться для панелей розеток, если расстояние между подступенком и самой дальней рабочей станцией превышает 45 000 мм (150 футов), а отдельный подступенок не требуется. Требования к минимальным размерам см. В разделе «Планирование пространства, опорные помещения здания, механические и электрические помещения» этой главы.
Коммуникационные шкафы
• должны соответствовать требованиям стандарта EIA / TIA 569: Стандарт коммерческих зданий для телекоммуникационных путей и пространств (и соответствующих бюллетеней). Коммуникационные шкафы должны быть предусмотрены на каждом этаже, с дополнительным туалетом на каждые 930 м2 (10 000 квадратных футов). Унитазы должны укладываться вертикально и располагаться так, чтобы длина проводки не превышала 90 м (300 футов). Унитазы должны быть связаны с вертикальными телекоммуникационными магистралями. Требования к минимальным размерам см. В разделе «Планирование пространства, опорные помещения здания, механические и электрические помещения» этой главы.

Наверх

Обращение здания
Федеральные здания должны иметь чистую систему циркуляции.

Магистральные магистрали коммунальных систем должны быть проложены в циркуляционных магистралях, обеспечивая сервисный доступ к коммунальным предприятиям без нарушения работы других агентств-арендаторов.

Сетка планирования
Сетки планирования должны использоваться для интеграции интерьеров зданий, чтобы обеспечить большую эксплуатационную пригодность в будущем, особенно для зданий, которые будут подвергаться обширной реконфигурации в течение их срока службы.Проект здания должен следовать предписанному размеру сетки планирования, если проектировщик не может показать долгосрочную эффективность, используя другое измерение. Следование стандартным размерам позволит GSA поддерживать стандартные запасные части для обслуживания здания.

Некоторые размеры отсеков конструкции могут отрицательно повлиять на внутреннюю планировку парковки. Отсек размером 6100 мм на 6100 мм (20 футов на 20 футов) слишком узок для проезжей части с двусторонним движением. Некоторые из больших отсеков не могут быть эффективно адаптированы к планировке парковки.Для регулировки расстояния между колоннами необходимо использовать передаточные балки или наклонные колонны. Если крупная парковка должна быть интегрирована с офисной структурой, рекомендуется отсек размером 9100 мм на 9100 мм (30 футов на 30 футов).

Технологическая инфраструктура
Полная интеграция всех систем здания обеспечит как текущие операции, так и будущие изменения. В каждом здании должна быть запланирована технологическая инфраструктура для размещения систем электроснабжения, включая нормальное, аварийное и бесперебойное питание, механические системы и средства управления, системы обнаружения и тушения пожара, системы безопасности, видео- и телевизионные системы, системы связи, включая голос и данные, средства управления освещением. , сантехнические услуги и специальные коммунальные услуги, такие как газовые или выхлопные системы.Он не предназначен для предоставления бесконечного пространства для этих систем, а для распознавания их размерных характеристик и способности обслуживать компоненты системы. Инфраструктура должна обеспечивать адекватную резервную мощность и объединять входные сооружения, аппаратные, магистральные пути, горизонтальные распределительные пути и розетки рабочих станций для каждой системы. Частично высота от этажа до этажа определяется глубиной пространства, необходимого для технологической инфраструктуры, включая структурные, механические, электрические и коммуникационные системы.

При создании технологической инфраструктуры в зданиях федерального значения необходимо следовать четырем ключевым концепциям.

• Аппаратные и кладовые должны располагаться вместе на каждом этаже.
• Все стены аппаратных и кладовых должны быть уложены вертикально, используя одинаковую конфигурацию плана от этажа до этажа для размещения вертикальных стояков для магистральных систем. Если на каждом этаже требуется более одного туалета, они должны быть соединены минимум двумя проходами для трубопроводов диаметром 100 мм (8 дюймов).
• Должны быть обеспечены доступные гибкие горизонтальные проходы от туалетов на каждом этаже к выходам рабочих станций. Эти пути могут проходить через каналы под полом, системы сотового пола, системы пола доступа или подвесные кабельные лотки и кабельные каналы. Горизонтальные пути должны обеспечивать как минимум три отдельных канала для разделения энергии и различных систем связи.
• В каждой системе должна быть предусмотрена избыточная мощность для будущего расширения услуг.
• Шкаф передачи данных / телекоммуникаций должен иметь соответствующие размеры, чтобы в нем можно было разместить оборудование различных поставщиков, а также для простоты обслуживания оборудования.

Стандарт EIA / TIA 569: Стандарт коммерческих зданий для телекоммуникационных путей и пространств (и соответствующие бюллетени) предоставляет конкретные критерии для инфраструктуры систем связи. Критерии охватывают входной тракт службы связи, точку входа, комнату входа, комнату с оборудованием, вертикальный магистральный тракт, коммуникационные шкафы и горизонтальные тракты.Горизонтальные проходы, охватываемые настоящим стандартом, включают подпольный канал, пол доступа, кабелепровод, кабельные лотки и кабельные каналы, потолочные проходы и проходы по периметру.

Системы горизонтальных проходов . Существуют три варианта подачи электроэнергии и связи в общие офисные помещения: фальшпол, канал сотового пола и канал под полом, заключенный в бетонный настил. После десятилетий опыта переездов и изменений в федеральных офисных помещениях GSA теперь предоставляет общее исследование стоимости жизненного цикла, чтобы определить, какой из этих трех вариантов следует использовать.См. Главу 6: Электротехника, Размещение электрических систем в зданиях, Горизонтальное распределение энергии и коммуникации .

Подъездные этажи . Этажи доступа должны быть включены во все новые постройки, где будут выполняться офисные функции. Постоянные коридоры могут быть освобождены от этого требования.

Необходимо проанализировать вертикальное зонирование межэтажного пространства для горизонтального распределения инженерных сетей. В типичных офисных помещениях это можно стандартизировать.В помещениях специального назначения, таких как залы судебных заседаний, конференц-залы, библиотечные стеллажи или лабораторные помещения, необходимо детально рассмотреть инфраструктуру перед установлением окончательной высоты от этажа до этажа.

Напольные системы распределения воздуха Plenum предпочтительны в офисных помещениях с фальшполами, поскольку они исключают использование потолочных воздуховодов и упрощают создание индивидуальных систем климат-контроля. Если рассматривается эта технология, то высота межстенного этажа должна быть отрегулирована для размещения системы HVAC.

Все участки пола и потолка, используемые для горизонтального распределения системы, должны быть доступны без ремонта внутренней отделки. Насколько это возможно, избегайте прокладывания путей по участкам, где трудно поднять подъемник или установить строительные леса, например, фиксированные зоны для сидения и полы с уклоном или террасами для лестниц.

Наверх

Распределение площадей и классификация
В этом разделе описываются методология и политика для составления таблиц требований к пространству для объектов GSA.В нем также описывается применение политик GSA для предоставления и взимания платы с агентств-арендаторов за помещения в помещениях, принадлежащих или контролируемых GSA.

GSA предоставляет помещения для федеральных агентств и взимает с агентств арендную плату за используемую ими площадь. Таким образом, GSA вносит в таблицу площади как для целей планирования, так и для начисления арендной платы. Эти две цели требуют немного разного применения одной и той же информации об измерениях пространства. В целях планирования GSA преобразует требования агентства к площади, выраженной как полезная площадь, в общую площадь здания посредством применения коэффициентов эффективности здания.Что касается арендной платы, GSA преобразует требования агентства к площади, выраженной в полезной площади, в арендуемую площадь, применяя коэффициенты, уникальные для каждого здания. Агентства определяют количество полезной площади, которая им требуется в здании для GSA, и запрашивают это пространство в Стандартной форме 81 (SF81).

GSA предоставляет арендатору надбавку на улучшение отделки и функций в пределах арендной платы. A / E должен быть спроектирован в пределах этого допуска. Агентство может финансировать любые расходы сверх надбавки за улучшение работы арендатора напрямую через разрешение на возмещаемую работу (RWA).

GSA использует формализованные стандарты для определения площади, которая будет выделена каждому агентству-арендатору для оплаты арендной платы. GSA приняла Стандартный метод измерения площади пола в офисных зданиях ANSI / BOMA Z65.1, текущее издание, выпущенное Ассоциацией владельцев и менеджеров зданий (BOMA). Этот стандарт является национальным стандартом, одобренным Американским национальным институтом стандартов. Полный стандарт доступен в BOMA International.

Определенные системы, относящиеся к мониторингу безопасности и управлению зданием, могут быть предоставлены как часть проекта GSA или, по особому запросу, агентствами-арендаторами, при этом GSA обеспечивает поддержку инфраструктуры.

Измерение площадей для целей аренды
Резюме . Ниже приведены термины и формулы расчета, извлеченные из ANSI / BOMA Z65.1. Они предоставлены, чтобы помочь пользователю понять учет пространства GSA. Лица, ответственные за измерение площади, должны использовать весь Стандартный метод измерения площади пола, опубликованный BOMA.

Стандарт ANSI / BOMA Z65.1 использует двухэтапный процесс для определения арендуемой площади, оцениваемой арендатором. На первом этапе жильцам этого этажа выделяется общее общее пространство на каждом этаже.На втором этапе всем жильцам здания выделяются общие пространства, поддерживающие все здание. Это объясняет использование разных соотношений для каждого этажа.

Базовая арендуемая площадь . Базовая арендуемая площадь — это полезная площадь, занимаемая арендатором, плюс его доля от общих площадей этажа. Рассчитывается по:

Полезная площадь X Этаж Соотношение R / U = Базовая арендуемая площадь

Корпус общего пользования. Общая площадь здания — это полезная площадь, выделенная для оказания услуг арендаторам здания, но не входящая в состав арендуемой площади.Общие зоны здания включают вестибюли, атриум, зоны консьержа, стойки безопасности, расположенные в общественных местах, конференц-залы, холлы или торговые зоны, объекты общественного питания, оздоровительные или фитнес-центры, детские сады, раздевалки или душевые, почтовые комнаты, противопожарную службу. помещения, полностью закрытые дворы, а также основные и служебные помещения, такие как механические или аппаратные. Из общих частей здания исключены общие зоны этажей, парковочные места и зоны погрузочной платформы за пределами линии застройки.

Оклендское федеральное здание,
Окленд, Калифорния

Наверх

Коэффициент R / U . Коэффициент R / U для здания — это коэффициент, используемый для пропорционального распределения общих частей здания между всеми арендаторами. Обратите внимание, что эта цифра будет постоянной для всего здания, но со временем может измениться, если части первого этажа будут преобразованы из общих помещений в складские помещения.

Арендуемая площадь здания . Арендуемая площадь здания — это сумма сдаваемых в аренду площадей этажа.Она также равна общей измеренной площади здания за вычетом вертикальных проходок.

Этаж общего пользования . Общая площадь этажа включает туалеты / туалеты, уборные, электрические комнаты, телефонные, механические, лифтовые холлы и общественные коридоры, которые доступны в основном для совместного использования на этом этаже. Обратите внимание, что это будет варьироваться от этажа к этажу в зависимости от конфигурации общественных коридоров. На этажах с одним арендатором коридор и вестибюль могут быть включены в полезную площадь офиса или магазина, поскольку они предназначены для исключительного использования только этого этажа.На основных цокольных этажах общие зоны этажей будут включать только коридоры, созданные из-за конфигурации площади магазина, а также телефон, туалет для уборщика и электрические шкафы, добавленные из-за увеличения площади магазина на первом этаже.

Этаж R / U R / U . Соотношение этажа R / U дает основную арендуемую площадь. Рассчитывается по следующей формуле:

Арендуемая площадь этажа / Полезная площадь этажа = Соотношение R / U

Обратите внимание, что это соотношение будет варьироваться от этажа к этажу в зависимости от конфигурации общественных коридоров.

эт. Арендуемой площади. Арендуемая площадь этажа — это общая измеренная площадь за вычетом внешней стены и основных вертикальных проходов. Арендуемая площадь этажа рассчитывается по:

(сумма служебных и складских площадей на
этажа) X Этаж R / U Ratio = Этаж Арендуемая площадь

Он также равен сумме основных арендных площадей этого этажа. Арендаторы полных этажей будут оценивать общую измеренную площадь этажа за вычетом общих помещений здания в качестве арендуемой ими площади этажа.Обратите внимание, что, поскольку она включает в себя общую площадь здания, арендуемая площадь этажа не обязательно указывает на площадь, сдаваемую для использования одним арендатором.

Этаж полезной площади. Полезная площадь этажа — это сумма всех общих полезных площадей офиса, магазина и здания. Полезная площадь этажа — это арендуемая площадь этажа за вычетом общих площадей этажа, которые доступны в основном для совместного использования жильцами на этом этаже.

Общая площадь застройки или застроенная площадь . Общая площадь застройки или застроенная площадь — это общая застроенная площадь здания.Это область бюджета GSA для строительных целей.

Общая измеряемая площадь . Общая измеренная площадь — это общая площадь внутри здания за вычетом внешней стены.

Офисное помещение . Офисная площадь — это полезная площадь в пределах арендуемого помещения, включая внутренние перегородки и половину несущей стены, отделяющую пространство от других арендаторов. Измеряется по готовой стороне арендатора всех общих частей здания.

Соотношение R / U . Коэффициент R / U — это коэффициент, используемый для преобразования полезной площади в арендуемую.Это произведение отношения R / U этажа и отношения R / U здания. Он выводится по следующей формуле:

Этаж R / U Ratio X Building R / U Ratio = R / U Ratio

Учитывает распределение общих частей этажа и общих частей здания. Обратите внимание, что для каждого этажа он будет разным.

Арендуемая площадь. Это цифра, которая будет оцениваться каждым арендатором за его космические расходы. Арендуемая площадь включает в себя полезную площадь, пропорциональную долю общей площади этажа и пропорциональную долю общих площадей здания.Рассчитывается по следующей формуле:

Полезная площадь X Соотношение R / U = Арендуемая площадь

Его также можно рассчитать по следующей двухступенчатой ​​формуле: Шаг 1)

Полезная площадь X Этаж Соотношение R / U = Базовая арендуемая площадь

, затем Шаг 2)

Базовая арендуемая площадь X Соотношение R / U в здании = арендуемая площадь

Складская площадь. Площадь магазина — это полезная площадь строения, которая обслуживается постоянными общественными вестибюлями или имеет прямой доступ извне.BOMA описывает эти помещения как подходящие для розничной торговли. Термин «площадь магазина» был разработан для основных уровней земли, чтобы можно было распределить общий вестибюль и другие общие площади здания на все площади арендаторов в здании, измеряемые в м2. Большинство общих помещений на основных нижних этажах обычно попадает в общие зоны здания, а не на общие площади этажей, поэтому на показатели арендной платы для складских площадей обычно не оказывают существенного влияния общие площади этажей.

Полезная площадь .Полезная площадь — это фактическая площадь, которую агентство занимает в апартаментах арендатора, измеряемая в квадратных метрах. Это офисная, складская или общественная зона здания. Он рассчитывается путем измерения от доминирующей части внешней стены до внешней поверхности основных вертикальных проходов. Он включает в себя все структурные элементы, отверстия для вертикальных кабелей и вертикальные проходы, построенные для частного использования арендатором.

Наверх

Измерение пространства для целей планирования
Агентства-арендаторы сообщают в GSA о своих требованиях к помещению с помощью стандартной формы 81 (SF81).Эта форма определяет общую площадь каждого помещения, требуемого агентством в пределах отдельного здания.

Составление таблицы требований к пространству для целей планирования включает четыре этапа:

Шаг 1 — Агентства-арендаторы должны определить отдельные площади помещений, которые им требуются в помещении или в люксе арендатора.

Шаг 2 — Чтобы рассчитать общую полезную площадь в номере агентства, необходимо добавить дополнительную площадь к отдельным областям комнаты, чтобы учесть внутренние коридоры, перегородки, структурные элементы и неэффективность планирования.Традиционно GSA проинструктировало арендаторов включить 50 процентов прохода, выходящего непосредственно на отдельную зону комнаты, и перегородки, окружающие зону комнаты, как часть запроса площади комнаты. Затем GSA добавила к этому коэффициенту 20 процентов, чтобы преобразовать отдельные площади комнат в полезную площадь агентства. GSA должна сообщать об использовании площадей агентствами-арендаторами в Управление управления и бюджета. Целевые коэффициенты использования включают 3,25 м2 (135 квадратных футов) основных офисных площадей и 20 процентов дополнительных площадей для вспомогательных офисных площадей.Агентство также может рассчитать полезную площадь из отдельных площадей комнаты, умножив площадь, заключенную в комнате, на коэффициент. Рекомендуются следующие минимальные факторы планирования. Для помещений, требующих более широких проходов или более одного или двух поперечных проходов, или в зданиях с неправильной решеткой колонн, изогнутыми или ступенчатыми внешними стенами или планами этажей необычной формы рекомендуются более высокие коэффициенты планирования.

Шаг 3 — Классифицируйте пространство в соответствии со стандартами классификации помещений GSA и запросите место у GSA на SF81. GSA должен иметь подписанный SF81 от агентства-арендатора для обработки запроса места.

Шаг 4 — GSA делит сумму используемых арендатором площадей, которые должны быть размещены в здании, на коэффициент эффективности здания, чтобы преобразовать таблицы полезной площади в общую площадь здания.Общая площадь здания соответствует размеру здания, которое будет финансировать Конгресс. Коэффициенты эффективности, используемые GSA для целей планирования, включают следующее:

Система классификации пространств делится на общие широкие категории с подкатегориями для специализированных пространств.Ниже приведены классификации, которые в настоящее время используются GSA для целей планирования.

Классификация помещений

Конвейерные системы
Все лифты должны быть спроектированы в соответствии с ASME A17.1 и UFAS / ADA Accessibility Guidelines .

Все занимаемые площади многоэтажного здания или объекта GSA должны обслуживаться как минимум одним пассажирским лифтом.Необходимо предусмотреть области будущего расширения, а также будущую конфигурацию существующих пространств, чтобы гарантировать, что все зоны будут обслуживаться лифтами в будущем.

Текущая редакция ASME A17.1 применяется к конструкции всех лифтов, лифтов и эскалаторов. Кроме того, для обеспечения доступности необходимо соблюдать требования UFAS / ADA Accessibility Guidelines .

Выбор типа и количества транспортных систем, таких как лифты, эскалаторы и подъемники для инвалидных колясок, должен производиться в сочетании с тщательным анализом вертикального транспортного движения объекта.

Лифты . Если отдельный грузовой или служебный лифт не предусмотрен, один пассажирский лифт должен быть обозначен как служебный лифт с накладками для защиты внутренних поверхностей стен кабины. В кабинах служебных лифтов требуется минимальная высота потолка 2700 мм (9 футов). Грузовые лифты должны иметь высоту потолка не менее 3700 мм (12 футов).

В больших или высотных зданиях количество грузовых лифтов, предусмотренных для зданий GSA, должно определяться анализом движения лифтов.Использование более одного грузового лифта обеспечит более качественные грузовые перевозки для арендаторов, а также обеспечит резервирование для нормального обслуживания и во время ремонтных работ.

Если предусмотрены пентхаусы с оборудованием, служебные лифты должны обеспечивать доступ к этому уровню.

Могут быть лифты безопасности или специального назначения для перевозки определенных групп людей, таких как судьи, члены кабинета министров или заключенные.

Блокировка должна быть предусмотрена для всех этажей, обслуживаемых пассажирскими и грузовыми лифтами.Замки с ключами, устройства считывания карт или кодовые клавиатуры, встроенные в панель управления лифтом, должны быть предусмотрены для обхода блокировки. Следует использовать стороннюю систему управления лифтом. Степень контроля должна быть определена менеджером проекта GSA. См. Главу 8, Дизайн безопасности .

Люковые двери и подъемные балки должны быть предусмотрены в лифтовых машинных залах для тяговых лифтов, если машинное отделение не обслуживается грузовым или служебным лифтом для вывоза оборудования для обслуживания и ремонта.

Анализ движения лифтов . A / E должен нанять независимого консультанта для проведения объективных исследований количества и типа лифтов, необходимых на предприятии. Анализ трафика должен определить требования к количеству, пропускной способности и скорости лифтов. Вместимость и скорость являются ограничивающими факторами, используемыми при определении минимального количества автомобилей, которые будут соответствовать критериям среднего интервала и грузоподъемности.

Необходимо производить отдельные расчеты для пассажирских и грузовых или служебных (совмещение пассажирских и грузовых) перевозок.Если в здании есть уровни парковки, следует подготовить отдельный анализ для лифтов, соединяющих уровни парковки с вестибюлем.

Тип занятости здания будет определять вероятное количество остановок, используемых в расчетах анализа дорожного движения. Односементное здание потребует большего вероятного количества остановок, чем многопользовательское. Это особенно верно, когда рассматривается сбалансированное двустороннее движение, потому что частота межэтажного трафика намного выше в здании с одним арендатором.

Ожидаемое количество лифтов рассчитывается на основе занимаемой площади здания и коэффициента 14 м2 (150 футов2) на человека. Предполагается, что от 8 до 10 процентов получившегося населения не будут нуждаться в обслуживании лифтов в периоды пиковой нагрузки. Если проект здания требует наличия двух и более лифтовых блоков, результаты расчета населения должны быть распределены по функциональной планировке здания. Затем эти подразделения должны быть закреплены за соответствующими лифтовыми рядами.С этой целью «лифтовая группа» определяется как группа соседних или противоположных лифтов, которые функционируют в рамках общей операционной системы.

Критериями, по которым следует оценивать расчеты анализа трафика, являются «средний интервал» и «пропускная способность».

Средний интервал определяется как расчетное время между выходами лифтов из главного вестибюля в период максимальной нагрузки до утра. Расчетные интервалы во время периода подъема не должны превышать 30 секунд для типичной лифтовой группы.

Пропускная способность определяется как количество людей, которых лифтовая система должна перемещать за любой заданный 5-минутный период пикового трафика, используемого для измерения среднего интервала. Здания GSA всегда должны быть рассчитаны на загрузку 16%, даже если здание спроектировано как многопользовательское.

Грузоподъемность лифта . Грузоподъемность от 1590 кг до 1810 кг (от 3500 до 4000 фунтов) должна использоваться для пассажирских лифтов. Размеры кабины лифта должны соответствовать стандартам, установленным National Elevator Industries, Inc.(NEII). Кабины лифтов должны быть спроектированы с учетом архитектурного характера проекта здания.

Эскалаторы . Эскалаторы могут быть установлены в качестве дополнения к лифтам, когда требуется вертикальная транспортировка для большого непредсказуемого объема общественного движения. GSA предпочитает использовать эскалаторы только в случае крайней необходимости из-за высоких затрат на техническое обслуживание. Их следует использовать там, где размер первого этажа недостаточно велик, чтобы вместить большой общественный трафик, чтобы можно было точно рассчитать интервал для лифтов.

Эскалаторы должны быть расположены так, чтобы их было видно со стороны входа в здание и было удобно для зон, которые они обслуживают.

Наверх

Противопожарная защита
Дополнительные требования см. В главе 2: Планирование площадки и ландшафтный дизайн и в главе 7: Проектирование противопожарной защиты .

Сейсмическое проектирование
Сейсмическое проектирование подробно обсуждается в главе 4: Строительное проектирование .

Проблемы проектирования, влияющие на безопасность
Конкретные критерии безопасности площадки и здания подробно описаны в главе 8.Некоторые из концепций планирования изложены здесь из-за их важности для планирования здания, но архитекторам следует ознакомиться с главой 8 перед разработкой концепций схематического дизайна.

Генеральный план . Многие будущие проблемы с безопасностью можно предотвратить, спроектировав четкую и простую систему обращения, понятную персоналу и посетителям. Избегайте лабиринтов коридоров и скрытых углов. Наружные двери должны быть хорошо видны.

Планирование будущих мер безопасности .Все здания федерального значения должны быть спроектированы с учетом будущего контролируемого доступа как ко всему зданию, так и к отдельным этажам.

Дизайн сайта . Входы в здания должны быть спроектированы так, чтобы автомобили не могли подъехать и въехать в вестибюль. В качестве барьеров можно использовать сеялки; Столбики также приемлемы, если они хорошо вписываются в дизайн входа в здание. Преграды для доступа транспортных средств должны быть визуально обозначены и как можно менее заметны для пешеходов.Следует рассмотреть возможность включения функций безопасности, которые позволяют гибко использовать сайт. При умелом обращении можно использовать плантаторы, деревья или скульптурные болларды для обеспечения удобства при соблюдении требований к ограждению транспортных средств. Следует избегать высокой глухой стены; предпочтительны нижние стенки с сиденьями.

Подъезды в здания . В зданиях GSA должен быть один главный вход для персонала, посетителей и публики. В больших зданиях второй вход может быть предназначен только для сотрудников.В зданиях могут быть дополнительные двери, используемые для выхода или доступа в служебные зоны. Эти двери не следует использовать в качестве входных. Первоначальные главные входы в исторические здания следует сохранить как таковые. Закрытие церемониальных входов и перенаправление общественного доступа к входам ниже уровня и другим второстепенным входам в целях безопасности или доступности не приветствуются. По возможности, доступ для инвалидов в исторические здания должен быть обеспечен у оригинальных церемониальных входов или поблизости от них. См. Главу 8 для контроля доступа и систем обнаружения вторжений.

Вестибюль . Вестибюль всегда должен быть спроектирован так, чтобы можно было разделить его на безопасную и незащищенную зоны. Эти две зоны потенциально могут быть разделены турникетами, металлодетекторами или другими устройствами, используемыми для контроля доступа в охраняемые зоны. На защищенной стороне должно быть место для пульта управления и место для проверки сумок. Механические воздуховоды, трубопроводы и основные электрические кабелепроводы не должны выходить из одной зоны в другую. Во входных вестибюлях зданий торговые автоматы, банкоматы, доски объявлений и другие службы поддержки арендаторов должны располагаться во вспомогательных помещениях за пределами входных вестибюлей или объединяться в ядре обслуживания арендаторов розничной торговли.Оборудование, которое необходимо устанавливать в вестибюлях, должно быть низкопрофильным и объединяться с другим оборудованием, чтобы минимизировать габариты. См. Раздел «Планировка пространства, общественные места, вестибюль и атриа » этой главы.

Здание суда США, Бостон, Массачусетс

Оборудование для охраны вестибюля . A / E должен включать безрецептурные устройства для досмотра в дизайн входа в вестибюль. В вестибюлях исторических зданий, где это возможно, оборудование для обеспечения безопасности следует размещать во вспомогательном пространстве.Оборудование, которое должно быть установлено в исторических вестибюлях, должно быть низкопрофильным, объединенным с другим оборудованием, чтобы минимизировать габариты, и размещаться осторожно, чтобы не изменять исходную пространственную конфигурацию вестибюля. См. Программу «Первые впечатления».

Корты и площади . Наиболее важным фактором при проектировании внешних площадей и общественных пространств является их возможное использование в будущем. Возможные варианты использования должны включать совместное и альтернативное использование.

Команда должна обсудить с потенциальными пользователями, как они хотели бы использовать пространство, чтобы включить соответствующие удобства, связать открытые территории с внутренним использованием (например,g., как и столовые), обеспечивать движение к зданию и от него, а также предусматривать регулярное запрограммированное использование помещений и проведение специальных мероприятий, в зависимости от обстоятельств. Следует уделить внимание различным областям общественной площади, которые подходят для различных типов и интенсивности общественной активности. Потенциальные пользователи пространства будут включать не только арендаторов здания, но также лиц в соседних владениях, а также организации, такие как исполнительские искусства или торговые организации, которые могут помочь GSA в проведении деятельности в этом пространстве.Обработка сидений, тени, воды, предметов искусства, тумб и гибкость пространства важны для поддержки правильного использования.

Площади должны быть спроектированы с электрическими розетками и другой простой инфраструктурой, чтобы поддерживать гибкость в будущем и широкий спектр использования.

Розничные магазины . Как правило, магазины розничной торговли должны располагаться на незащищенной стороне вестибюля. Исключения могут быть в тех случаях, когда коммерческие заведения обслуживают только население здания. Некоторые здания могут иметь несколько уровней розничной торговли вокруг атриума.В этом случае контрольно-пропускной пункт должен располагаться в холле лифта. Проектировщики должны согласовывать возможности для розничной торговли с Центром экспертизы услуг розничных арендаторов, а также с Центром городского развития.

Лифты . См. Раздел «Планирование здания, конвейерные системы » этой главы и главу 8. Панели управления лифтом должны иметь средства блокировки для всех этажей (пассажирских и грузовых).

Механические и электрические помещения .Доступ к механическим и электрическим помещениям должен осуществляться изнутри здания, расположенного на безопасной стороне (потенциального) пункта безопасности в вестибюле здания.

Наверх

17.2 Процесс планирования — принципы управления

2. Опишите процессы планирования и контроля.

Планирование — это процесс. В идеале он ориентирован на будущее, комплексный, систематический, комплексный и согласованный. ¹¹ Он включает в себя обширный поиск альтернатив и анализ соответствующей информации, носит систематический характер и обычно предполагает участие. ¹² Модель планирования, описанная в этом разделе, разбивает управленческую функцию планирования на несколько этапов, как показано в Приложение 17.3 . Следование этой пошаговой процедуре помогает обеспечить соответствие организационного планирования этим требованиям.

Приложение 17.3 Процесс планирования Источник: По материалам H.Кунц и К. О’Доннелл, 1972. Принципы управления: анализ управленческих функций . Нью-Йорк: McGraw-Hill, 113.

Шаг 1: Осведомленность о текущем состоянии

По мнению ученых-менеджеров Гарольда Кунца и Сирила О’Доннелла, первым шагом в процессе планирования является осведомленность. ¹³ Именно на этом этапе менеджеры закладывают фундамент, на котором они будут разрабатывать свои планы. Эта основа определяет текущий статус организации, определяет ее обязательства, признает ее сильные и слабые стороны и излагает видение будущего.Поскольку прошлое играет важную роль в определении того, чего организация ожидает в будущем, менеджеры на этом этапе должны понимать свою организацию и ее историю. Было сказано: «Чем дальше ты оглядываешься назад, тем дальше видишь вперед». ¹⁴

Шаг 2: Составление отчетов о результатах

Второй шаг в процессе планирования состоит из принятия решения, «где организация возглавляет или собирается в конечном итоге». В идеале это предполагает постановку целей. Подобно тому, как вашей целью в этом курсе может быть получение определенной оценки, менеджеры на разных уровнях иерархии организации ставят цели.Например, планы, разработанные комитетом по учебной программе факультета маркетинга университета, должны соответствовать и поддерживать планы департамента, которые способствуют достижению целей бизнес-школы, планы которой, в свою очередь, должны поддерживать цели университета. Поэтому менеджеры разрабатывают сложную сеть организационных планов, подобных тому, который показан в приложении , Приложение 17.4 , для достижения общих целей своей организации.

Приложение 17.4 Сеть организационных планов (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC-BY 4.0 лицензия)

Планирование цели и предметной области

Заявления о результатах могут быть построены вокруг конкретных целей или сформулированы в терминах движения в определенном направлении к жизнеспособному набору результатов. При планировании целей люди ставят конкретные цели, а затем создают заявления о действиях. ¹⁵ Например, первокурсница Кристин Руд решает, что она хочет получить степень бакалавра наук в области биохимии (цель). Затем она составляет четырехлетний учебный план, который поможет ей достичь этой цели.Кристин занимается планированием целей. Сначала она определяет цель, а затем разрабатывает план действий для ее достижения.

Другой подход к планированию — это доменное / направленное планирование, при котором менеджеры разрабатывают курс действий, который перемещает организацию к одному идентифицированному домену (и, следовательно, от других доменов). ¹⁶ В рамках выбранной области может лежать ряд приемлемых и конкретных целей. Например, выпускник средней школы Нил Марквардт решает, что он хочет специализироваться на бизнес-дисциплине в колледже.В течение следующих четырех лет он выберет различные курсы из учебной программы бизнес-школы, но никогда не выберет специальность. После выбора курсов на основе доступности и интереса он зарабатывает достаточное количество кредитов в выбранной области, что позволяет ему получить высшее образование по специальности маркетинг. Нил никогда не занимался планированием целей, но в конце концов он достигнет одной из многих приемлемых целей в рамках принятой области.

Разработка продукта Post-it® корпорацией 3M демонстрирует, как работает планирование домена.В исследовательских лабораториях 3M предпринимались усилия по разработке новых форм и прочности связующих веществ. Одним из результатов был связный материал, ценность которого неизвестна из-за его чрезвычайно низкого уровня сцепления. Специалист отдела 3M, Артур Л. Фрай, разочарованный маркерами страниц, выпадающими из его сборника гимнов в церкви, понял, что этот материал, недавно разработанный Спенсером Ф. Сильвером, будет прилипать к бумаге на длительное время и может быть удален, не повредив бумагу. . Фрай экспериментировал с такими материалами, как маркеры страниц и блокноты — в результате появился очень популярный и чрезвычайно прибыльный продукт 3M Scotch Post-it®.Джефф Николсон, движущая сила продукта Post-it®, комментирует, что вместо того, чтобы увязнуть в процессе планирования, необходимо быстро отслеживать инновации и принимать решения о продолжении или продвижении вперед на ранних этапах процесса разработки продукта. ¹⁷

Exhibit 17.5 Post It Notes Заметки Post-it®, продукт 3M, часто используются для создания и редактирования общих документов, таких как стратегический план компании. Как технология, позволяющая нескольким людям обмениваться документами, такими как файлы Word или PowerPoint, и редактировать их, может повлиять на продажи продуктов Post-it®? (Источник: Кевин Вен / flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Ситуации, в которых менеджеры могут участвовать в планировании предметной области, включают: (1) когда существует признанная потребность в гибкости, (2) когда люди не могут прийти к согласию по целям, (3) когда внешняя среда организации нестабильна и крайне неопределенна, и (4) когда организация создается или находится в переходном периоде. Кроме того, планирование предметной области, вероятно, будет преобладать на верхних уровнях организации, где менеджеры несут ответственность за работу с внешней средой и когда неопределенность задач высока.Планирование целей (формулирование целей, совместимых с выбранной областью), вероятно, будет преобладать в техническом ядре, где меньше неопределенности.

Гибридное планирование

Иногда происходит объединение планирования предметной области и цели, создавая третий подход, называемый гибридным планированием. При таком подходе менеджеры начинают с более общего планирования предметной области и обязуются двигаться в определенном направлении. Со временем происходит обучение, уменьшается неопределенность, обостряются предпочтения, и менеджеры могут переходить к планированию целей, поскольку они определяют все более конкретные цели в выбранной области.Движение от планирования предметной области к планированию целей происходит по мере накопления знаний, появления предпочтений в отношении конкретной цели и создания формулировок действий.

Последствия целевого, доменного и гибридного планирования

Постановка целей не только напрямую влияет на производительность, но и побуждает менеджеров к более широкому планированию. То есть, как только цели установлены, люди с большей вероятностью будут систематически думать о том, как им действовать для их реализации. ¹⁸ Когда у людей расплывчатые цели, например, при планировании предметной области, им сложно составить подробные планы действий, и поэтому вероятность их эффективного выполнения снижается.Изучая тему мотивации, вы узнаете о теории целей. Исследования показывают, что планирование целей приводит к более высокому уровню производительности, чем планирование одной предметной области. ¹⁹

Шаг 3: Предположение

На этом этапе процесса планирования менеджеры устанавливают предпосылки или предположения, на которых они будут строить свои заявления о действиях. Качество и успех любого плана зависит от качества лежащих в его основе предположений. На протяжении всего процесса планирования предположения о будущих событиях должны выявляться, отслеживаться и обновляться. ²⁰

Менеджеры собирают информацию путем сканирования внутренней и внешней среды своей организации. Они используют эту информацию, чтобы делать предположения о вероятности будущих событий. Поскольку Кристин рассматривает свое четырехлетнее стремление к биохимии, она ожидает, что в дополнение к ее сбережениям и средствам, предоставленным ее родителями, ей понадобится летняя работа на полный рабочий день в течение двух лет, чтобы покрыть расходы на ее обучение в бакалавриате. . Таким образом, она включает в себя поиск постоянной летней работы между старшим классом средней школы и первым годом, а также между первокурсником и второкурсником колледжа как часть своего плана.Два других лета она посвятит стажировке и поиску работы в аспирантуре — к большому удовольствию мамы и папы! Навыки эффективного планирования можно использовать на протяжении всей жизни. План, который вы разрабатываете для оплаты и завершения образования, особенно важен.

Шаг 4: Определение образа действий (Заявление о действиях)

На этом этапе процесса планирования менеджеры решают, как перейти от текущей позиции к своей цели (или к своей области). Они разрабатывают заявление о действиях, в котором подробно описывается, что нужно сделать, когда, как и кем.Порядок действий определяет, как организация перейдет от своего текущего положения к желаемому будущему. Выбор курса действий включает определение альтернатив на основе исследований, экспериментов и опыта; оценка альтернатив в свете того, насколько хорошо каждая из них поможет организации достичь своих целей или приблизиться к желаемой области; и выбор курса действий после определения и тщательного рассмотрения достоинств каждой альтернативы.

Шаг 5: Разработка планов поддержки

Процесс планирования редко заканчивается принятием генерального плана.Менеджерам часто необходимо разработать один или несколько дополнительных или производных планов, чтобы подкрепить и объяснить свой основной план. Предположим, организация решает перейти с 5-дневной 40-часовой рабочей недели (5/40) на 4-дневную 40-часовую рабочую неделю (4/40) в попытке снизить текучесть кадров. Этот крупный план требует создания ряда вспомогательных планов. Менеджерам может потребоваться разработать кадровую политику, касающуюся оплаты ежедневных сверхурочных. Новые административные планы потребуются для планирования встреч, обработки телефонных звонков и работы с клиентами и поставщиками.

Планирование, реализация и контроль

После того, как менеджеры прошли пять этапов процесса планирования и составили и реализовали конкретные планы, они должны отслеживать и поддерживать свои планы. С помощью функции контроля (которая будет обсуждаться более подробно позже в этой главе) менеджеры наблюдают за текущим человеческим поведением и организационной деятельностью, сравнивают их с результатами и заявлениями о действиях, сформулированными в процессе планирования, и предпринимают корректирующие действия, если обнаруживают неожиданные и нежелательные отклонения.Таким образом, деятельность по планированию и контролю тесно взаимосвязаны (планирование ➨ контроллинг ➨ планирование …). Планирование контроля кормов путем установления стандартов, по которым будет оцениваться поведение в процессе контроля. Мониторинг организационного поведения (контрольная деятельность) предоставляет менеджерам вводную информацию, которая помогает им подготовиться к предстоящему периоду планирования — это добавляет значение этапу осведомленности в процессе планирования.

Под влиянием тотального управления качеством (TQM) и важности достижения постоянного улучшения используемых процессов, а также производимых товаров и услуг, такие организации, как IBM-Rochester, объединили свои действия по планированию и контролю, приняв цикл Деминга (также известный как цикл Шухарта).

Неоднократно отмечалось, что многие организации, которые все же планируют, не осознают важность непрерывного обучения. Их планы либо кладутся на полку и собирают пыль, либо создаются, реализуются и соблюдаются без систематической проверки и модификации. Часто планы реализуются без предварительной оценки текущего положения организации, поэтому будущие сравнения и оценки эффективности плана не могут быть определены. Цикл Деминга, показанный в , Приложение 17.6 , помогает менеджерам оценивать последствия запланированных действий путем интеграции организационного обучения в процесс планирования. Цикл состоит из четырех основных этапов: (1) План — создайте план, используя модель, описанную ранее. (2) Делай — реализуй план. (3) Проверка — отслеживание результатов запланированного курса действий; На этом этапе происходит организационное изучение эффективности плана. (4) Действуйте — действуйте в соответствии с тем, что было изучено, измените план и вернитесь к первому этапу цикла, и цикл начинается снова, поскольку организация стремится к непрерывному обучению и совершенствованию.

Приложение 17.6 Цикл Деминга (Шухарта) (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Проверка концепции

1. Какие пять шагов в процессе планирования?
2. В чем разница между планированием цели, области и гибридным планированием?
3. Как связаны планирование, реализация и контроль?

Мастер-план | Восстановление города

Генеральный план — это динамический документ долгосрочного планирования, который обеспечивает концептуальный план для направления будущего роста и развития.Основное планирование — это установление связи между зданиями, социальными объектами и окружающей их средой. Генеральный план включает анализ, рекомендации и предложения в отношении населения, экономики, жилья, транспорта, общественных объектов и землепользования. Он основан на мнениях общественности, опросах, инициативах по планированию, существующем развитии, физических характеристиках и социальных и экономических условиях.

Основное планирование может выполнять некоторые или все из этих ролей:

• Разработать график поэтапной реализации и реализации и определить приоритеты для действий
• Действовать в качестве основы для восстановления и привлечения инвестиций частного сектора.
• Концептуализируйте и формируйте трехмерную городскую среду.
• Определите общественные, получастные и частные пространства и общественные удобства.
• Определите сочетание видов использования и их физическое соотношение.
• Вовлекайте местное сообщество и действуйте как средство достижения консенсуса.

Поскольку инициативы по восстановлению города, как правило, являются долгосрочными предложениями, важно рассматривать генеральный план как динамический документ, который можно изменять в зависимости от меняющихся условий проекта с течением времени.Например, в случае программы переселения Сантьяго, подробно описанной в этом томе, муниципальный генеральный план изменялся 29 раз на этапе реализации. Эти изменения были направлены на то, чтобы обеспечить большую плотность и высоту в некоторых областях, или ограничить и снизить высоту зданий, включая определение территорий, находящихся под патримониальной защитой (Arraigada, Moreno, and Rovirosa 2007). Такая гибкость оказалась полезной для сектора недвижимости, позволив увеличить количество этажей и количество жилых единиц в каждом здании.

Генеральные планы могут играть важную роль в определении формы городской среды. Если их неправильно продумать, они могут привести к проблемам в будущем. Например, одна из критических замечаний по поводу генерального плана Сантьяго заключалась в том, что он был слишком гибким в установлении стандартов благоустройства и проектирования объемов зданий. Следовательно, качество этих зданий с точки зрения архитектурного дизайна и строительных материалов было сочтено одним из слабых мест программы переселения (см. Фотографию).Жители также раскритиковали неприятный контраст высоких башен с существующей исторической городской структурой, а также тот факт, что новые башни не очень хорошо вписываются в традиционные кварталы. Все эти вопросы можно было решить заблаговременно в рамках генерального плана.

Фотография: Отсутствие внимания к городскому дизайну, высоте застройки и массивности вызвало критику в отношении Программы восстановления населения Сантьяго.

© Ана М.Валенсуэла. Используется с разрешения. Для повторного использования требуется разрешение.

Процесс разработки мастер-плана
В зависимости от роли мастер-плана, он может иметь различные разделы и разрабатываться разными способами. Однако в этом разделе объясняются некоторые общие знаменатели хорошего генерального плана (см. Рисунок).

Технико-экономическое обоснование: Технико-экономическое обоснование представляет собой объективный анализ имеющихся вариантов развития. Он включает в себя результаты, анализ и выводы из упражнений на видение и определение объема работ для данного участка или центральной части города.Он указывает, подходит ли выбранный объект для предполагаемой функции, принимая во внимание финансовые, социальные и экологические аспекты каждого предложения. Многие комплексные генеральные планы начинаются с технико-экономического обоснования, чтобы понять географический, экологический и исторический контекст объекта. Этот процесс основан на собранной информации и анализе, проведенном на этапе определения объема работ. Любые справочные отчеты, которые считаются необходимыми (то есть гидрология, окружающая среда, культурное наследие, транспорт и т. Д.), Также должны быть заказаны на этом этапе для информирования процесса генерального планирования (Blackmore 1990).

Рисунок: Процесс сводного планирования

ТЭО проекта развития набережной реки Сабармати

В случае с Корпорацией развития набережной Сабармати в Индии правление поручило местной некоммерческой группе экологического планирования провести технико-экономическое обоснование. Это исследование было завершено в течение нескольких месяцев. В исследовании оценивалась осуществимость нового предложения по ограничению ширины существующей реки.В предложении, изложенном в исследовании 1997 года, конкретно содержится призыв ограничить ширину существующей реки до 275 метров. Свободная ширина реки варьировалась от 340 до 600 метров на всем протяжении. Исследование показало, что площадь, рекультивированная в ходе этой речной тренировки, составит около 162 гектаров (которые впоследствии увеличились до 200 гектаров) на 9 км (км) (которые впоследствии расширились до 12 км) вдоль западного и восточного берегов реки. Согласно технико-экономическому обоснованию, продажа 20 процентов этой земли покроет всю стоимость проекта, тогда как остальная часть рекультивированной земли может быть использована для общественных благ, таких как новые улицы, парки и другие городские удобства.Ключевой особенностью этого предложения была непрерывная прогулка вдоль восточного и западного берегов реки. В исследовании также предложены механизмы реализации и стратегии финансирования.

Стратегические рамки . Стратегическая структура сопровождает генеральный план и создает основу для определения исходной информации, связанной с физическим, социальным и экономическим контекстом объекта и окружающей среды. Эта справочная информация должна описывать расположение и размеры сайта, топографию и существующие способы использования.Он должен освещать текущие правила зонирования и соответствующие / применимые политики планирования, а также любые особо важные возможности и ограничения, относящиеся к участку (CABE 2008; Growth Areas Authority 2009). Таким образом, стратегическая структура включает:

• Физические аспекты проекта регенерации
• Видение и объем, подготовленные на этапе определения объема работ
• Различные элементы или функции, которые могут действовать как катализаторы изменений
• Экономическое обоснование развития
• Вопросы и варианты стратегической реализации
• Рекомендации о том, как стратегическая структура будет информировать и повлиять на дизайн (CABE 2008)

Стратегическая структура имеет решающее значение для разработки обоснованного пространственного генерального плана на следующем этапе.Он включает в себя все исследования и анализ, которые необходимы перед переходом на этап проектирования, особенно анализ городского проектирования, который предоставляет варианты для различных сценариев городской формы.

На этапе стратегического планирования команда также определяет, какие основные компетенции необходимы для разработки генерального плана. Они могут включать городской дизайн и планирование, ландшафтный дизайн, планирование транспорта, экономическое развитие, планирование затрат / обследование, культурное наследие, анализ конкретного промышленного сектора, а также городскую социологию и статистику преступности (CABE 2008).

Физические и пространственные элементы генерального плана . После того, как технико-экономическое обоснование и стратегические рамки составлены, процесс физического генерального планирования продолжается. На основе первых двух этапов генеральные планы устанавливают и разрабатывают варианты землепользования, которые позже будут преобразованы в трехмерные модели для определения конечных потребностей в развитии, а также затрат и стоимости. Таким образом, пространственный генеральный план должен включать такие элементы, как масса, высота, плотность, ориентация, сетки и блоки (без архитектурных или стилевых деталей), транспортные системы и открытые пространства (CABE 2008).Генеральный план также должен охватывать некоторые или все следующие элементы, чтобы обеспечить целостный и успешный результат проектирования и использования:

• Изображение, характер района и наследие. План должен показывать интеграцию контекстных функций. Местная окружающая топография, вода, а также характерные особенности ландшафта и наследия должны быть включены в план, где это возможно. Эти элементы имеют огромное влияние на характер городской территории.Например, генеральный план для двух кварталов Синьтяньди в районе Тайпинцяо в Шанхае сохранил оригинальные здания шикумэнь, несмотря на противодействие со стороны правительства и кажущееся отсутствие экономического обоснования. Проект был успешным в создании большой экономической ценности за счет усилий по сохранению, что привело к росту цен на землю в прилегающих районах. Позже эти районы были преобразованы в плотные офисные и жилые здания. Важным моментом в данном случае является то, что надбавки с высокой плотностью на прилегающих территориях использовались как инструмент перекрестного субсидирования при сохранении этих двух блоков.Действительно, девелопер признает, что без высокой отдачи от прилегающих застроек проект консервации был бы неосуществим с финансовой точки зрения. Это более подробно описано в главе 6, в которой описывается сохранение двух кварталов Синьтяньди в Шанхае.
• Различное использование, включая жилые и коммерческие районы . План должен показывать расположение различных типов использования, плотности, урожайности и размеров партии. При разработке жилья необходимо учитывать различные типы жилья, размеры и сроки владения.В этом контексте план должен также обеспечивать соответствующую плотность и разнообразие жилья. Генеральный план также должен быть достаточно гибким, чтобы со временем можно было изменять разнообразие жилищного фонда по мере созревания сообществ (Growth Areas Authority 2009). Точно так же коммерческие районы должны быть спланированы в пределах других районов, чтобы способствовать развитию районов смешанного использования, которые оживлены в любое время дня. В генеральный план также следует включить использование земель в развлекательных и торговых целях. Наконец, генеральный план должен содержать стратегию расположения улиц, которая наилучшим образом соответствует характеру участка.
• Открытое пространство и общественное пространство. Юрисдикции по всему миру потребуют различных предписаний по использованию открытых пространств. На планах должно быть указано расположение открытых пространств, включая функции, размер и масштаб. Однако при проектировании и планировке следует учитывать как качественные, так и количественные показатели, а также соотношение активного и пассивного использования. Также следует учитывать более широкую связь с более крупной сетью открытых пространств в целом. Например, Департамент планирования города Нью-Йорка работает на основе того, что «коэффициент открытого пространства — это количество открытого пространства, требуемого на участке жилого зонирования в неконтекстных районах, выраженное в процентах от общей площади участка на участке.Например, если для здания с 20 000 квадратных футов площади требуется 20 квадратных метров открытого пространства, это будет означать, что на участке для зонирования потребуется 4000 квадратных футов открытого пространства (0,20 × 20 000 квадратных футов) (City of New Йорк 2014b). Другой пример — случай Шанхая, где в 2003 году муниципальное правительство ввело политику «двойного увеличения и двойного уменьшения», которая применялась к центральному городу. «Двойное увеличение» потребовало увеличения зеленых насаждений и открытых пространств в новых застройках, тогда как «двойное уменьшение» потребовало уменьшения площади этажа здания и соотношения площадей (FAR) этих застроек для улучшения качества жизни в центральный город.Это привело к пересмотру контрактов между частным и государственным секторами и обеспечило более сбалансированную городскую среду в центре города.
• Биоразнообразие . План должен показывать расположение значительных ценностей биоразнообразия, а также то, должны ли они быть включены в разработку участка и каким образом. Факторы биоразнообразия и окружающей среды также следует планировать в начале проектов по восстановлению, чтобы защищать, улучшать, управлять и поддерживать баланс между использованием в целях развития и устойчивостью флоры и фауны.Это поможет избежать каких-либо проблем с политикой на более позднем этапе. Например, участок может быть домом для исчезающего вида, что может потребовать перепроектирования участка или переселения вида. Поэтому особенно важно обследовать землю и оценить биоразнообразие на раннем этапе процесса (Growth Areas Authority 2009).
• Комплексное водное хозяйство и коммунальные услуги . Дизайн плана должен основываться на водных путях участка, с принятием осторожных решений по сохранению водно-болотных угодий и водосборных бассейнов.В то же время существует необходимость защитить набережную от полной приватизации и сохранить общественное использование водных путей. При проектировании участка необходимо учитывать существующие и новые водные пути и водосборы, а также коммунальную инфраструктуру. Это поможет обеспечить подачу воды, электричества, газа, канализации и телекоммуникационной инфраструктуры на все участки участка. Также необходимо учитывать пропускную способность водных путей. При необходимости следует делать поправки на расширение во избежание затопления.Следует также сделать дополнительные допущения для развития новых замедляющих бассейнов или сохранения существующих водно-болотных угодий, обеспечивая при этом повышение эффективности за счет включения городского дизайна, учитывающего водные ресурсы (Growth Areas Authority 2009). Пример произошел в Ахмедабаде, Индия, где ряд подпорных стен был использован во время реконструкции набережной для предотвращения наводнений и эрозии. Были также интегрированы линии подземной канализации, которые влияли на местное неформальное развитие вдоль берега реки (см. Главу 7).В связи с этим необходимо также учитывать размер сервитутов для коммунальных предприятий, чтобы обеспечить минимальное влияние на развитие.
• Транспорт . План должен показывать иерархию улиц, пешеходных и велосипедных дорожек, а также маршрутов общественного транспорта и грузовых перевозок. Следует также указать, как будут спроектированы магистральные дороги, соединительные улицы и местные подъездные улицы для обслуживания нескольких видов транспорта, землепользования и деревьев. Приоритет следует отдавать общественному транспорту, а пешеходные и велосипедные прогулки следует поощрять за счет расположения дорожек (CABE 2008; Growth Areas Authority 2009).Например, в Вашингтоне, округ Колумбия, правительству удалось интегрировать существующее планирование транспорта и землепользования в Генеральный план Анакостии. Затем он построил полную систему, включая новую станцию ​​метро на набережной в качестве центрального элемента. Это, в свою очередь, позволило открыть ряд улиц и восстановить сетевую сеть. Это также позволило проложить пешеходную тропу вдоль набережной (см. Главу 9).

Что определяет характер городской территории?

Городские дизайнеры и архитекторы использовали термин «характер» или «чувство места» с первых дней городского дизайна.