24 признака того, что у вас ужасный начальник
Если при каждом разговоре с боссом вы живо представляете себе, как он подписывает приказ о вашем увольнении, знайте — вы не одиноки.
Новый масштабный опрос от, посвященнsq поиску работы, выявил, что 32% респондента назвали своего начальника «ужасным», и лишь 15% — «великолепным».
Плохой руководитель оказывает негативное влияние не только на карьеру, но и на личную жизнь подчиненных, Хороший руководитель же, напротив, делает все, чтобы они преуспели во всех направлениях.
Вы должны научиться выявлять плохих руководителей и «принимать меры, призванные снизить уровень стресса, и взять отношения под свой контроль».
Мы составили список из 24 признаков руководителя, способного уничтожить все, к чему стремятся его сотрудники, и попытались дать советы о том, как это предотвратить.
Он лжет
Человек, пойманный на лжи, ненадежен. Вряд ли с ним можно выстроить продуктивные взаимоотношения. «Некоторые люди так часто повторяют лживые истории, что сами начинают в них верить», — говорит Тейлор. — «Они пытаются оправдать себя тем, что другие тоже лгут, пытаются переложить на окружающих ответственность за свои поступки или скрыть свои ошибки, рассказывая небылицы».
Некоторые же просто не готовы к последствиям, которые может повлечь за собой правда.
«Выясните, что заставляет вашего начальника лгать», — предлагает Тейлор. — «Убедитесь в том, что владеете информацией в полном объеме прежде, чем приступить к расспросам. Не нападайте на него и не отпускайте саркастичные замечания, а просто предложите поговорить открыто».
Он никогда не признает свои ошибки
Умение признать свои ошибки высоко ценится в профессиональной среде. Если руководитель отказывается признать, что он неправ, скорее всего, он не готов ради вас выйти из своей зоны комфорта.
Национальное независимое исследование, проведенное Lynn Taylor Consulting, выяснило, что, по словам 91% опрошенных, умение начальника нести ответственность за ошибки является важным фактором повышения уровни удовлетворенности сотрудников.
«Признавая свои ошибки, руководитель дает подчиненным понять, что он поощряет разумные риски, без которых не может быть инноваций», — говорит Тейлор.
Он дает слишком много обещаний
Лишние обещания порождают недоверие. «Возможно, вам обещали повышение, новые обязанности или прибавку, но вы так ничего и не получили», — описывает ситуацию Тейлор. — «Если личные беседы не дают никаких результатов, вы можете попробовать пообщаться на эту тему посредством электронной почты. Если ответа по-прежнему нет, есть повод задуматься».
Он часто ругает вас за проступки и редко хвалит за успехи
Начальник унизил вас на глазах коллег? Будьте уверены, это произойдет снова! Хорошие руководители знают, о чем следует говорить с глазу на глаз.
В этом случае Оливер предлагает принести руководителю свои извинения за закрытыми дверями.
«Может показаться, что это неверный шаг, ведь вы ни в чем не виноваты. Тем не менее, если вы последуете этому совету, то сможете добиться неожиданных результатов», — пишет она. — «Вы установите особую связь с другим человеком. Скажите: «Я виню себя в том, что утром вы вышли из себя. Очевидно, я слишком сильно на вас полагался. Если у вас есть ко мне вопросы, я предпочел бы обсудить их без посторонних».
Он ждет, что вы будете похожи на него
Многим людям нравятся те, кто на них похож. Хорошие руководители знают, что основой лучших команд является разнообразие. Если руководитель постоянно проецирует свои представления на то, что вы делаете, воспользуйтесь одним или двумя указаниями и поблагодарите за все остальные советы. Храните верность себе, не забывая демонстрировать, что вы цените предложения со стороны.
Он склонен к чрезмерному контролю
Руководитель слишком сильно на вас надавил, и вы не смогли эффективно справиться с задачей? Возможно, вам стоит приготовиться к тому, что будет дальше.
«Если руководитель хочет получать детальные отчеты о каждой встрече или звонке, делайте записи и отправляйте их ему», — предлагает Оливер. — «Он почувствует себя в курсе всех дел и оставит вас в покое».
«Плотное общение с чрезмерно требовательным руководителем погасит его желание постоянно вас проверять и заставит его вам доверять», — добавляет Оливер.
Он постоянно звонит вам по выходным
Вы упорно трудились и заслужили отдых, однако руководитель не стесняется звонить вам в нерабочие часы. В этом случае Оливер рекомендует как можно раньше установить границы допустимого.
«Чрезмерно властные начальники боятся разлуки со своими подчиненными, однако вы можете с этим справиться», — добавляет Тейлор. — «Расценивайте такого руководителя как ребенка, у которого начался кризис двух лет, и соответствующим образом планируйте свои действия — выходной, уход или опоздание, отпуск и т.д.» Если вы будете отсутствовать, предупредите об этом заранее и сообщите, что контролируете ситуацию, со всеми необходимыми подробностями.
Он заводит любимчиков
Стремление иметь любимчиков не позволяет руководителю по достоинству оценивать таланты и умения всех сотрудников. Такой начальник вряд ли будет справедливо обращаться со всеми членами команды.
«Неважно, как упорно вы трудитесь и каких результатов достигаете, любимчик все равно получает самое лучшее», — поясняет Тейлор. — «В такой ситуации стоит сохранять положительный настрой и хвалить своих коллег за командные усилия. Так вы признаете заслуги других людей и продемонстрируете, как признание влияет на кого-то вроде вас».
Он не хочет слушать ваши доводы
Упрямые начальники встречаются очень часто. «Между отсутствием субординации и конструктивным спором есть тонкая разница», — говорит Тейлор. — «Если руководитель настаивает на своем, будет лучше подчиниться».
«Не стоит вступать в один и тот же спор повторно. Измените свои аргументы, чтобы найти компромисс, или попытайтесь собрать доказательства своей правоты, если для вас это действительно важно. В противном случае вы выиграете битву, но проиграете войну».
Он пытается привлечь к себе всеобщее внимание
Рассказывая об успехах, некоторые руководители постоянно используют слово «я». Некоторые из них «забывают» пригласить сотрудников на встречи, где обсуждаются результаты их труда.
«Возможно, руководитель хочет вытеснить вас из-под софитов и занять это теплое место», — предупреждает Оливер.
«Потребность защищать свою территорию — это основной признак плохого руководителя», — добавляет Тейлор. — «Если начальник присваивает всю славу себе, будет лучше поговорить с ним и попытаться выяснить истинные причины такого поведения».
Он не дает значимых отзывов о проделанной работе
Доводилось ли вам чувствовать, что вы ничего не почерпнули из разговора с руководителем? Предположим, слов было много, но все они были пространными и ничем вам не помогли. «Возможно, руководитель просто не знал, что сказать, или просто не хотел давать вам полезные советы», — говорит Оливер.
Умалчивание информации дает ему некоторое преимущество, однако это означает, что он не умеет играть в команде.
«Вам предстоит решить, готовы ли вы доверить свою карьеру такому человеку. Скорее всего, будет лучше поискать команду, которая сможет помочь вам в развитии», — говорит Тейлор.
Он сплетничает
Если руководитель распространяет сплетни о сотрудников, это странно и очень непрофессионально. «Если начальник пытается с вами кого-то обсудить, дипломатично стойте в стороне», — рекомендует Тейлор. — «В противном случае вы быстро станете изгоем в коллективе».
Попытайтесь вернуть разговор в профессиональное русло, например: «Хммм, не слышал ничего такого. Но пока вы отвлеклись, я хотел бы рассказать кое-что о проекте Х…»
Он дразнит сотрудников или пытается с ними флиртовать
«Шутки начальника могут быть оскорбительными, даже если он сам того не замечает. В конце концов, подчиненные не равны ему по статусу», — объясняет Тейлор. — «Неумение видеть различия между юмором и насмешкой — признак людей с низким уровнем эмоционального интеллекта».
Столь же недопустимым образом ведут себя руководители, которые пересекают опасную черту и флиртуют с подчиненными. «Флирт — это не обязательно сексуальное домогательство», — говорит Тейлор. — «Это могут быть нежелательные комментарии, которые звучат игриво или странно».
Если руководитель комментирует ваши действия дружелюбно, это хорошо. Если он слишком усердствует, у вас есть все основания поговорить об этом.
Руководитель постоянно меняет свое мнение
Звучит знакомо? Утром он говорит одно, за обедом — другое…
«Выберите вариант, который принесет вам наибольшую пользу, и придерживайтесь его», — советует Оливер. — «Не думайте, что вы целиком и полностью зависите от руководителя. Не спрашивайте разрешения, а информируйте его о своих намерениях. Если он будет против, он даст вам знать».
Тейлор говорит, что с непостоянными начальниками справиться непросто, потому что они часто отменяют задания, которые уже были начаты. «Все это влияет на инициативность команды, значительно подрывает ее боевой дух и работоспособность», — добавляет она.
Тейлор советует немного выжидать перед тем, как бросаться выполнять любую приходить такого начальника. «Кроме того, вы можете задавать безобидные вдумчивые вопросы о его новых идеях», — предлагает она. Это может заставить руководителя задуматься, и в следующий раз он будет аккуратнее раздавать «срочные» задания.
Он не дает вам шанса засветиться
Мало что раздражает сильнее, чем рутинные обязанности, которые нужно выполнять изо дня в день, особенно после того, как вы озвучили свою заинтересованность в развитии и расширении возможностей.
«Если вы чувствуете, что ваши просьбы остаются без внимания, вы можете продемонстрировать свои деловые качества в текущем проекте или выдвинуть новую рационализаторскую идею, узнать, как ваши навыки могут пригодиться в инициативе X или Y, с разрешения руководителя поработать в другом отделе и приобрести уникальный опыт», — говорит Тейлор.
Он ведет себя пассивно-агрессивно или игнорирует вас
Один из самых раздражающих и явных признаков плохого руководителя заключается в том, что его подчиненные никогда не знают, чего от него следует ожидать. «В большинстве своем сотрудники предпочитают резкую, но открытую критику мнимому дружелюбию и ударам исподтишка», — объясняет Тейлор.
Он невнимателен, и это тоже проблема
«Если руководитель не способен удерживать внимание, это сильно вредит мотивации. Сотрудники думают, что они тратят свое время впустую», — говорит она. — «Понаблюдайте за тем, какими способами удерживают внимание начальника ваши коллеги».
У него часто меняется настроение
«Далеко не всем удается все время вести себя последовательно. Настроение плохого начальника меняется слишком быстро. Утром он может вести себя мило и обходительно, но через час превращается в разъяренного быка», — говорит Тейлор. — «Разумеется, вы можете бурно реагировать на его выходки и следовать его примеру или проявлять сдержанность, подавляя всеобщую панику».
Используйте конструктивный подход, предлагая рациональные аргументы, например: «Вы правы, но проект сдавать только завтра, у нас полно времени на то, чтобы все закончить». Помните, что смена настроения руководителя далеко не всегда зависит от ваших поступков.
Он никогда не обсуждает с сотрудниками их будущее
Вам все сложнее вставать по утрам
Если перед каждой встречей с руководителем ваши внутренности сжимаются, а по утрам вы не можете заставить себя встать с постели, примите это к сведению. Возможно, всему виной ужасный начальник.
«Нет ничего хуже бездействия», — говорит Тейлор. — «Проанализируйте ситуацию, чтобы понять, стоит ли она ваших усилий. В случае положительного ответа придется привлечь к делу дипломатию».
Он очень легко и часто раздражается
Никому не нравятся руководители, которые не могут себя контролировать. «Если вы попали в подобное положение, наведайтесь на портал, посвященный поиску работы», — советует Тейлор.
Если же начальник выходит из себя лишь изредка, возможно, у вас есть шанс с этим справиться.
«Используйте алгоритм CALM: общайтесь (Communicate) как можно чаще и в привычной для собеседника манере; предсказывайте (Anticipate) возможные проблемы и разрабатывайте решения заранее; смейтесь (Laugh), это поможет руководителю сохранять рациональность мышления; управляйте им (Manage Up), дипломатично задавая границы и предлагая свои идеи», — советует Тейлор. — «В общении с чрезмерно эмоциональными руководителями главную роль играет своевременность. Не доказывайте свою точку зрения с фанатичным рвением, не заходите к начальнику ранним утром, перед обедом или после того, как он выслушал плохие новости от кого-то другого».
Он эгоцентричен
Ваш начальник свято верит в то, что весь мир вращается вокруг него? «Некоторые люди мгновенно переводят любой разговор на себя. Они начинают рассказывать о том, что с ними произошло, с кем они разговаривали, играли в гольф и т.д.», — говорит Тейлор. Вы можете вернуть разговор в нужное русло, сказав: «Как интересно! Это напомнило мне о задании, которые вы дали мне вчера». После этого не переставайте говорить, пока не завладеете вниманием начальника.
Ему всегда кажется, что вы делаете недостаточно
«На часах всего 8:30, а ваш почтовый ящик уже разрывается от запросов и указания», — рассказывает Тейлор. — «Вы работаете 24 часа в день, 7 дней в неделю, но босс все равно недоволен».
Он должен понять, что рабочее время ограничено, и вы не можете хорошо справляться со всем и сразу. Если вы не поднимете эту тему, руководитель продолжит на вас давить.
Он резко забирает у вас проекты
«В пятницу вас назначают главным в проекте года, но в понедельник оказывается, что эта честь уже принадлежит кому-то еще», — описывает ситуацию Тейлор. — «И вам кажется, будто у вас вышибли землю из-под ног».
По ее словам, вы можете попросить объяснений, однако это нужно сделать тактично. Не говорите: «Вы отдали мой проект Джону?!» Соберитесь с мыслями и постарайтесь не проявлять сильных эмоций.
Попросите о личной встрече и скажите: «Я хочу работать на пределе своих возможностей, поэтому я возлагал на тот проект большие надежды. Почему планы поменялись?»
«Возможно, руководитель относится подобным образом не только к вам. Не думайте, что вы чем-то отличаетесь от остальных», — советует Тейлор. — «Если вы регулярно теряете проекты, попытайтесь вычислить тенденцию в поведении начальника. Просите об определенных заданиях и анализируйте ответы».
Им правит иррациональный страх
Если руководитель ведет себя так, будто завтра наступит конец света, его страх распространяется по всему офису и не позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе. «Станьте для него образцом рассудительности, задавая вопросы в стиле «а что, если» и указывая на положительные стороны и реальные факты», — советует Тейлор.
businessinsider.com, перевод: Айрапетова Ольга
Очень плохой начальник. Что делать, чтобы вас запомнили как слабого руководителя
Все мы когда-либо встречали руководителя, который хотел быть вовлеченным, диктовать свои правила и все вопросы замыкать на себе. В результате получаем демотивированных и безынициативных сотрудников, которые перестают чувствовать свою персональную ответственность за результат и не верят в проект.
В первую очередь важно научить коллег быть максимально автономными. Руководитель ожидает, что его команда не просто будет выполнять поручения, а сама определять пути решения задачи, основываясь на своем опыте, экспертизе и всегда разыгрывая N-ное количество возможных сценариев развития ситуации. Это дает понимание, что члены команды приняли решение сами, позволит вовлекаться в процесс, верить в него и нести за него полную персональную ответственность.
Безусловно, такой подход требует определенного баланса и таланта руководителя: как направить сотрудника в нужное русло, если становится очевидно, что он предлагает совсем не то? А лучше — направить так, чтобы он еще и был уверен, что это его собственное решение. Тогда эффект не заставит себя долго ждать — человек будет болеть за проект, жить им, нести ответственность.
Когда человек только приходит в компанию, для начала стоит использовать «ручной менеджмент», по возможности контролировать и говорить, что и как надо делать. Уже в процессе понаблюдав, как он справляется, способен ли генерить идеи, выполнять поставленные задачи, можно пустить в свободное плавание.
Что касается баланса, то это баланс между «я — босс» и «я — лидер». Редкий начальник откажет себе в случае включить «босса», но важно контролировать этот процесс. Чаще это необходимо, когда в проекте наступил кризис, требуется анализ цифр и данных, а рабочий процесс ухудшился, а ответственный не реагирует на проблему.
Тогда приходится брать управление проектом на себя и «разруливать»: делай раз, делай два, делай три. Но в такие моменты команда спокойна, поскольку знает, что если руководитель взял управление на себя, на то есть серьезные причины. В наименее критичных ситуациях применима модель «лидер — команда», когда начальник и подчиненные договариваются, обсуждают, устраивают мозговые штурмы и т.д.
Реклама на Forbes
Не менее важна расстановка приоритетов. Когда возникает задача, которая требует полной вовлеченности, очевидно, что другим задачам уделяется гораздо меньше времени и внимания. Чтобы у людей не создавать вот этот кризис нерешенных дел и заставлять их защищаться, важно сразу обозначить: какую проблему мы решаем сейчас, а какую пока откладываем в сторону. Это выгодно и самому руководителю: подчиненные увидят, что он не просто «режет» задачи, но реально понимает, кто чем занимается. Сутки не бесконечны, и расстановка приоритетов играет действительно важную роль.
Подчиненные должны делать все, а руководитель будет говорить «да» или «нет»
Такое случается с новоиспеченными руководителями: человек только вступил в должность и решил переложить сразу все задачи на команду, и даже ответы на входящие письма он отправляет подчиненным с пометкой FYI (for your information). Как правило, это вызывает колоссальный негатив со стороны подчиненных, нежелание участвовать в процессе, проблемы с тайм-менеджментом и срыв сроков.
Делегировать значит моделировать картинку, где распределены зоны ответственности и роли, это организация процесса с указанием сроков, исполнителей, лидера, целей. Задача делегирования — дать человеку дополнительную зону ответственности с целью мотивации, а не с целью снять ответственность с себя и переложить на другого. При этом, не значит, что я не вникаю в вопрос, но я трачу меньше времени на рабочие процессы и спрашиваю все с одного человека, который внутри организует уже необходимые активности (встречи, звонки, общение с регионами и прочее).
Кроме того, очень важно ориентироваться в задачах отдела, которым руководишь, и быть готовым отвечать на любые вопросы. К примеру, я никогда не пересылаю письма, написанные не мной, а моими сотрудниками: мы вместе садимся, разбираемся в вопросе, я вникаю, что-то доделываю сама. Руководитель — это финальное звено, поэтому важно тратить на это время, упаковывать «продукт» перед отправкой его дальше — «наверх». Это хорошо формирует и дисциплину в команде — я знаю, что мои ребята никогда ничего не высылают без меня, а они знают, что я все смотрю и, если у меня есть вопросы, мы вместе их разберем, переделываем, если нужно, а я научу, как это должно быть.
Руководитель — это и защита для своей команды. Иногда приходится видеть, как кто-то говорит, что это не его ошибка, а подчиненного. Но так это не работает. Руководитель обязан проверить самостоятельно, проговорить все возможные вопросы и исправить все ошибки, то есть выступить в качестве внутреннего эксперта. Вот тогда это — руководитель, а не курьер, который просто пересылает информацию.
Присваивать себе достижения сотрудников
Когда на крупных итоговых мероприятиях, в присутствии команды менеджер говорит «я» о результатах работы, это выглядит очень некрасиво и нечестно. В такие моменты особенно важно подчеркнуть результат коллективной работы, говорить «мы», и в этом «мы» отмечать уже конкретных людей, если необходимо.
Другой случай, когда руководитель совсем не берет свою команду на встречу с высшим/глобальным руководством. Команда перестает понимать, о чем речь, какие приоритеты ставятся на уровне выше. Для компании в целом, это тоже ничего положительного не означает: внутренние таланты оказываются закрытыми, и закрыты они персоной руководителя подразделения. Зачастую так поступают только неуверенные в себе руководители, которые боятся, что завтра их «подсидят».
Признание заслуг команды перед высшим руководством — сильный элемент мотивации, так почему бы им не воспользоваться?! В своей работе я всегда руководствуюсь правилом: на презентациях проектов либо начинать, либо заканчивать представлением участвующих в реализации сотрудников.
Также раз в квартал у нас принято проводить брифинги с президентом, в рамках которых отмечаем людей и их достижения. Я стараюсь включать своих сотрудников в такие презентации. На глобальном уровне моя команда тоже уже неоднократно выигрывала ряд наград. И мне всегда приятнее видеть, когда 20 из 20 сотрудников стоят на сцене и получают заслуженное признание, чем если бы я стояла там одна.
от «Слепого крота» до «Пулемёта»
Менеджмент 70943 эксперт по системному управлению«Как только поверишь в то, что достиг идеала, дальнейшее развитие приостанавливается и начинается движение вспять».
Мохандас Ганди
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена
Руководители типа “Слепой крот” плодят себе подобных и разрушают компанию изнутри.Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам, топ-менеджерам — понять, кто из руководителей в компании к какому типу относится, принять меры к исправлению ситуации. Проанализировать и свои действия.
Руководителям среднего звена — проанализировать свои действия на соответствие тому или иному типу. Наметить задачи по повышению управленческой квалификации.
Специалистам — продиагностировать своего руководителя, сделать выводы о перспективах работы под его началом. Подумать, как можно помочь руководителю преодолеть недостатки.
Оглавление статьи
«Свет мой зеркальце скажи, да всю правду доложи…»Почти каждый собственник компании хочет, чтобы его топ-менеджеры и руководители среднего звена работали лучше: проявляли больше самостоятельности, более качественно решали возникающие вопросы и проблемы, эффективнее управляли подчинёнными.
Для того чтобы понять, “что необходимо сделать, чтобы управляли лучше”, предлагаю вначале проанализировать, “как управляют сейчас”. Это позволит увидеть слабые места и наметить точки роста развития управленцев в зависимости от их индивидуальных профессиональных недостатков. Кстати, хороший повод и самому “в зеркало посмотреться”!
Весьма вероятно, что ваши управленцы работают именно так только потому, что вы не обращаете внимания на их ошибочные паттерны поведения, не помогаете их преодолевать. Нижеприведенная классификация и характеристика плохих руководителей поможет вам вырваться на 30 минут из оперативки и увидеть, кто есть кто.
Классификация руководителей-вредителей: найти и обезвредитьХороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается. Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.
Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.
Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу. Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.
Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!
Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них.
1. «Слепой крот»Ничего не видит, ничего не слышит. Хочет слышать или нет — это уже другой вопрос. Один из признаков “Слепого крота” — он во всём соглашается с вами. Но не потому что разделяет вашу точку зрения, а потому что ничего не собирается делать. Это несёт в себе серьёзную опасность, т.к. многим вышестоящим руководителям “Слепой крот” представляется лояльным сотрудником, поэтому его не только не увольняют, но и зачастую повышают.
Например, в одном из магазинов сети продавцы не соблюдают стандарты продаж, работают спустя рукава, вызывающе разговаривают с клиентами. К сожалению “Слепой крот” — управляющий магазином, — вряд ли об этом узнает, т.к. он не планирует и не контролирует процессы, которыми руководит. Ну а если всё же узнает, то вмешиваться не будет. “Слепому кроту” главное, чтобы его подчинённые делали вид, что соблюдают правила. Тогда он делает вид, что всё хорошо.
Когда вы начинаете расспрашивать “Слепого крота” о ситуации, он вам говорит, что во вверенных ему подразделениях, процессах и проектах всё нормально. Но при этом не в состоянии ответить на большинство уточняющих вопросов. Более того, нередко “Слепой крот” не понимает зачем вы их задаёте, ведь “и так же всё нормально”.
Ещё один неприятный момент: этот тип окружает себя такими же “Слепыми кротами”, ведь они не будут ему конкурентами. Поэтому квалифицированным сотрудникам делать у него нечего — им всё-равно ничего не светит. Подразделение под руководством “Слепого крота” достаточно быстро деградирует.
2. «Наблюдатель»Отличается от “Слепого крота” только тем, что он — “зрячий”. “Наблюдатель” видит возникающие проблемы, наблюдает за ними, но ничего не делает по их решению и предотвращению в будущем. Если вы не расспросите такого руководителя в беседе о том, как проблемы есть в его подразделении или проекте, то ничего не узнаете.
Основной подвох в том, что “Наблюдатель” зачастую создаёт впечатление квалифицированного руководителя: на теоретические вопросы отвечает превосходно. Но, к сожалению, на практике лишь наблюдает, а не действует, в то время как вы рассчитываете, что “у такого подкованного точно всё впорядке!” Отпускаете такого руководителя в свободное плавание, а по факту оказывается, что в подразделении всё тотально запущено и в полуанархичном состоянии.
3. «Индикатор»Тот же самый наблюдатель, но с одним большим преимуществом. Увидев проблему или столкнувшись с какой-либо ситуацией (проблема в том, что и со стандартной тоже), руководитель “Индикатор” отправляет вам сообщение о проблеме.
Вместо руководителя “Индикатора” лучше подключить к процессу аудитора: оплата может быть сдельной, а пользы — большеКазалось бы, отличный вариант, если бы не одно “но”: сообщение “Индикатор” отправляет, не приложив ровно никаких усилий для решения ситуации и без своих предложений по решению.
Подчинённые такого руководителя редко получают от него какую-либо обратную связь. А действия начальника у сотрудников вызывают сначала недоумение, а в долгосрочной перспективе приносят расхолаживающий эффект. Любая проблема отправляется руководителем сразу на вышестоящий уровень, без каких-либо попыток её решения с подчинёнными напрямую.
4. «Передатчик»Характеристика: даже и не пытается решать проблему или организовать управление процессом / ситуацией. Каждое новое препятствие или ответ от подчиненного — для него новость. Он принимает эту информацию и отправляет своему вышестоящему руководителю в том же виде.
“Передатчик” просто передаёт информацию от вас к подчинённым. В идеальном случае — как услышал, в плохом — со значительными потерями и искажениями.
Пример: Подчинённый сказал своему руководителю “Передатчику”, что на складе закончился акционный товар. Тот обратился к вышестоящему руководителю: “У нас на складе закончился акционный товар, что делать?”. Получил ответ: “Обзвонить поставщиков и узнать, у кого купить”. Передал эту информацию подчинённому. Вскоре выяснилось, что у подчиненного “на мобильном телефоне нет денег”. Наш руководитель “Передатчик” передаёт эту информацию вышестоящему руководителю.
Один из признаков “Передатчика”: он говорит сотрудникам и клиентам в случае возникающих вопросов: “Эти правила придумал не я”. Продать, пояснить почему именно так, найти выгоды для них в сложившейся ситуации, компенсировать потери в другом месте? Нет, не слышал.
Если вы, как собственник, вынуждены постоянно обращаться напрямую к подчинённым руководителя, нарушая иерархию (в т.ч. и проектную), однозначно перед вами как минимум “Передатчик”, а как максимум “Слепой крот”.
5. «Стрелочник»У руководителя “Стрелочника” виноваты кто угодно: подчинённые, смежные подразделения, обстоятельства, но только не он сам. Данный тип руководителя соседствует с “Работающим на алиби”.
Негативный фактор в том, что “Стрелочник” изначально организует свою работу так, чтобы виноваты были другие, а от ответственности бежит, как от огня. В итоге от “Стрелочников” уходя толковые подчинённые, а смежные отделы компании плохо идут на контакт.
Стрелочник нацелен на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение задачДля “Стрелочника” беда в том, что искусство переводить стрелки подменяет необходимость совершенствования собственных управленческих компетенций и квалификации. Поэтому “Стрелочник” тратит усилия на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение поставленных задач и преодоление возникающих препятствий.
Пример:
— “Почему вы не можете согласовать отчёт с клиентом?”
— “Он не хочет платить за время, затраченное на коммуникацию” (перевод стрелки на “неправильное поведение клиента”).
— “Почему вы не покажете клиенту ценность, не расшифруете выполненную работу в рамках коммуникации?”
— “Такая практика сложилась ещё до того, как я начал работать с этим клиентом” (перевод стрелки на “других менеджеров”).
Чем отличается покрывательство руководителем своих подчинённых от их защиты?
Покрывательство подчинённых выглядит так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий / правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и / или валит вину на смежные подразделения и любые другие возможные обстоятельства.
Защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «Я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.
Убедитесь, что топ-менеджеры и руководители среднего звена в вашей компании не только понимают эту разницу, но и готовы защищать, а не покрывать на практике.
Казалось бы такой руководитель выгоден подчинённым: всегда их прикроет. Но здесь есть обратная сторона медали. Скорее всего, не будет никакой работы над ошибками, а значит и организованного профессионального развития сотрудников.
7. «Повторитель»Вначале “Повторитель” приходит к вам с каким-либо вопросом и проблемой. Вы рассказываете ему решение. После этого он начинает активно применять это решение без разбору и адаптации к конкретной ситуации: и там где это актуально, и там, где оно приводит к совершенно противоположным — негативным — последствиям.
Результатом действий “Повторителя” становится “наказание невиновных” и “награждение непричастных”. В итоге среди его подчинённых остаются только превосходные симулянты.
Пример: В ситуации, когда рабочий повредил упаковку товара, вы поручаете руководителю “Повторителю” применить штраф. “Повторитель” начинает штрафовать всех в качестве наказания. При этом не анализирует конкретную ситуацию. А ведь во многих случаях решение может быть другим: нужно просто поговорить с подчиненным, предложить исправить сотруднику его косяки за его счёт, взять на карандаш тенденцию и т.д.
Для избежания синдрома “Повторителя” в работе добросовестных управленцев, рекомендую вместе с решением озвучивать принципы, на основе которых оно было принято. Плюс сразу проверять, как они были поняты, смоделировав учебную ситуацию.
8. «Адвокат дьявола»«Адвокаты дьявола» отличаются тем, что путают должность руководителя и профсоюзного лидера. Приходят к вам с позицией от коллектива “нам все должны” вместо того, чтобы формировать позицию вначале на основе интересов бизнеса (компании) и дела, и лишь затем сотрудников.
Как правильно? Задача хорошего управленца — синхронизировать все интересы (пример: Сотрудникам нужна форменная одежда? Да. Она повысит серьёзность нашей компании в глазах потенциальных и действующих клиентов, заодно и будет доп. конкурентным преимуществом для людей, которые у нас работают). Кстати, один из признаков правильного управленческого решения — в нём синхронизируются все интересы: и дела, и компании, и сотрудников.
Но вместо этого “Адвокат дьявола” начинает “выбивать” незаслуженные и необоснованные преференции для своих подчинённых, поддерживать порой абсурдные требования, пожелания и “хотелки”.
Адвокат дьявола, выбивая незаслуженные преференции своим подчинённым, прокладывает дорогу в адПример: Управляющий магазина говорит, что “Продавцы просят личные смартфоны, т.к. иногда им необходимо отправлять информацию клиентам через whatsup”. Какую информацию они отправляют и для решения какой задачи? Есть ли возможность организовать другой эффективный сценарий решения? Возможно достаточно будет одного телефона для всех? Нет, такие вопросы “Адвокат дьявола” не решает. Он идёт сразу “выбивать” преференции.
“Адвокатами дьявола” становятся либо мягкотелые руководители (не умеют говорить “нет”), либо рассчитывающие таким образом заработать авторитет. Если удастся второе, то авторитет будет “дешёвым” — растает сразу же, как “Адвокат дьявола” попробует использовать его для укрепления дисциплины или стандартов работы в подразделении.
Незаслуженные поблажки будут подчинённых расхолаживать, порождать завышенные ожидания. Рано или поздно вышестоящее руководство такого управленца заметит и “отправит в утиль”. Проиграет и компания — после “закручивания гаек” она может лишиться части квалифицированных, но расслабившихся сотрудников; и подчинённые — из-за меньшей производительности труда и возросших требований, они могут стать менее конкурентными на рынке труда.
9. «Генератор алиби»Когда вы слышите от топ-менеджера или руководителя среднего звена фразу «Вы должны были мне это дать» в ответ на претензии к качеству его работы, и при этом он (руководитель) не предпринимал проактивных действия для своевременного получения «этого, заветного» от вас, и/или выполнить задачу без оного — перед вами НЕ руководитель и НЕ управленец, а человек, плывущий по течению. Он работает на своё алиби и всегда продумывает, за что он ответственности не несёт и в каких проблемах он не виноват, вместо того чтобы прилагать усилия на пользу дела.
У “Генератора алиби” нередко проскальзывают фразы типа: “Я его предупреждал”, “Я планировал проконтролировать”, “Я ему передавал” и т.п. Такой руководитель не занимается решением возникающих проблем и организацией работы, достижением результатов. Вместо этого он бросает все усилия на формальные действия, направленные на создание для себя алиби “Я сделал всё что мог и больше”.
Как следствие, подчинённые “Генератора алиби” выполняют кучу бессмысленной, никому ненужной работы. А вместо этого могли бы развиваться как специалисты, выполняя важные для компании и подразделения задачи.
10. «Обезьянщик»Суть действий “Обезьянщика” — ”пересадить” поставленную задачу (“обезьяну”) руководителю обратно. “Пересаживание обезьян” на плечи вышестоящего руководителя широко распространено среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.
Бойтесь руководителя, на плечах которого сидят обезьяны, изготовившиеся перепрыгнуть к вам обратноВиртуозы-обезьяноводы делают так: они как бы невзначай рассказывают (отправляют в чат или по почте) выжимку сложившейся ситуации, решение которой однозначно находится в рамках их полномочий и компетенций. И теперь уверены, что вы разделяете ответственность с ними, а если от вас не поступило чётких указаний, то всё пускается на самотёк. (Кстати, озвучивание своих действий без необходимости характерно и для типа “Генератор алиби”).
Предлагаю отвечать примерно так: “Организация работы полностью в твоих руках: предоговаривайся, уточняй, планируй, действуй, находи решения. Если будут проблемы, которые ты не сможешь решить, я готов подключаться по твоему запросу”. Озвучьте также и варианты развития дальнейших событий.
Варианты развития событий:
- Запрос отсутствовал, но была необходимость — у руководителя нет достаточных компетенций или желания, или опыта для выполнения задачи. Действия: чтобы разобраться в истинной причине, смотрите на динамику.
- Запрос был, но в нём не было необходимости. Действия: вы точно обучили человека? Компетенций и полномочий хватает у него? Не ругаете за решения, принятые в рамках полномочий? Если ответ на все вопросы “Да”, то значит у него либо нет желания, либо нет возможности (таланта).
- Запрос был и в нём была необходимость. Действия: ОК, всё отлично. Помогите решить и сделайте это так, чтобы в следующий раз подобный вопрос решался без вашего участия.
- Запроса не было и проблема решена. Действия: Отлично! Ваш менеджер приобрел доп. квалификацию и вы можете делегировать ему работу! (А не делать её за него).
Подробнее про “обезьян” в статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.
11. «Пулемёт»Остерегайтесь такого руководителя. Он строчит очередями из составных задач и проектов, сжатых в одну фразу. Не утруждает себя учесть, как опыт и компетенции подчинённого, так и его область ближайшего развития.
Например, руководитель “Пулемёт” отдаёт распоряжение: “Найти новое помещение для офиса”. Конечно же он никому из подчинённых не расскажет (сами должны догадаться, не зря же корпоративный хлеб едят!) где и как искать, за какую стоимость и чем не устраивает существующее. Все эти детали всплывут потом, когда подчинённые сделают “всё неправильно”. В итоге потребуется немалых ресурсов и усилий на исправление ситуации.
Возникает вопрос: “Неужели подчинённые такие тупые, что не в состоянии уточнить условия сразу?” Ан нет, не тут-то было! Руководитель “Пулемёт» обычно обрубает попытки задавать уточняющие вопросы на корню, или просто из-за нехватки времени. Ведь он всегда убегает решать очередную срочную проблему, которых очень много, благодаря такой постановке задач.
Эффективность работы такого руководителя обычно отрицательна: он затрачивает больше ресурсов, чем приносит профита его деятельность.
Добросовестные подчиннёные будут демотивированы: результаты их труда постоянно “выкидываются в мусорное ведро”. Оставшиеся будут халатно относиться к работе: зачем стараться, всё-равно работаем “на помойку!”
Эволюция в мире руководителейКак я уже говорил, все из перечисленных выше руководителей, при отсутствии усилий и успеха в деле развития собственной управленческой квалификации, имеют тенденцию скатываться вниз по лестнице к типу “Слепой крот”. Объяснение простое: их окружают всё более и более бездарные подчинённые, что является гарантией дальнейшей деградации управленца. Порочный круг замыкается.
Печально, когда генерация в компании плохих руководителей — последствие действий собственника. Например, он сам относится к одному из перечисленных типов. И поэтому не делегирует задачи, не обучает, не даёт полномочий и ресурсов, в результате чего получает из добросовестных и талантливых на входе руководителей — “Передатчиков” и “Индикаторов” на выходе. Именно поэтому рост собственной управленческой квалификации не блажь, а обязанность собственника.
В следующей статье я подробно расскажу об обязательных требованиях к руководителям и управленческом воздействии на них со стороны собственника, которое не оставляет им иного варианта, кроме как развиваться и становиться руководителями управляющими, отвечающими и за себя, и за своих подчинённых.
Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»
Девять признаков ужасного руководителя | Rusbase
Читайте по теме:
7 ошибок в управлении распределенной командой
Как управлять удаленной командой из 20 человек
1. Он боится рисковать
Излишне осторожный руководитель, вероятно, не способен принимать важные решения и отстаивать интересы своей команды.
Такие лидеры не мотивируют. Вместо того, чтобы противостоять начальству, когда того требует ситуация, они, как правило, беспокоятся лишь о своей безопасности. В благоприятных условиях эти черты могут быть незаметны, однако при первых же трудностях они показывают свою истинную натуру.
Мотивирующие качества руководителя:
- смелость,
- решительность,
- мужество.
Важно заступаться за свою команду, даже если это может стать причиной проблем для руководителя, идти на разумный риск и принимать смелые решения.
«Решительность — важнейшее качество хорошего руководителя», — Ли Якокка.
2. Он не прислушивается к советам и критике подчиненных
Некоторые лидеры слишком высокомерны, чтобы прислушиваться к мнению своей команды или более компетентных специалистов.
Часто им бывает сложно брать во внимание советы или наставления, особенно если они противоречат их предвзятым взглядам.
Но для того, чтобы принимать правильные решения, важно прислушиваться к окружающим и не смотреть на сотрудников свысока.
Мотивирующие качества руководителя:
- внимательность к коллективу,
- готовность принять критику.
«Из всех лидерских навыков умение слушать является самым ценным. Лучшие руководители никогда не перестают слушать. Так они могут раньше всех узнать о неочевидных проблемах и возможностях», — Питер Налти, журнал Fortune.
3. Он игнорирует проблемы
Некоторые считают, что если игнорировать проблему, она решится сама. Это все равно, что надеяться, что опухоль исчезнет, если на нее не обращать внимание. Такая наивная позиция может привести к проблемам в будущем.
Этот тип лидеров, как правило, создает больше проблем, чем решает. Они избегают трудностей, вместо того, чтобы бросить все силы на их решение.
Мотивирующие качества руководителя:
- способность признавать проблемы,
- умение решать трудности на раннем этапе,
- дальновидность.
«Показателем успеха является не наличие сложной проблемы, которую нужно решить, а то, что эта проблема отличается от той, которую вы решали год назад», — Джон Фостер Даллес, бывший государственный секретарь США.
4. Он публично критикует
Нет ничего более демотивирующего, чем руководитель, который публично оскорбляет своих подчиненных. Это вызывает обиду и защитную реакцию, а не желание открыться и совершенствоваться, что в большинстве случаев это лишь подрывает доверие к лидеру. Иногда выговор просто необходим, но его нужно сделать так, чтобы результаты были положительными.
Мотивирующие качества руководителя:
- уважение к сотрудникам,
- личная критика и публичная похвала.
Когда сотрудник уверен в том, что лидер заботится о репутации своих работников, он будет стремиться исправить проблему.
«Критикуйте лично, хвалите публично», — Винс Ломбарди, тренер по американскому футболу.
5. Он чрезмерно контролирует работу подчиненных
Ничто так не убивает инициативу, как микроменеджмент. Такое поведение руководителя говорит о том, что он недостаточно доверяет навыкам работников. Это довольно оскорбительно.
Эта черта может серьезно сказываться на производительности. Чтобы повысить эффективность труда в команде, важно избегать этой привычки.
Лидер также несет ответственность за результат работы, поэтому иногда можно предложить свои рекомендации и коррективы. Но не стоит подавлять сотрудников и чересчур навязывать свою волю.
Баланс между доверием и контролем качества очень тонок.
Мотивирующие качества руководителя:
- доверие подопечным,
- способность давать пространство для самостоятельной работы,
- контроль, но не микроменеджмент.
«Технологии — это ничто. Важно верить в людей, в их талант и ум, и если вы дадите им необходимые инструменты, они смогут создать удивительные вещи», — Стив Джобс.
6. Он лжет
Доверие — это главное качество уверенного лидера и успешной команды. Если руководителя уличат во лжи, его авторитет будет подорван надолго, а, возможно, и навсегда.
Задача лидера — признавать истину, разбираться в ней и распространять ее.
Мотивирующие качества руководителя:
- честность,
- готовность принять даже неприятную правду,
- оптимизм,
- твердость духа,
- реалистичный взгляд на мир.
«Лидерство, построенное на лжи — это мошенничество», — ДаШанн Стоукс.
7. Он не разграничивает личное и профессиональное
Некоторые руководители выбирают в команде «любимчиков», что может вызвать дисбаланс в коллективе. Это в свою очередь может привести к падению производительности и эффективности труда.
Руководитель может быть дружелюбным, однако важно всегда поддерживать профессионализм в общении со своей командой, даже в личное время.
Мотивирующие качества руководителя:
- последовательность,
- профессионализм.
«Говорить «да» очень просто. Настоящий лидер должен уметь говорить «нет»», — Тони Блэр.
8. Он не соответствует своим же требованиям
Хороший руководитель твердо знает и демонстрирует, чего он ожидает от сотрудников. Едва ли можно слушать лидера, поступки которого противоречат его же словам. Это может вызывать лишь раздражение в команде. Очень важно подавать правильный пример подопечным.
Мотивирующие качества руководителя:
- постоянство в ожиданиях,
- способность подавать хороший пример сотрудникам.
«Вы так громко кричите мне в уши, что я не слышу; что вы говорите», — Ральф Уолдо Эмерсон.
9. Он обвиняет других, но никогда не признает своей вины
Высокомерие лидера, которое обычно является причиной неуверенности, ведет к автократическому лидерству. Если что-то идет не по плану, виноват всегда кто угодно, только не сам руководитель. На самом деле, пустые обвинения лишь подрывают доверие к лидерам.
Мотивирующие качества руководителя:
- способность принять ответственность за все, что происходит в команде.
«Руководите так, чтобы сотрудники чувствовали, что они впереди, особенно когда вы празднуете победу. Становитесь вперед, когда вы чувствуете опасность. Тогда люди оценят ваше лидерство», — Нельсон Мандела.
Чтобы стать вдохновляющим примером для своих подчиненных, следуйте этим советам.
- Будьте решительны.
- Прислушивайтесь к людям.
- Решайте проблемы на начальном этапе.
- Критикуйте лично, хвалите публично.
- Доверяйте своим сотрудникам.
- Говорите правду.
- Поддерживайте профессиональные отношения.
- Подавайте пример.
- Берите на себя полную ответственность.
Источник.
Фото на обложке: Elnur / Deposiphotos
Хороший плохой начальник. 10 вредных советов для руководителей
16 октября отмечается День шефа, профессиональный праздник руководителей коллективов всех уровней.
Начальники играют в нашей жизни большую роль. К сожалению, часто получается так, что ты приходишь работать в компанию, а уходишь именно от руководителя – найти хорошего босса порой сложнее, чем встретить любовь.
62ИНФО собрал 10 вредных советов для руководителей, чтобы напомнить им о том, что капитанов не бывает без команды.
Не вдохновляйте
У вас и коллектива не должно быть воодушевляющей цели. Всё должно делаться только или ради денег, или ради похвалы вышестоящего руководства.
Кричите, будьте неуравновешенным
Ассоциируйтесь у своего коллектива со скандалом, а ещё лучше с ураганом «Катрин». Решайте рабочие вопросы на повышенных тонах. Пусть при вашем появлении им захочется залезть под стол, а не работать. Страх – это ведь уважение, правда?
Не ставьте ясные цели
Вся эта новомодная осознанность каждого шага в руководстве просто ни к чему. Вы же не Ванга, чтобы делать прогнозы.
Неважно, что это влияет на конечный результат работы, и сотрудникам придётся потом переделывать квартальные отчёты, например. Вы не обязаны отчитываться перед ними, пусть догадаются сами.
Ограничивайте способы решения поставленных вами задач
Не нужно, чтобы подчинённому было удобно, или он что-то решал сам, проявляя инициативу. Зато просто необходимо контролировать каждый шаг. Пусть контроля будет много! Ещё очень хорошо будет постоять за спиной у подчинённых во время рабочего процесса, минут 15-20.
Не учитесь новому и не повышайте квалификацию
Зачем? Вы же и так уже начальник. Вы априори умнее и лучше, а новая хорошая идея, исходящая не от вас, а от подчинённого – плохая идея.
Не цените своих подчинённых
Не нужно их хвалить, и, желательно, благодарить: они же получают зарплату. А то ещё перехвалишь, и они зазнаются. Пусть думают, что работают посредственно и не высовываются.
Не держите слово
Обещали сотрудникам поднять зарплату и выплатить премию? Так ведь кризис. И неизвестно, что будет завтра. Пусть хотя бы выплаты будут прежними, а то нигде стабильности нет.
Пишите и звоните подчинённым поздно вечером и в выходные по малейшему поводу
Нет, до утра рабочего дня не подождёт, вы же паникуете. Действительно, не должны же вы один переживать, пусть волнуются все, и не только на работе, но и дома.
Сразу увольняйте за ошибки
Всё должно получаться хорошо с первого раза. Вот вы же идеальны, правильно? Не нужно ничего прорабатывать, анализировать. А ещё хорошо отчитывать за ошибки перед всеми сотрудниками и штрафовать за каждую провинность. А то как же будет порядок?
Потеряйте связь с реальностью
Никакой самокритики. Вы всегда правы и всё делаете верно. Вам не нужны система сбора и обработки обратной связи ни от сотрудников, ни от клиентов. А ещё заведите на работе интрижку с кем-нибудь и не забывайте регулярно сплетничать.
Если вам повезло с боссом, то поздравьте его сегодня, а если нет, то перешлите эту статью.
Признаки плохого руководителя и борьба с ними
Превратиться из хорошего руководителя в плохого несложно, но процесс можно остановить, если вовремя поставить себе диагноз и признать, что превращение началось. «ДП» обратился к HR–специалистам, чтобы вместе с ними определить признаки плохого руководителя и составить чек–лист для самоанализа бдительных менеджеров.
Среди главных признаков плохого руководителя Лев Матвеев, председатель совета директоров компании «СерчИнформ», называет любовь к микроменеджменту, неприятие критики в свой адрес и чрезмерную эмоциональность. «Если в организации есть талантливый, но эмоционально неустойчивый лидер, который часто устраивает истерики и непредсказуем в своих действиях, это может привести к негативным последствиям. Поэтому руководители всегда должны оставаться спокойными: это вселяет уверенность в команду, сохраняет доверие и авторитет», — соглашается с коллегой Елена Меркулова, генеральный директор PIR Expo.
Обнаружить беглеца. Чем грозит работодателю увольнение ценных сотрудников по собственному желанию МенеджментОбнаружить беглеца. Чем грозит работодателю увольнение ценных сотрудников по собственному желанию
По мнению Татьяны Доляковой, генерального директора кадрового агентства ProPersonnel, основные признаки плохого руководителя выглядят так: конфликтный авторитарный стиль руководства, неумение выстраивать отношения с лидерами внутри компании, недостаточное владение современными технологиями, неумение и боязнь делегировать полномочия. «Еще один важный критерий — отсутствие видения развития карьеры подчиненных. Руководители должны быть визионерами и понимать траекторию развития», — подчеркивает эксперт.
Ольга Бодрова, HR–директор корпорации «Баркли», добавляет в этот список еще несколько критериев. «Плохой руководитель принимает решения несвоевременно или старается не принимать их вовсе: существуют начальники «избегательного» типа, которые не могут принять решение самостоятельно и постоянно находятся в поиске советов со стороны», — напоминает Ольга Бодрова. Впрочем, Сергей Пархоменко, управляющий партнер агентства «Идеи&Решения», предупреждает: стремление все решения принимать быстро и на основании только своего мнения — тоже плохой признак.
«Неумение работать в команде топов, равных себе, то есть взаимодействовать по горизонтали, неготовность проводить изменения и неумение разбираться в людях», — добавляет к облику плохого руководителя Светлана Емельянова, генеральный директор консалтинг–центра «ШАГ». Елена Меркулова в числе важных признаков называет чрезмерную отдаленность руководителя от подчиненных.
«Важно, чтобы был баланс: нужно знать, чем живет коллектив, какие есть проблемы. Коллектив должен чувствовать себя защищенным в компании, но при этом важно не перейти черту, не пуститься в панибратство, не передавливать авторитетом», — напоминает она.
«Одна из самых распространенных характеристик, отличающих плохого руководителя, — страх, что подчиненный окажется сильнее или опытнее его самого. А также желание создать вокруг себя ореол незаменимости», — говорит Антон Пашков, менеджер по персоналу Imperial Tobacco Россия.
Еще один признак плохого руководителя, который называют уже психологи, ? слабо выраженные лидерские качества или их отсутствие. «Такие руководители не развивают своих сотрудников, не помогают решать проблемы, не вовлекают в решение задач, не поддерживают, полностью предоставляя их самим себе. Отсюда отсутствие командного духа у подчиненных», — соглашается с психологами Ольга Бодрова.
Кардинальный переворот. Все чаще соискатели готовы менять работу, заметно теряя в зарплате МенеджментКардинальный переворот. Все чаще соискатели готовы менять работу, заметно теряя в зарплате
Как себя проверить
Руководителю, чтобы понять, какой он начальник — плохой или хороший, нужно обратиться либо к стороннему специалисту в сфере HR, либо тщательно проанализировать свое поведение самому. «Мой чек–лист содержит такие вопросы: какую выгоду получает сотрудник от работы в компании, каких профессиональных или личных целей он сможет достичь на рабочем месте, созданы ли условия для комфортной работы», — говорит Станислав Астров, генеральный директор компании «Волшебный мир». Если ответы на эти вопросы есть и они положительны, руководителя можно назвать хорошим.
Ольга Стагурова, вице–президент Newtrax в России и СНГ, делится своим чек–листом вопросов. Они звучат так. Я достигаю целей, поставленных мне компанией? В коллективе царит дружелюбная атмосфера или есть интриги, враждебность, склоки? Я владею ключевой информацией, необходимой для работы, или что–то не знаю? Мои люди ходят на работу с удовольствием?
Константин Гриневич, генеральный директор логистической компании «Глогос Проект», добавляет к ним свои. Если я выключусь из рабочего процесса, станет лучше или хуже? Правильные ли средства я использую, чтобы добиться цели?
Для того чтобы вовремя обнаружить «болезнь плохого руководителя», Лев Матвеев советует менеджеру время от времени анализировать свое общение с подчиненными. «Если вы периодически выдаете такие фразы, как: «Есть задача — выполняй!», «Не надо оправдываться, просто иди и сделай!», «Меня не интересует твое мнение. Сделай, как я говорю!», «Это не мои проблемы», — определенно нужно что–то менять. Это словарь плохого начальника», — отмечает специалист.
Ольга Бодрова рекомендует руководителям выявить свои плюсы и минусы с помощью опроса подчиненных. «Однако будьте осторожны, так как не всегда сотрудники готовы открыто выражать негативное мнение о руководителе, — предупреждает она. — Поэтому вы можете запросить обратную связь у своего вышестоящего начальника, если таковой имеется, или подключить к этому вопросу HR–специалиста».
Сергей Пархоменко советует составить список того, что нравилось и не нравилось в других руководителях, еще до назначения на руководящую должность. «Я очень рекомендую составить собственные «правила жизни руководителя» и периодически возвращаться к ним для профилактики», — говорит он.
Как начать лечение
«Лечение признаков плохого руководителя нужно начинать с первого дня работы в должности, — предупреждает Антон Пашков. — Иначе все симптомы могут перерасти в перманентную болезнь, побороть которую будет очень трудно». Если руководитель осознает, что он недостаточно хорош на руководящей должности, это уже первый шаг лечения, считает Ольга Стагурова. «Хороший руководитель не константа. Поэтому им тоже надо почаще критично оценивать себя», — напоминает Лев Матвеев.
Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Начальник: хороший и плохой: olga_srb — LiveJournal
Есть такое обобщенное понятие – начальник. Он может занимать должность директора, главного врача, руководителя, министра, заведующего и еще кого-нибудь, но от особенностей наименования начальственная суть не меняется. На какой бы ступени карьерной лестницы ни находился начальник, он характеризуется основными признаками: административной властью и наличием подчиненных, причем подчиненных может быть хоть два человека. А еще, на мой взгляд, у любого начальника есть несколько возможностей, которыми некоторые начальники активно пользуются: возможность испортить жизнь своим подчиненным и возможность использовать административную власть в деструктивных целях.Если мы поставим задачу создать универсальную классификацию начальников, мы решим эту задачу легко и быстро. В этой универсальной классификации будет всего два вида: начальник хороший и начальник плохой. Закономерно возникает вопрос, кого считать «хорошим», а кого – «плохим»?
Мой многолетний профессиональный опыт позволяет обобщить прожитое в виде вывода, в обоснованности которого я уверена.
Хороший начальник – тот, который не использует две вышеназванные возможности, то есть не портит жизнь подчиненным и не направляет свои административные ресурсы на разрушение дела. Плохой, соответственно, использует. Уровень профессиональной и организаторской подготовки не играют решающей роли – психологически нормальный человек может освоить все, что нужно, в весьма короткие сроки.
Ведущий фактор, определяющий то, к какой категории прильнет начальник – личностный.
Если же человек завистлив, мстителен, расчетлив, озабочен престижем и иронично относится не к себе, а к окружающим, он становится классическим плохим начальником, о глупостях и пакостях которого сотрудники рассказывают вечерами своим близким. Ситуация приобретает драматическую окраску в случае, если этот начальник годами высиживал свою административную должность, наливаясь ненавистью ко всему миру. О таких вредоносных начальниках подчиненные брезгливло рассказывают и спустя несколько лет после увольнения, стараясь в целом избегать тягостных воспоминаний.
Если внутренний мир человека стабилен и гармоничен, если он настроен миролюбиво и ответственно, если у него в шкафу – пижамы, а не скелеты, все будет хорошо: коллектив получит хорошего начальника. Хорошие начальники получаются из тех, кто удовлетворен своей жизнью, умеет прощать, склонен к творчеству и относится к себе с юмором. Хорошие начальники есть. С ними легко работать, потому что нет оснований ждать очередного внезапного выпрыгивания из административного окопа с административным пулеметом на неповоротливой административной шее. Во всяком случае, я с такими начальниками работала.
А вам с какими приходилось работать чаще?
С какими начальниками вам приходилось работать чаще?
С хорошими
20(76.9%)
С плохими
6(23.1%)
12 общих черт плохих начальников
Часто говорят, что люди уходят с начальников, а не с работы. Плохой начальник может сделать хорошую работу невыносимой, а плохую. Помимо негативного воздействия на отдельных сотрудников, неэффективные менеджеры также могут стоить компаниям кучу денег из-за оборота и потери производительности.
Хотя боссы могут быть «плохими» по разным причинам, у многих из них есть несколько общих черт. По мнению членов Совета молодых предпринимателей, от микроменеджмента до отсутствия сочувствия, вот 12 тревожных сигналов, на которые следует обратить внимание в менеджере.
Все фото предоставлены членами ЕЭК.1. Микроменеджмент
Микроменеджмент иногда может быть эффективным, но что, если микроменеджмент существует во всех функциях бизнеса? Хотя у руководителей есть все необходимое для ведения бизнеса, наем людей, которые хорошо разбираются в своем деле, ускоряет рост бизнеса. Чтобы люди преуспели, они должны иметь свободу планировать и выполнять свои собственные задачи, исходя из целей, поставленных начальством.Микроменеджмент не только ограничивает способность сотрудника добиваться успеха, но и заставляет начальника слишком растягиваться и плохо руководить компанией. Микроменеджмент порождает недоверие и только замедляет бизнес в долгосрочной перспективе, поэтому его лучше избегать. — Дэвид Хензель, TaskDrive
2. Универсальный подход к управлению
Нет объективно плохого стиля управления. Работа менеджера состоит в том, чтобы убедиться, что команда выровнена со своей миссией и имеет поддержку и ресурсы, необходимые для достижения этой миссии.Но каждый сотрудник индивидуален, поэтому единственный способ добиться этого — адаптировать управление, наставничество и общение к этому человеку. Плохие начальники не проявляют аппетита к обучению, а вместо этого предлагают универсальный подход («это мой стиль быть начальником»). Они нетерпеливы, когда сотрудник «не понимает», и они не будут тратить время на обучение правильному способу управления каждым человеком. — Аарон Шварц, паспорт
3. Не приводит примеров
По моему опыту, лучшие лидеры — это те, кто в окопах и выполняет.Хуже всего всегда были те, кто думает, что они слишком хороши, чтобы запачкать руки, и которые даже не знают, как выполнять услуги компании, или не понимают или не используют продукты. Истинные лидеры подают пример. Это включает в себя закатать рукава, сидеть с разными командами и отделами, помогать и выполнять, чтобы полностью понимать их повседневную жизнь. Это отличный способ определить потребности, недостатки и сильные стороны. Больше всего сотрудники очень уважают тех, кто показывает пример.- Скотт Леви, Fuel Online
4. Отсутствие сочувствия
То, что вдохновляет команду сотрудников, — это работа на лидера, который, по их мнению, понимает их, слушает их и соответствующим образом направляет их. На рабочем месте всегда будут проблемы, и одна из самых важных вещей, которую может сделать руководитель, — это посочувствовать своим сотрудникам. Если разочарованный клиент выговаривает это сотруднику, поговорите с ним об этом. Если сотрудник совершает ошибку, прежде чем выносить суждение, найдите время, чтобы понять, где что-то пошло не так.Сочувствие показывает сотрудникам, что их лидер заботится и вкладывается в их будущее. Отсутствие такого качества почти гарантирует высокую текучесть кадров и низкую производительность. — Лейла Льюис, Be Inspired PR
5. Сосредоточение внимания на виноватых, а не на решениях и поддержке
Мои собственные раздражения на плохих начальников — это лицемерие и непоследовательность. Однако не поддерживать свою команду — самая большая ошибка №1. Все совершают ошибки. Хорошие лидеры минимизируют ущерб, ища решения: дополнительное обучение, смена работы, изменение стратегии или целей и т. Д.Хорошие лидеры не набрасываются на ошибки, чтобы поддержать свою позицию, обвиняя их, чтобы избежать любых обвинений, которые встречаются на их пути. Рабочий обвиняет оборудование, руководитель обвиняет рабочего, менеджер обвиняет начальника, глава компании обвиняет менеджера. Что плохого в том, чтобы сказать: «Давайте сосредоточимся на решениях, чтобы этого больше не повторилось»? — Брэндон Степпер, Nonstop Signs
6. Использует свою команду в качестве пешек для собственного успеха
Общей чертой всех плохих боссов, с которыми я встречался, является вера в то, что их команда существует только для того, чтобы способствовать их собственному развитию.Ошибки становятся ошибками только в том случае, если из-за них начальник плохо выглядит. Действия хвалят только в том случае, если они заставляют босса хорошо выглядеть. Качество работы и боевой дух команды в значительной степени не имеют значения. Хорошие менеджеры — наоборот. Они делают все возможное, чтобы команда выглядела хорошо. Они видят свою работу в том, чтобы помогать команде делать отличную работу, и они делают это, позволяя каждому члену реализовать свой потенциал. Такой тип менеджера дает наилучшие результаты в долгосрочной перспективе. Вы можете оценить здоровье компании, наблюдая, какой тип босса процветает.Если плохие боссы могут подняться по иерархии, возможно, вам стоит подумать о работе в другом месте. — Вик Патель, Future Hosting
7. Отсутствие фокуса
Я много работал во многих отраслях с начальниками, которые были как хорошими, так и плохими. Одна вещь, которую я заметил у хороших начальников, — это то, что у них было четкое видение того, чего они хотят достичь, и они планировали каждый день, приближаясь к этой цели. Независимо от того, заключалась ли эта цель в перемещении подразделений, повышении удовлетворенности клиентов или разработке новых продуктов, общей нитью было сосредоточиться.С другой стороны, плохие начальники, как правило, несовместимы со своими целями. Они часто меняли стратегии или приоритеты каждую неделю; Я помню одного начальника, который встряхивал вещи по несколько раз в день. Такие начальники могут быть милыми, умными, творческими или опытными, но именно недостаток внимания в конечном итоге делает их плохими в своей работе. — Брайс Уэлкер, Crush The PM Exam
8. Кредит для работы других
Признание чужого успеха — плохая идея, и становится еще хуже, когда виноватым является начальник.Это становится большой проблемой, потому что у сотрудников обычно практически нет возможности установить, что рассматриваемые идеи изначально принадлежали им. Даже если они и смогут, начальство не отнесется к этому с добротой. Признание работы подчиненных делает лидеров неэффективными, поскольку снижает мотивацию сотрудников. В конце концов, люди хотят, чтобы их узнавали и ставили перед ними еще более сложные задачи. Поняв, что это не имеет никакого значения, для любого сотрудника естественно терять мотивацию.Босс, находящийся в центре внимания, не только несправедлив по отношению к сотрудникам, но и наносит ущерб их карьере. — Дерек Робинсон, Top Notch Dezigns
9. Отсутствие уважения к сотрудникам
Неэффективные лидеры обычно не уважают своих подчиненных. Лидер должен выполнять работу, слушать своих сотрудников, постоянно учиться и уважать сотрудников, которыми он управляет. Без этих четырех элементов сотрудникам будет трудно проявлять уважение к своему руководителю, и потенциал для хороших отношений мгновенно рушится.Сотрудники хотят чувствовать, что их мнение имеет значение, а их руководители ценят их вклад. Нет смысла нанимать кого-то, если он не повысит ценность вашего бизнеса. Заставляйте их чувствовать это каждый день, возлагая на них ответственность и уважая их настолько, чтобы они отступили и сделали то, для чего вы их наняли. Когда они почувствуют, что их уважают, они будут уважать вас в ответ. — Энни Итон, Futurus
10. Практически нет самосознания
Лидеры, которым не хватает самосознания, — хронически плохие начальники.Чтобы основатель получил и сохранил уважение, он должен выполнять ту же тяжелую работу, что и остальные сотрудники, и осознавать свои собственные действия и последствия в атмосфере корпоративной культуры. Офисная культура и рабочая этика будут определяться поведением и общением основателя. Если основатель играет в кресле роль, диктуя и критикуя работу, которую он сам не пробовал, последствия разрушают основные ценности компании или услуги. Практика самосознания увеличивает вероятность выявления потенциальных слабостей вашей бизнес-модели и персонала.Такая практика и стремление к самосознанию способствует росту вашего бизнеса и помогает согласоваться с вашим персоналом. — Мэтью Капала, Alphametic
11. Чувство права, а не чувство долга
Организация работает лучше, когда ее члены работают вместе. Среди руководителей компании хорошие люди служат своим подчиненным и помогают им в достижении их целей — как целей бизнеса, так и личных устремлений каждого человека. Великие лидеры могут влиять на последних, чтобы они соответствовали интересам компании.Плохой начальник ожидает, что его обслужат, и видение, которое они разделяют со своими сотрудниками, является их собственным, а не видением компании. Такое лидерство часто приводит к токсичной рабочей среде, которая обычно сдерживает рост бизнеса. Люди естественно подражают тем, на кого они равняются. Плохая рабочая этика ужасных начальников часто подсознательно копируется теми, кто ниже их в организационной структуре, в то время как великие лидеры вдохновляют своих коллег становиться более хорошими сотрудниками и лучшими людьми. — Диего Орхуэла, кабели и датчики
12.Ожидает, что все сотрудники будут такими же, как они
Плохой начальник ищет качества, которые сделали его успешным, и оценивает сотрудников по тем же критериям. Плохие начальники также пытаются формировать из других то, чем, по их мнению, должны быть их сотрудники. Это неэффективно, потому что вы не можете изменить людей. Хорошие начальники выявляют сильные стороны людей и дают им возможность использовать их. Великие начальники также обладают сочувствием и эмоциональным интеллектом в отношении того, что волнует людей, вместо того, чтобы проецировать то, что им небезразлично, на своих сотрудников.Великий начальник хочет поднять сотрудников на новый уровень, чтобы раскрыть их потенциал, уважая при этом то, что им небезразлично. — Дэн Голден, BFO (можно найти в Интернете)
10 признаков плохого босса и как с ними бороться
Это статья, которую я не хотел писать. Даже если это выглядит так на поверхности, мало что может быть черно-белым. Между двумя цветами — мир серого. Несмотря на преступное поведение начальников, некоторые люди, носящие ярлык «плохих начальников», возможно, были или могут стать «хорошими начальниками».
Эту статью я не хотел писать, потому что понимаю, что в зависимости от того, кого вы спросите, многих из нас можно назвать хорошими или плохими начальниками.
Возможно, еще одна причина, по которой я не хотел писать эту статью, заключается в том, что контекст имеет значение. Контекст для организации и контекст для человека. Что происходит в организации? Что такое культура? Находится ли у «босса» на должности, для которой человек способен выполнять эту работу? Человек находится в ужасном месте в жизни? Офисная культура, отношения члена команды с боссом или советом директоров, а также личная жизнь лидера — все это может влиять на то, как этот человек появляется и ведет, а также на то, как другие воспринимают этого человека.
Но поскольку я пишу эту статью, я поделюсь несколькими признаками того, что боссы плохие и нуждаются в тайм-ауте.
1. Плохие начальники не знают и не исцеляют своего внутреннего ребенка
Если вы планируете вести людей — ну, если вы планируете эффективно вести себя, — вы должны заново познакомиться со своим внутренним ребенком. Тот факт, что вы находитесь в молодом, среднем или золотом возрасте, не означает, что ваш внутренний ребенок соответствует вашему хронологическому возрасту. Если вы пережили травму в детстве, ваш внутренний ребенок может застрять в точке или в возрасте этой травмы.Когда вы ходите в женской обуви 10-го размера, ваше поведение может демонстрировать внутреннего ребенка, который намного моложе.
В статье «Психология сегодня» от 7 июня 2008 года Стивен А. Даймонд, доктор философии, заметил:
«Дело в том, что большинство так называемых взрослых совсем не взрослые. Все мы стареем … Но психологически это еще не взросление. Настоящая взрослая жизнь зависит от признания, принятия и принятия ответственности за любовь и воспитание собственного внутреннего ребенка.У большинства взрослых этого никогда не происходит. Вместо этого их внутреннему ребенку отказывали, пренебрегали, унижали, бросали или отвергали. Общество говорит нам «взрослеть», отложив в сторону детские вещи. Чтобы стать взрослыми, нас учили, что нашего внутреннего ребенка, представляющего нашу детскую способность к невинности, удивлению, трепету, радости, чувствительности и игривости, нужно задушить, изолировать или даже убить. Внутренний ребенок заключает в себе и усиливает эти положительные качества. Но в нем также хранятся наши накопленные в детстве обиды, травмы, страхи и гнев.
Иногда ключ, к которому нужно стремиться вашему внутреннему ребенку, — это конфликт с чужим внутренним ребенком.
Хорошие начальники знают о взлетах и падениях своего детства, работали или работают, чтобы исцелить своего внутреннего ребенка, и знают об их спусковых механизмах. Хорошие менеджеры используют это понимание для управления собой и своим взаимодействием с другими. Плохие начальники не обращают внимания на то, как их внутренний ребенок влияет не только на их жизнь, но и на жизни других.
2. Плохие начальники не могут принять обратную связь
Плохие начальники не намеренно создают среду, в которой их коллеги и коллеги могут делиться отзывами о своем лидерстве.Они не ждут обратной связи. Учитывая динамику власти, которую дают менеджеры, генеральные директора и другие руководители, они должны изо всех сил запрашивать обратную связь, и они должны делать это неоднократно.
Прежде чем быть полностью честным, большинство членов команды будут пробовать воду и делиться невысокой информацией, чтобы понять, как отреагирует их начальник. Если начальник злится или принимает ответные меры, члены команды с меньшей вероятностью будут откровенны в будущем.
Таким образом, невозможность принять обратную связь принимает две формы: неспособность проактивно и неоднократно запрашивать обратную связь и плохая реакция, когда обратная связь распространяется.
3. Плохие начальники не хотят давать своевременную обратную связь
Обратная сторона обратной связи — это обратная связь. Оба требуют смелости. Требуется смелость, чтобы открыться и принять отзывы о том, как вам нужно расти. Точно так же требуется смелость, чтобы честно рассказать о работе или поведении члена команды или коллеги.
Поскольку не все готовы принимать отзывы, независимо от того, являются ли они менеджером или нет, честно поговорить о тех областях, в которых член команды или коллега упустил отметку, не всегда легко.Тем не менее, хорошие начальники найдут способ поделиться отзывами, и сделают это своевременно.
Утаивание обратной связи и обмен ею через несколько месяцев после того, как ситуация развернулась или как снежный ком, бесполезны для сотрудников. Один из способов роста как лидеров — это обратная связь. Когда люди имеют смелость говорить нам правду, эта информация позволяет нам прогрессировать.
4. Плохие начальники не могут признать свои ошибки
Признавать свои ошибки — это как болезнь для плохих начальников; они этого не хотят.Вместо того, чтобы избегать риска, они не любят подотчетность. Проблема в том, что они могут лишь так долго замалчивать свои слабости или неудачи; люди вокруг видят их недостатки и слабости, и плохие начальники, притворяющиеся, что их не существует, бесполезны. Это бесит.
Однако плохие боссы мастерски перекладывают вину. Они не могут или не хотят брать на себя ответственность за ошибки — мелкие или крупные. Но карьерный эксперт Аманда Августин сказала CNBC «Сделай это» в мае 2017 года, что «хорошие менеджеры тоже признают свои ошибки.«Они не перекладывают на себя вину и не делают вид, что не ошиблись. Им принадлежит это.
5. Плохие боссы не желают или не могут быть уязвимыми
Уязвимость — это недооцененный лидерский навык. Но удачно расположенная и хорошо продуманная уязвимость позволяет сотрудникам увидеть человечность своих лидеров и дает лидерам возможность связываться со своими командами.
Плохие начальники могут говорить об уязвимости, но они не практикуют это в своей жизни, особенно на рабочем месте.
6. В частном порядке плохие начальники не соответствуют заявленным ценностям организации
Плохие начальники могут публично пропагандировать ценности организации, в которой они работают, но в частном порядке они либо не верят, либо не воплощают эти ценности.
Если они работают в экологической группе, они могут не придерживаться принципов устойчивого развития в своей частной жизни. Их слова и действия несовместимы.
7. Плохие начальники не могут вдохновлять других
Когда плохие начальники не могут или не хотят тратить время на то, чтобы вдохновить других, они руководят через страх или командование.Ни то, ни другое не помогает.
Культура, в которой преобладает страх, подавляет творчество и риск, который может привести к инновациям. Автократический стиль управления будет иметь аналогичный эффект в этой команде, участники не будут чувствовать, что у них есть пространство, чтобы выйти за рамки, в которые они были помещены.
Хороший начальник — это тот, кто находит время, чтобы поделиться общей картиной и временем чтобы вдохновить свои команды стать их частью.
8. Плохие начальники не интересуются тем, как их поведение влияет на других.
Они нарциссичны и сосредоточены на самосохранении.В «19 чертах плохого босса» Кевин Шеридан сказал:
«Ужасные боссы бесконечно эгоистичны. Все о них, а не о людях, которыми они управляют, или о том, что происходит в личной жизни их сотрудников. Дело не в команде, а в том, насколько хорошо они выглядят. И наоборот, великие боссы руководят честно, честно, заботливо и искренне ».
Вместо того, чтобы видеть таланты своей команды и видеть в людях всю человечность, плохие начальники верят, что их команда существует, чтобы служить им.Будь прокляты семьи, личная жизнь и приоритеты. Добросовестные плохие начальники считают, что их комфорт должен быть важнее потребностей и желаний их команды.
9. Плохие начальники, скорее всего, получили отрицательные отзывы
Плохим начальникам, вероятно, сказали, что они плохие руководители. Им, вероятно, снова и снова говорили, что их поведение вредно для окружающих их людей.
Возможно, они не умеют или не хотят меняться. Но плохие начальники наверняка получили подсказки, идеи и прямую обратную связь о том, что их стиль управления и поведение вредны для других.
Даже если кто-то прямо не сказал: «Ваше поведение вредит мне и другим», отсутствие обратной связи указывает на проблему. Это может означать, что команда лидера не чувствует себя в достаточной безопасности, чтобы делиться отзывами, что люди не верят, что лидер будет действовать в соответствии с тем, что им рассказывают, или что люди решили, что лучшая стратегия — как можно больше избегать начальника.
10. Плохие начальники — перфекционисты
Плохими начальниками движет внутреннее стремление к совершенству. Перфекционисты не просто хотят быть идеальными; они хотят, чтобы все вокруг были идеальными.Это стандарт, которому не могут соответствовать ни они, ни их команда.
Поскольку совершенство иллюзорно, они проводят время в погоне за своей тенью и разочаровываются из-за того, что не могут ее поймать. Они не могут получить удовольствие от путешествия и часто мешают другим делать это. Они позволяют «идеальному» быть врагом «хорошего». Вместо того, чтобы придерживаться установки на рост, которая стремится учиться и совершенствоваться, они навязчивы и токсичны.
Если вы похожи на меня и видите себя частью этого списка, не отчаивайтесь.Плохой начальник может измениться. Ключевым моментом является поиск честной обратной связи и желание проработать эту обратную связь и ваши триггеры с терапевтом или тренером.
Итог
Независимо от вашего возраста и ошибок, которые вы совершили, вы можете измениться и стать более здоровым лидером, которого другие уважают и ценят.
И наоборот, если вы работаете у плохого начальника, сделайте все, что в ваших силах, чтобы позаботиться о себе. Поймите, что поведение вашего начальника, даже если оно направлено против вас, не касается вас.Реакция вашего начальника, если и когда вы совершите ошибку, отражается на этом человеке, а не на вас.
Чтобы выжить в рабочей среде, подумайте об уроке, который вы должны выучить. Вы можете сделать это с помощью надежного терапевта или квалифицированного тренера. Однако, если вы считаете, что рабочая среда токсична и вредна для вашего здоровья, ищите работу в другом месте.
В конце концов, это статья, которую я не хотел писать, но я счастлив, что написал.
Подробнее об эффективном лидерстве
Показанное фото: Эми Хирши через unsplash.com
7 типов плохих начальников и что с ними делать
Эти лидеры не способствуют вовлечению, производительности или удержанию сотрудников. Они
будут всех сводить с ума.Аллан Х. Черч, доктор философии, и Родни Уорренфельц, доктор философии.
Это почти неизбежно: рано или поздно вы обнаружите, что работаете на плохого начальника.
Их легко распознать внутри организации. Очень талантливые подчиненные босса продолжают увольняться.Открытые должности загадочно сложно заполнить, сколько бы квалифицированных кандидатов ни выбивали из колеи. Вы начинаете слышать шепот, что он сумасшедший девяти видов.
Подпишитесь на ежемесячную новостную рассылку TalentQ, важную сводку новостей и идей, которые помогут вам принимать важные решения в отношении талантов.
Смеяться над ядовитыми боссами — это катарсис. Офисное помещение и Ужасные боссы превратили плохих менеджеров в веселых главных героев.Но, по правде говоря, это все забавы и игры, пока кто-то не потеряет карьерный путь. Именно это и делают со своими людьми слабые начальники. К тому же годы академических исследований показали кристально ясную картину: плохие начальники вредны для бизнеса.
Несмотря на эти знания, многие организации продолжают уделять внимание краткосрочным результатам любой ценой. Они не осознают той важной роли, которую качество менеджера играет в поддержании эффективности организации с течением времени. Они также не нацелены на повышение качества.
В наши дни старших руководителей и специалистов по управлению талантами часто оценивают по их способности воспитывать будущих лидеров — скамейке преемственности для самых руководящих должностей. Они все чаще обращаются к большим данным (социальные сети, поиск веб-страниц) в сочетании с более традиционными формальными методами оценки (личностные показатели, 360-градусная обратная связь). Хотя это хорошо для создания скамейки лидеров, но не для развития навыков менеджеров.
Существует также отсутствие усилий и образования, направленных на то, чтобы помочь людям исправить негативное поведение или темную сторону.Мы говорим не только о темной триаде нарциссизма, макиавеллизма и психопатии. Скорее, те самые простые виды плохого поведения, которые мы все испытали. В прошлом, когда таланты были повсюду, было нормально работать с закрытыми глазами, но сегодня компании конкурируют за привлечение и удержание миллениалов. Для этого нужны качественные менеджеры.
Что именно это за плохое поведение? Они, скорее всего, сведут вас с ума в качестве непосредственного подчиненного. Они также вытесняют хороших людей из организации.
Далее следуют семь типов плохих начальников. Вы можете не согласиться с нашим выбором, но для нас это большая плохая семерка. Некоторые плохие боссы — лишь один из этих типов; другие — двое, трое или даже четверо. В корпоративной Америке могут быть даже несколько боссов, которые отбивают 1.000 — семь из семи. Если вы подчинитесь одному, не ошибитесь: вас нет.
Плохой босс # 1: Пустой костюмОпределение: Он не выполняет свою (или ее) собственную работу и волей-неволей берет на себя обязательства, которые его люди должны выполнять.
У вас может быть пустой костюм, если: Ваши сотрудники предполагают, что они работают в эти выходные, но вы знаете, что это не так.
Нет ничего более воодушевляющего, чем столкнуться с трудным рабочим заданием — да, требующим вечера и выходных — и когда ваш менеджер появится с закатанными рукавами, готовым помочь. Они — часть команды и готовы делать все, что нужно, как и вы.
Пустой костюм никогда не будет рядом и не вдохновит вас таким образом.Для них работа катится под откос. По-настоящему опытные и амбициозные люди даже учатся делегировать полномочия другим людям, не входящим в их непосредственную команду. Результат: деморализованные сотрудники, особенно если менеджер тратит полученное время на несерьезные действия, а затем все равно берет на себя ответственность за результаты.
Еще хуже обстоят дела с руководителями, которые поручают своих сотрудников выполнять задания, практически не принимая во внимание создаваемое ими бремя. Это вызывает уважение. Менеджеры, которые проверяют сотрудников, прежде чем брать на себя обязательства, влияющие на их рабочую нагрузку, считаются уважительными и озабоченными балансом работы и личной жизни.Такое уважение обычно встречается с искренним желанием сотрудников делать все возможное.
С пустой мастью в качестве лидера работа все еще может быть выполнена, но по мере накопления инцидентов менеджер исчерпывает всю добрую волю, которая могла быть востребована, когда фишки заканчиваются.
Плохой босс # 2: БэкдилерОпределение: Когда загнан в угол, этот босс дает обещания, которые он или она не собирается выполнять.
Возможно, вы отступите, если: Вы так ненавидите разочарование сотрудников, что каждый раз, когда вы должны сказать «нет», вам хочется оставить несколько крошек надежды.
Боссам следует избегать обещаний по трем причинам. Во-первых, сотрудники слышат то, что хотят слышать. Если вы дадите им возможность не разочаровать их, они их поймут. «Посмотрим» можно интерпретировать как приверженность к действию. И он может быстро превратиться в слона в комнате, который вбивает клин между сотрудником и менеджером, при этом обе стороны старательно избегают этой проблемы.
Во-вторых, на сегодняшнем рабочем месте время летит незаметно. Между тем, когда дано обещание, и временем действовать, может возникнуть широкий круг вопросов.Время имеет забавный способ испортить то, с чем соглашаются стороны, особенно когда такие соглашения являются словесными и заключаются в пылу битвы, из-за отчаяния или желания выполнить.
На самом деле, сотрудник, вероятно, гораздо более заинтересован и может исказить обещание таким образом, чтобы это соответствовало его или ее точке зрения. С другой стороны, менеджеры могут со временем свести к минимуму обещание из-за конкурирующих интересов или проблем.
Третья причина, по которой давать обещания — плохая идея: они могут использоваться менеджером для манипулирования сотрудником.У недобросовестных менеджеров мало сомнений, когда дело доходит до того, чтобы заставить сотрудников что-то делать. Они могут полагать, что дела идут настолько быстро, что их не привлекут к ответственности. Они могут полагать, что цель оправдывает средства. Им может быть просто все равно. Какова бы ни была причина, такое поведение предосудительно, поскольку оно заставляет сотрудников относиться к руководителю с позиции «обмануть меня один раз».
Здесь есть тонкая разница между теми, кто невежественен, и теми, кто очень умен. Беспечные — просто плохие менеджеры.Они обещают людям работу, когда ролей еще нет или они вообще не назначены. Однако тщательно продуманные более коварны. Они точно знают, что делают, и дают обещания таким образом, чтобы у них было достаточно места для маневра, когда придет время их выполнить.
Важное примечание: существует тонкая грань между манипуляциями и надлежащей мотивацией команды. Хорошие менеджеры находят способы открыто рассказывать о том, что известно и неизвестно. Плохие менеджеры просто замалчивают сложности и надеются, что все получится.Когда этого не происходит, они винят высшее руководство или систему.
Плохой босс # 3: Похититель кредитовОпределение: Принимает на себя ответственность за большой объем работы, выполненной их сотрудниками, или заявляет о праве собственности на работу, если она превышает ожидания. Этот босс особенно расстраивает, когда его костюм тоже пуст.
Вы можете похитить кредит, если: Руководители высшего звена скажут что-то вроде: «Ого, я не знаю, как у вас есть на все это время.«Кроме того, вы не можете вспомнить, чтобы когда-либо терпели неудачи, но ваша команда регулярно это делает.
Худшая версия The Credit Stealer — это кража идеи. В отличие от навыков или даже усилий, которые можно рассматривать как взаимозаменяемые, сотрудники рассматривают свои идеи исключительно как свои собственные. В экономике знаний получение кредита еще больше огорчает начинающих сотрудников. Менеджеры быстро приобретают репутацию ненадежных.
Когда доверие подрывается, его почти невозможно восстановить.Сотрудники не захотят делиться своими идеями. Вопрос о доверии будет сохраняться, поскольку будет мешать работе сотрудников. Это в конечном итоге порождает скептицизм и создает нисходящую спираль, которая приводит к сокращению инноваций и накопления идей.
Плохой босс # 4: Лицо ЯнусаОпределение: Этот босс прячется за закрытыми дверями, бросая сотрудников под автобус каждый раз, когда возникает проблема. На ум приходит слово «двуличный». Кроме того, засранец.
У вас может быть лицо Януса, если: Вы не сказали начальнику «Я беру на себя ответственность» за последние 12 месяцев.
Сотрудники ожидают от своего руководителя трех вещей. Во-первых, точно представляйте их как людей и сотрудников другим сотрудникам в организации (адвокат). Во-вторых, когда возникает проблема, дайте им обратную связь, чтобы они вернулись в нужное русло (игрок-тренер). В-третьих, следите за их спиной и защищайте их от других, у которых могут быть другие цели (поставщик прикрытия).
Некоторым менеджерам серьезно не хватает одной или нескольких из этих областей. Они могут преувеличивать, приукрашивать или просто сообщать неправду о личных или деловых аспектах своих сотрудников. Другие быстро переходят на другую сторону и поддерживают потребности своего начальника или коллег (или свои собственные) за счет интересов или целей сотрудника. Это недостатки характера, которыми босс может проявить себя невольно или, что еще хуже, с помощью манипуляций и злого умысла.
Отсутствие точной (или какой-либо) обратной связи — более распространенная проблема.Рассмотрим ситуацию, когда менеджер обсуждает с начальством недостатки в работе сотрудника, но никогда не вовлекает сотрудника. Это может доходить до того, что сотрудник становится мертвым человеком, ходящим среди начальства, а иногда даже среди сверстников или подчиненных.
Предпоследним событием в этой ситуации является увольнение сотрудника менеджером по служебной лестнице. Мы называем это предпоследним, потому что за ним следует полный шок со стороны сотрудника, который так и не получил должной обратной связи.
Плохой босс # 5: МеддлерОпределение: Заходит слишком глубоко и управляет всем на микроуровне.
Вы можете вмешиваться, если: Вы хотите, чтобы что-то было сделано правильно, вы должны сделать это сами.
Сотрудники, наделенные полномочиями, проявляют инициативу, признают результаты своих действий, ищут возможности и, как правило, ведут себя так, чтобы интересы организации были превыше всего.
Микроменеджмент — убийца номер один в расширении прав и возможностей. Если вы хотите замедлить внедрение инноваций, убить риск и убедиться, что сотрудники перестают иметь идеи и мнения, начните микроменеджмент.
Нетрудно убедиться, что сотрудник проконсультируется с менеджером, прежде чем предпринимать какие-либо действия. Несколько пометок к документу, над которым сотрудник упорно трудился, несколько запросов на повторение задания, немного зависания, когда сотрудник пытается уложиться в срок, и, вуаля, бесправие.Чем чаще менеджер отправляет сотрудника назад, чтобы он переделал презентацию, программу, процесс или проект (просто потому, что это не совсем то, чего хочет менеджер, а не потому, что это было сделано плохо), тем больше шансов, что сотрудник будет развиваться. выученная беспомощность.
Некоторые микроменеджеры сосредотачиваются на том, как выполняется задание. Этого часто можно избежать, если сотрудник просто применяет подход, одобренный микроменеджером. Это может быть даже более эффективным и даже может привести к лучшему результату.Более дисфункциональная форма микроменеджмента — это когда ничего не бывает достаточно хорошим. Эта форма особенно ограничивает возможности, когда микроменеджер дает мало указаний относительно желаемого результата. Это как бросать дротики с завязанными глазами: попадание в цель — почти случайный результат.
И последнее о микроменеджменте. Мы часто ошибочно считаем это компетенцией менеджеров. Но правда в том, что любой, кто получает работу и дает обратную связь, может быть микроменеджером. Все, что для этого требуется, — это отсутствие руководства и нежелание принять результат, основанный на личных предпочтениях.Все сотрудники могут использовать такое поведение в ущерб работе других.
Плохой босс # 6: КаустикОпределение: ругает сотрудников на глазах у других. Нет ничего более унизительного для сотрудника, чем публичное наказание со стороны менеджера.
Вы можете быть язвительным, если: Вы называете себя вспыльчивым и делаете это с лукавой улыбкой.Когда вы злитесь, вы часто думаете про себя: все должны это слышать.
Одно дело — оказаться на ковре в уединении офиса. Это неприятно, даже стыдно, но очень отличается от публичного унижения. В последнем случае вопрос производительности становится второстепенным, а ущерб репутации становится главной заботой сотрудника.
Даже если шепот сочувствия, сотрудник на принимающей стороне должен вынести последующие сплетни.Это усиливает известность события и служит нежелательным напоминанием, которое сохраняется на недели или даже месяцы. Только тогда имеет смысл затащить на себя обиду. А сотрудники обычно ничего не узнают — они шокированы вашей незрелостью.
Фактически, то же самое и со всей организацией, поскольку информация распространяется быстро. Людям естественно не нравится, когда влиятельный человек принижает кого-то с меньшей властью. Это нелегко простить или забыть. У людей очень долгая память об эмоциональных всплесках со стороны людей, занимающих руководящие должности.Мы воспитаны в ожидании, что авторитетные фигуры сохранят контроль над своими эмоциями.
На самом деле, позитивный и контролируемый нрав — одна из первых характеристик, которые мы ищем в лидерах. Потеря хладнокровия — верный признак плохого менеджера и плохого руководителя высшего звена. Публичное унижение сотрудника — верный способ для менеджера заработать репутацию человека, который не может работать под давлением.
Если эти типы инцидентов являются серьезными или достаточно частыми, результаты могут существенно ограничивать карьеру — для всех вовлеченных сторон.
Плохой босс # 7: БесцельныйОпределение: Этот начальник регулярно отправляет сотрудников по дурацким поручениям или сознательно заставляет их выполнять бессмысленные задачи.
Вы можете потерять цель, если: Вы плаваете в данных, тезисах для обсуждения и резервных материалах, которые вам не нужны.
Осторожные менеджеры, которым трудно принимать решения, используют глупые дела как ключевую тактику откладывания.Сотрудники, которые подвергаются преследованиям, тоже быстро становятся осторожными. Они откладывают встречу с менеджером с решением, которое может привести к увеличению объема работы для себя. Они могут настроить информацию, даже сделав ее неточной или искаженной, чтобы менеджер уже принял решение. Они могут привлечь других, чтобы помочь принять решение, чтобы избежать просьб другого дурака. Это называется управлением вашим менеджером, и выполнение реальной работы требует значительных усилий и энергии.
Умные сотрудники учатся использовать тактику, которая заставляет своих менеджеров избегать работы.Они требуют принятия бессмысленного или отвлекающего решения, ожидая, что он или она найдут причину для отсрочки действия. Есть надежда, что чем больше времени потребуется, тем меньше вероятность, что они попадут в кроличью нору.
В общем, это очень дисфункциональная ситуация, которая снижает производительность.
Все мы знаем лидеров, которые придерживаются вышеуказанного поведения. Даже великие менеджеры могут стать одним из них в момент слабости. Хорошая новость в том, что с этим плохим поведением можно бороться, сочетая обратную связь и обучение.
Но для того, чтобы что-то изменить, требуется обязательство. Для человека это возможность извлечь выгоду из способности к обучению и мотивации к развитию новых навыков. Для организации это обеспечение целенаправленного внимания и ресурсов против построения управления качеством.
Аллан Х. Черч, доктор философии, — старший вице-президент по глобальной оценке и развитию талантов в PepsiCo Inc. Ранее он был консультантом по организационному развитию и работал в W.Warner Burke Associates.
Родни Уорренфельц, доктор философии, — управляющий партнер Leadermorphosis. Он имеет более чем двадцатилетний опыт в области оценки и развития управленческой личности. Ранее он был управляющим партнером Hogan Assessments, исполнительным вице-президентом и руководителем национальной практики по коучингу и консалтингу в Manchester Inc.
Плохих Боссов — Мать Джонс
Медсестра из этой истории большую часть пандемии проработала в техасском отделении интенсивной терапии COVID, управляемом коммерческой больничной компанией.Она попросила сохранить анонимность, чтобы защитить ее от возможного возмездия.
Я вырос в Техасе и всегда занимался легкой атлетикой. Стипендия по легкой атлетике позволила мне стать первым человеком в семье, поступившим в институт. Я изучал то, что мне было удобно: науку о спорте. К тому времени, когда я закончил учебу, я понял, что это не приносит удовлетворения.
У меня не было долгосрочных целей, поэтому я решил поехать за границу на несколько лет, чтобы продолжить развивать свой спортивный потенциал. Пока я был там, я сильно заболел.В итоге мне потребовалась довольно серьезная операция, и я пролежал в отделении интенсивной терапии в течение недели. У меня не было никакого способа связаться со своей семьей, кроме как через Skype, чего я не мог сделать, потому что я был вне этого. Я говорил только на уровне 5-летнего ребенка.
Я многого не помню, потому что, вероятно, был под воздействием снотворного, но я помню одну медсестру, которая действительно старалась изо всех сил пытаться общаться со мной. Она очень заботилась обо мне. Тут же я поняла, что хочу стать медсестрой. Я вернулась в Оклахому, начала делать все необходимое и поступила в школу медсестер, как только смогла.Я всегда работал в отделении интенсивной терапии — шесть лет. Мне очень нравится быть медсестрой. Это действительно мое призвание.
Я видел все три волны пандемии. Я начал работать в своей старой больнице два года назад. Я попытался выбрать больницу с хорошими отзывами, и эта получила. У них был подписной бонус в размере 20 тысяч долларов. Обычно большой подписной бонус означает, что вы попадаете на дерьмовое шоу, потому что они хотят иметь возможность удержать вас. Наша основная заработная плата составляла двадцать семь долларов в час.
Я сразу узнал, что они жалеют всех средств.Казалось, они экономят деньги, перекладывая все на прикроватную медсестру. Я заряжался в одном из трех отделений интенсивной терапии, которые похожи на родственные отделения. Мне, как старшей медсестре, ничего дополнительно не платят. В этой больнице мы отвечали за укомплектование штатами на следующую смену, чтобы обеспечить достаточное количество персонала. Но этого никогда не было.
Я был заражен COVID 75 процентов времени, может быть, 80. В отделениях 13 коек. У медсестры будет один или два пациента — один, если они в сверхкритическом состоянии. Очень редко кого-то можно утроить.Чтобы быть укомплектованным должным образом, нам действительно нужно семь-восемь медсестер в отделении. Но мы бежали в пять.
Это было тяжело. Существуют лекарства, называемые «капельницами», которые работают непрерывно, чтобы поддерживать кровяное давление наших пациентов в соответствующем диапазоне. Есть лекарства, которые нужно давать, чтобы они успокоились, если они находятся на ИВЛ. В частности, в связи с COVID у нас есть задача по поддержанию достаточного успокоения пациентов. Их легкие настолько неподатливы, что вы должны держать их под сильным успокаивающим действием.
Если вы будете давать пациенту такое лекарство, часто его артериальное давление снижается. Тогда вам придется компенсировать это лекарством от кровяного давления. У них также есть проблемы со свертыванием крови, поэтому они должны постоянно принимать лекарства от свертывания крови. Многие из этих пациентов принимают по семь капельниц. Капельницы рассчитаны на вес. Мы находимся в Южном Техасе, поэтому у большинства наших пациентов есть особые симптомы Южного Техаса: гипертония, высокий уровень холестерина, диабет, ожирение. Они просто большие. Мы очень быстро принимаем эти лекарства.
Это очень утомительно, просто оставаться на вершине капель в одиночестве. Но есть также все другие вещи, которые связаны с поддержанием чьего-либо тела, когда он недееспособен. Отделение интенсивной терапии — это место, где, если у вас есть отверстие, мы вставили в него трубку, или мы можем сделать отверстие и вставить в него трубку. Они на аппарате ИВЛ. У них есть трубка для кормления. Часто у них есть одна или несколько грудных трубок. Я видел до пяти. У них есть катетер. У них есть ректальная трубка. У них есть центральные линии. До этого пациенты были один на один.Теперь мы утроили этих пациентов, потому что у нас не хватает медсестер.
«В первой и второй волнах вся помощь пациентам была возложена на прикроватных медсестер в отделениях интенсивной терапии COVID. Врачи в палату не заходили. Мы выполняли работу сразу восьми человек ».В первой и второй волнах вся помощь пациентам — не только в этой больнице — была возложена на прикроватных медсестер в отделениях интенсивной терапии COVID. Врачи в палату не заходили. Мы дадим им полную оценку. Они просто поверили нам на слово и написали заказы.У нас не было EVS, чтобы приходить и убирать. У нас не было лаборатории, чтобы приходить рисовать. Мы сделали всю физиотерапию. Мы выполняли работу сразу восьми человек.
Стандартная ориентация в отделении интенсивной терапии длится 12 недель — не короче восьми. Даже если вы переходите из одного учреждения в другое, вам дают от шести до восьми. Я занимался ориентацией наших медсестер в течение пяти недель. Есть вещи, которых эти медсестры никогда не видели, особенно медсестры, которые ходили в школу медсестер во время пандемии и имели очень ограниченный клинический курс.Эти новые медсестры были просто шокированы. Первые две недели я просто говорю: «Смотри, что я делаю. Я здесь, чтобы ответить на любые вопросы «. Мы идем оттуда, но это уже половина их ориентации.
У меня было два спортсмена, за которых мне пришлось драться на одну дополнительную неделю. На следующей неделе руководство заявило: «Хорошо, мы собираемся сменить наставников. Мы собираемся поставить эту новую медсестру к новому наставнику и посмотрим, смогут ли они быстрее вывести их из ориентации ».
Если я вижу что-то не то, я говорю это, но не все так.Если вы новая медсестра и начальник говорит вам что-то сделать, вы просто говорите: «Да, сэр. Да, мэм.» Вы боитесь потерять работу. Я чувствую, что больница этим охотится. Обычно они более робкие, когда просят о повышении. Все, что они знают, — это плохая укомплектованность персоналом. Это не их вина, но я никогда не чувствовал себя комфортно, идя на обед, потому что обычно у меня были самые критичные пациенты и я возглавлял группу медсестер, которые раньше не получали этот вид терапии.
Вот пример того, что может произойти, если вы слишком рано отзовете медсестру от ориентации: медсестра интубировала пациента, который вышел из отделения неотложной помощи.Он принимал три лекарства от кровяного давления. Опытная медсестра подумала бы: почему у него такое низкое кровяное давление ? Он принимает какие-нибудь лекарства? Нет? Он истекает кровью? Но если у вас есть неопытная медсестра, все, что они делают, это просто меняют капельницы, и они не могут все время сидеть за компьютером, чтобы видеть заказы. Она не знала, что врач назначил сканирование брюшной полости.
В тот день я был на другом аппарате и услышал код синего кода. Я побежал в ее комнату.Мы закодировали этого парня, и он умер. В итоге ее обвинили в его потере, потому что она не отвела его, чтобы сделать снимок. Но в ее защиту он был настолько нестабилен, что, вероятно, прошел бы по дороге. Оказывается, у него было внутреннее кровотечение, и если бы они знали, что это было и откуда оно, ему могла бы сделать операцию.
Мне так жаль ее, потому что руководство действительно обрушилось на нее. Ее не уволили, но убедили уйти. В итоге она пошла в другую больницу, где предлагали 12-недельную ориентацию.В прошлый раз, когда я разговаривал с ней, она была там очень счастлива, и все для нее начало складываться.
В одну из моих последних смен у нас было пять медсестер. Я был обвинен. Мне пришлось утроить двух медсестер. У меня было два моих пациента, и я использовал диализный аппарат на другом пациенте. В коридоре у нас был пациент: 90 лет, только что интубировали; ее кислород был 55. Мы просили любого врача позвонить семье и обсудить, возможно, сделать DNR. Все они были слишком заняты тушением пожаров.Она закодировала.
Итак, мы вбежали туда и вернули ее. Мы позвонили семье, чтобы сообщить им. У любого здорового 90-летнего человека не будет хорошего прогноза. Но вдобавок ко всему, из-за COVID она курила и у нее были другие проблемы. На данный момент это просто продолжающееся страдание. Вы буквально ломаете кому-то ребра, когда делаете искусственное дыхание. Они голые в комнате. Это не так, как в кино.
Семья пациента повесила трубку. Из-за COVID у нас действует запрет на посещение объекта.Не знаю, как дочка прошла через охрану. Она подошла к отделению — без маски — и потребовала поговорить с медсестрой о том, почему она не может находиться в комнате с матерью.
Это справедливый вопрос. Никто не должен умирать в одиночестве, и в этом она не ошибается. Но в то же время у этого члена семьи тоже был COVID. Мы все знали, что вся семья болеет COVID. Никто из них не был вакцинирован. Потом она входит без маски.
Чтобы быть профессионалом в этот момент, нужно много сил, особенно в конце смены.Я сказал ей: «Мне очень жаль, мэм. Я понимаю. Нет, твоя мать не должна уходить одна. Могу поставить планшет в комнату. Но, к сожалению, я прошу вас уйти. Пожалуйста, надень эту маску ». Я пытался дать ей это. Она выбила его из моей руки, назвала меня сукой и сказала, что это все ебаный заговор. Я позвонил в устройство и сказал всем: «Держитесь подальше от стойки регистрации, если можете». Затем я позвонил в службу безопасности, и ее вывели.
Я бы не хотел, чтобы это было так.В этот момент вы должны думать о безопасности, а не о достоинстве. Я никогда не думал об этом. На всех этапах моей медсестринской карьеры я никогда никого не скрывала от семьи, когда они уходят. Речь всегда шла о том, чтобы убедиться, что во что бы они ни верили, они хорошо себя чувствуют.
Обстоятельства, окружающие эту пандемию, особенно эту волну, когда многие из этих смертей можно было предотвратить, душераздирающие. Несколько человек в отделении интенсивной терапии COVID сказали: «Мне очень жаль, что мне не сделали вакцину.«Мне жаль этих людей, потому что многие из них намеревались получить это, но они просто откладывали это. У нас были люди, которые думали, что у них будет больше времени подумать об этом.
«У нас было несколько человек в отделении интенсивной терапии COVID, которые сказали:« Я действительно хотел бы получить вакцину ».Когда я могу, я стараюсь находиться в комнате с пациентом, когда они проходят. Я пытаюсь позвонить семье в Zoom. Есть способы, которыми вы можете организовать присутствие члена семьи, но есть также способ сделать это, и этот маршрут не заключается в том, чтобы подойти к посту медсестры без маски и ругать кого-то.
Вот и каждый третий спрашивает об ивермектине. У меня был один сегодня. Мы только что интубировали ее маму за ночь. Она сказала: «Как долго она будет интубирована?» Я сказал: «Ну, это могут быть месяцы». Я разобрался, как все это работает. Она сказала: «А как насчет лекарства, которое вы ей даете? Это поможет ей? »
Я сказал: «Какое лекарство?»
Она такая: «Ивермектин не даешь?»
Я сказал: «Нет, мэм. В настоящее время нет доказательств, подтверждающих его использование.«Об этом все время вспоминают.
Один из наших менеджеров просто не выполнял свою работу. Он остался в своем офисе, и случилась пандемия. Его уволили, потому что он был просто никчемным. Второй был немного хитрее. Его наняли в октябре. Он был довольно хорошо осведомлен. Он был моложе, около 30 лет. Я быстро начал замечать, что нанимаемые медсестры были довольно привлекательными. В этом нет ничего плохого, но он начал комментировать некоторые из нас.
Он никогда не говорил ничего перед другими людьми, и вы не могли понять, шутит ли он.Единственный раз, когда я заходил в офис старого менеджера, был за конфетами. После того, как он ушел, этот другой парень занял его офис. Я заходил туда за конфетами, но конфетница всегда была пуста. Я подумал: «А где конфеты?» Он сказал: «Единственная закуска в этом офисе — это я».
Я уверен, что вы слышали моего сына на заднем плане. Я слишком стар для этого дерьма. Мне 33. Я в шутку сказал: «Фуу» и ушел, потому что я подумал, может, он шутит. Потом он подошел ко мне позже. Он сказал: «Неужели это фууу?» Он хотел, чтобы я сломал это для него.Я подумал: «Да, вообще-то, фуу».
В феврале я узнала, что беременна. У малышки было много проблем. Анализ крови показал, что у нее врожденные проблемы. Пришлось обратиться к специалисту. У них были только определенные дни, когда я мог приходить, поэтому мне нужно было страховать мою смену, чтобы я мог пойти и проверить сканирование. Я спросил его, знает ли он кого-нибудь, кто мог бы занять мою смену. Он сразу заполнил место. Я был действительно благодарен за то, что мне не пришлось переживать по этому поводу или попирать свой рекорд.
Мы узнали, что потеряем ее.После этого я должен был составить график на полторы недели, чтобы я мог доставить. Мне нужно было найти больше освещения. Я написал ему и спросил, может ли он помочь. Страховка не могла покрыть меня по причине кратковременной нетрудоспособности, поэтому я назначил процедуру на середину недели. Затем я посвятил свою неделю работе в самом начале недели. Потом у меня был долгий перерыв, и мне не пришлось возвращаться до следующего четверга.
За неделю до процедуры я был в основном ходячей гробницей. Он подошел ко мне, положил руку мне на живот и спросил: «Тебе нравится, как быстро я нашел прикрытие для тебя и ребенка?» Это было жутко.Было жутко . Я никому ничего не сказал об этом, потому что это было похоже на то, что можно легко объяснить, и я подвергал сомнению свои собственные эмоции в то время — потерять ребенка и все управлять, пытаться найти крематор, и бла-бла , мля.
Он знал, что происходит с беременностью. Я довольно открыт. Я лечусь от посттравматического стрессового расстройства первой волны. И он помог мне получить страхование, когда мне нужна была доставка, и все такое. Но я ничего не сказал.Я старался не думать об этом. Я пытался заблокировать это. Когда я вернулся на работу, выяснилось все остальное. Он спал с тремя новыми медсестрами, которых он нанял, а также спал с другой медсестрой, которая проработала медсестрой всего год.
Был момент в мае, когда была пара из нас, которые вроде как знали, что это происходит, но не чувствовали себя в безопасности, чтобы никому рассказать. На тот момент было одно подразделение COVID. Он был менеджером трех единиц. Он выбирал фаворитов и отправлял своих нелюбимых людей на COVID.По сути, он наказывал людей, если они говорили, что пойдут и что-то скажут, или если они каким-то образом бросили ему вызов.
Вероятно, было в начале июня, когда мы начали просить о повышении ставки. В тот момент мы просили всего чего угодно. Мы не сказали ему, что нам нужно повышение, чтобы продолжать работать с ним. Я думаю, он пытался добиться повышения для всех. Потом его уволили, и в начале июля к нам пришло временное руководство.
Временный управляющий обслуживал сразу пять единиц и никого из нас не знал.В большинстве других отделений больницы их младшие медсестры автоматически получают поощрение в размере 1 доллара в час. По какой-то причине наше подразделение не соответствует требованиям. Думаю, этот временный менеджер предположил, что у нас уже есть лишние деньги. Большинство других медсестер, некоторые из которых были наняты совсем недавно, получили премию от 2 до 5 долларов. Но медсестры этого не сделали. Мы отвечаем за этих медсестер с шестимесячным опытом работы. Я не говорю, что они не заслуживали повышения. Совершенно верно. Но это было очень несправедливо.
Нас не ценили.Определенно без компенсации. После того, как меня назвал сукой член семьи без маски, который болел COVID и не получил повышения, я подумал, знаете что, если мне все равно придется работать с этими пациентами, мне нужно будет заплатить за это, потому что прямо сейчас я теряю это.
К нам приходили разъездные медсестры. Вы разговариваете с ними и выясняете, что они зарабатывают 100 долларов в час. Я узнал, что некоторые из них остались местными. Я начала подавать заявки на контрактную медсестру. Все это время я разговаривал с другими медсестрами, и мы все думали об одном и том же.Думаю, это была третья неделя августа, когда все мы пришли к одному выводу: пора уходить.
Когда мы потратили две недели, мы все же попытались торговаться с начальством. Мы не хотели уходить как таковые, теперь, когда не стало нашего предыдущего босса. Все мы чувствовали себя виноватыми за то, что ушли, и нам трудно перейти на другую работу. Мы не обязательно хотели уезжать только из-за денег, но это была пощечина, что мы не получили бонуса, который получали все остальные.
Я просил 50 долларов в час.Они сказали, что это слишком. Тогда я попросил 40 долларов. Они сказали, что это слишком. Они вообще не двинулись с места. Я мог бы даже остаться ради бонуса удержания. Мы также пытались попросить меньше ответственности. Они сказали, что это невозможно. Они сказали, что это нужно делать, и больше некому. Это было похоже на то, хорошо, мы заставим тебя за руку и посмотрим, кто это сделает, когда всех нас не будет.
Нас было больше двух из пяти единиц COVID. Теперь в отделении осталось еще меньше медсестер и нет руководства, потому что временный директор никого не знает.Это небезопасно. Раньше было небезопасно, когда в смену приходилась только одна опытная медсестра. Но даже несмотря на то, что все эти проблемы были вне моего контроля, есть ощущение, что я оставляю людей позади.
Я нахожусь в отделении интенсивной терапии COVID в больнице на улице. Я получаю 90 долларов в час, затем 1200 долларов в неделю на проживание и питание. Моя цель — спасти все, вернуться в школу, получить более высокую степень и продолжать работать в области медицины. Сейчас я работаю так же усердно, но у меня совсем нет умственной нагрузки.Мне не пришлось обращаться ни к каким кодам. Мне не нужно беспокоиться о кадрах. Все это напряжение ушло. Мне просто нужно беспокоиться о своих пациентах.
Эта история является частью нашего проекта «Плохие боссы», представляющего собой сборник рассказов рабочих об их ужасных боссах и системе, которая их создает. Вы можете узнать больше обо всем проекте и найти каждую историю здесь. Аннотации, выделенные повсюду, можно щелкнуть для просмотра контекста и комментариев других сторон. Есть своя собственная история о плохом боссе? Отправить нам письмо.
6 типов плохих боссов и как с ними бороться
Если вы один из многих, кто считает, что вы работаете на крутого или непристойного начальника, вы не одиноки. Согласно недавнему отчету 15Five, треть всех сотрудников будут рады узнать, что их руководители уходят из компании. И менеджеры первыми признают, что они несовершенны. Согласно тому же отчету, 75% менеджеров хотели бы больше обучаться тому, как быть хорошим начальником.
Предположим, у вас есть начальник, который вам не нравится.Стоит ли вам переходить на более зеленые пастбища? Учитывая переполненный рынок труда, возможно, вам лучше сделать паузу, чтобы оценить ситуацию. Вот шесть способов понять, почему ваш начальник может вас оттолкнуть, и что вы можете с этим поделать:
1. ВАШ БОСС НЕ ДРУЖЕСТВЕННЫЙ
Если вы чувствуете, что начальник вас не любит, возможно, вы ищете что-то, что трудно найти в этом новом виртуальном пространстве. Теплых туманов, которые мы обычно получаем от общения с людьми, просто нет в цифровом мире.Мы жаждем того, чего не хватает: человеческого прикосновения. Мы ищем поддержки и доброты от начальства.
Но это может быть слишком много, чтобы просить менеджера, который борется со своим собственным перегруженным графиком, который включает в себя обязанности по уходу за детьми и управлению. Ваш босс может быть среди 58% американских рабочих, страдающих от выгорания из-за COVID-19.
Так что постарайся найти в своем сердце простить своему боссу недостатки в теплоте. Сделайте все возможное, чтобы облегчить жизнь своему руководителю. Поступая так, вы станете лучше, сильнее и хорошо послужите вам в жизни.
2. ВАШЕМУ БОССУ ОТСУТСТВУЕТ ЛИДЕРСТВО
Не каждый начальник — великий лидер. Если у вас есть босс «старой закалки», который отвечает за командование и контроль, вы можете разочароваться.
Недавно я разговаривал с руководителем, у которого есть такой начальник, и он рассказал мне о том, как тяжело работать на авторитарного деятеля. «Мне звонят по выходным, ругают за то, что я разговаривал с менеджментом среднего звена о компании и ее целях», — сказал он мне. «Мой босс говорит:« Это мои люди, они подчиняются мне, так что не разговаривайте с ними.«Некоторые высокопоставленные люди покинули компанию, — сказал он, — потому что они начали терять уверенность в себе. Они не могли терпеть преуменьшения со стороны высшего руководства ».
Если ваш босс жестокий лидер, вероятно, пора идти к двери. Никто не должен мириться со стилем управления, который подрывает вас и вашу уверенность. Но не позволяйте начальнику диктовать дату вашего отъезда. Начните подавать заявки на работу, а когда она у вас появится, оставьте позади своего плохого начальника.
3. ВАШ БОСС НЕ УВАЖИТ
Мы все жаждем уважения, особенно в наши дни, когда пандемия дала нам повод сомневаться в себе.Мы можем не чувствовать себя такими сосредоточенными, как когда-то.
Сегодняшним начальникам будет разумно относиться с уважением ко всем в своей команде и за ее пределами. Но если вы работаете на токсичного начальника, который мало заботится о вашем вкладе, находит недостатки в вашей работе и обесценивает ваши комментарии на собраниях, вероятно, пора искать другую работу. Это потому, что, согласно опросу Gallup, если вы работаете на начальника, который не уделяет внимания вашим сильным сторонам, у вас меньше шансов быть вовлеченным.
Если вы обнаруживаете, что вас постоянно подрывает начальник, который сосредотачивается на том, что не так в вашей работе, а не на том, что правильно, ищите другого, умеющего уважать людей.
4. ВАШ БОСС СЕКСИСТИЧЕСКИЙ, РАСИСТИЧЕСКИЙ ИЛИ ГОМОФОБНЫЙ
Нет абсолютно никакого оправдания тому, что начальник принимает меньшее, чем принятие любого пола, расы и сексуальной ориентации.
Если вам не повезло с начальником, который обращается с вами одним из этих дискриминационных способов, поговорите с ним или с ней, объясните, почему такое поведение неприемлемо и обидно, и сообщите, что вы ожидаете изменить. Если вы чувствуете, что это приведет к неловкой и оскорбительной беседе, обратитесь в отдел кадров и сотрите свое резюме.Никто не должен терпеть такое поведение.
5. ВАШ БОСС мешает вашей карьере
Еще одна причина, по которой вы можете злиться на своего начальника, заключается в том, что вы думаете, что он стоит на пути ваших карьерных целей. Возможно, он обещал вам повышение, а вы его так и не получили. Или, что еще хуже, он понизил вас, потому что занимаемая вами должность была ликвидирована.
Легко обвинить начальника, если ваша карьера не продвигается вперед. Но, возможно, это не его вина. Пандемия поставила перед менеджерами трудный выбор, который вынужден сокращать штат.
Не спешите к выходу с плохими предчувствиями и без обещания работы. Если вам не терпится продвинуться по карьерной лестнице, извлеките максимум из нынешней ситуации и продемонстрируйте свою преданность делу. Но вы также можете сделать это, незаметно подавая заявки на другие должности, которые будут способствовать более быстрому продвижению вашей карьеры.
6. ВАШ БОСС СИЛЬНЕЕ, ЧЕМ НОГТИ
Если начальник жестко относится к вам из-за своих строгих стандартов, вы можете захотеть бежать. Но подумайте еще раз. Может быть, лучше остаться и поучиться у этого крутого босса.
На своей первой работе я работал на старшего вице-президента, который был очень суров со мной. На самом деле он был настолько жестким на собеседовании, что я был уверен, что не получил работу. Я ошибалась — он нанял меня (когда я была на восьмом месяце беременности) и заплатил мне гораздо больше, чем я просила. Но он также работал со мной до мозга костей и требовал от меня высочайших стандартов.
Хотя его требования были чрезмерными, он научил меня большему, чем я когда-либо узнал от любого другого начальника. И на протяжении всей своей карьеры я ценил его высокие стандарты.Мой совет: не торопитесь уходить с требовательным начальником. Они могут в конечном итоге стать лучшим наставником, который у вас когда-либо будет.
10 блестящих советов, как справиться с трудным начальником
В идеальном мире у всех нас были бы фантастические менеджеры — начальники, которые помогли нам добиться успеха, которые заставили нас чувствовать себя ценными и которые были просто отличными людьми во всем.
К сожалению, это не всегда так. Но независимо от того, является ли человек, на который вы работаете, микроменеджером, имеет проблемы с управлением гневом, проявляет фавортизм по отношению к одному человеку, является ярым хулиганом на рабочем месте или просто не очень компетентен, вам все равно нужно извлечь максимальную пользу из ситуации и сделай свою работу.
Чтобы помочь, мы собрали лучшие советы со всего Интернета, как справиться с плохим начальником. Попробуйте один или несколько из этих советов, чтобы найти точки соприкосновения со своим начальником — или, по крайней мере, оставайтесь в здравом уме, пока не найдете новую работу.
1. Убедитесь, что вы имеете дело с «плохим начальником»
Прежде чем пытаться исправить плохого начальника, убедитесь, что вы действительно имеете дело с ним. Есть ли причина для ее поведения, или вы слишком строги к нему или к ней?
«Понаблюдайте за своим начальником в течение нескольких дней и постарайтесь заметить, сколько вещей он делает хорошо или плохо.Когда она делает что-то «плохое», попытайтесь представить себе самую простую причину, по которой это могло произойти. Это действительно ее вина, или это могло быть что-то вне ее контроля? »
Подробнее от Fast Company
2. Определите мотивацию вашего начальника
Понимание того, почему ваш начальник делает или заботится об определенных вещах, может дать вам представление о его или ее стиле управления.
«… если правила полностью вышли из-под контроля, попытайтесь выяснить мотивацию вашего босса.Может быть, дело не в том, что его действительно волнует, сколько времени займет ваш обеденный перерыв; он действительно заботится о том, как это выглядит для других сотрудников и их начальства ».
Подробнее от Brazen Careerist
3. Не позволяйте этому влиять на вашу работу
Каким бы плохим ни было поведение вашего начальника, не позволяйте ему влиять на вашу работу. Вы хотите оставаться в хороших отношениях с другими руководителями в компании (и сохранить свою работу!).
«Не пытайтесь сравнять счет, работая медленнее, занимаясь чрезмерными днями« психического здоровья »или более продолжительными обедами.Это только увеличит вашу рабочую нагрузку и создаст для вашего босса аргумент, чтобы дать вам старый вздор, прежде чем вы будете готовы к работе «.
Подробнее от Work Awesome
4. Будьте на шаг впереди
Особенно, когда вы имеете дело с микроменеджером, отклоняйте запросы своего босса, предвосхищая их и выполняя задачи до того, как они придут к вам.
«… отличный старт для того, чтобы остановить микроменеджмент, — это предвидеть задачи, которые ожидает ваш руководитель, и делать их заблаговременно.Если вы ответите: «На самом деле я уже оставил черновик расписания на вашем столе для ознакомления» достаточно раз, вы сведете к минимуму необходимость в ее напоминаниях. Она поймет, что у вас есть свои обязанности, и ей не нужно следить за каждым вашим шагом ».
Подробнее об управлении микроменеджером
5. Установите границы
Работа с кем-то, кто, кажется, не имеет границ, означает, что вы должны идти вперед и устанавливать их.
«Одна из проблем неприятных людей заключается в том, что у них одинаково неприятное поведение, и важно научиться дистанцироваться от такого поведения.Как сказал Роберт Фрост: «Хорошие заборы — хорошие соседи» ».
Подробнее о работе с тем, кто вам не нравится
6. Перестаньте считать, что они все знают
Просто потому, что кто-то имеет управленческую должность, не означают, что у них всегда есть правильные ответы.
«Тогда я понял, что то, что кто-то наделен властью, не означает, что он или она знает все. С этого момента я перестал считать, что титул «менеджер» эквивалентен «всезнающему».’
.»
Подробнее о том, как найти хорошее в плохом начальнике
7. Действовать как лидер
Имея дело с некомпетентным начальником, иногда лучше принимать некоторые решения о лидерстве самостоятельно.
Если вы достаточно хорошо знаете свою область, нет причин не продолжать создавать и следовать в направлении, которое, как вы знаете, приведет к хорошим результатам для вашей компании. За людьми, которые это делают, естественно, следуют их сверстники как неформальные лидеры. Руководство, хотя, возможно, и не ваш непосредственный начальник, заметит вашу инициативу.Конечно, вы не хотите делать что-то, что подрывает босса, так что держите его или ее в курсе.
Подробнее из Careerealism
8. Определите триггеры
Если у вашего босса есть проблемы с управлением гневом, определите, что вызывает его срывы, и будьте очень активны, избегая их.
«Например, если ваш редактор переворачивается, когда вы неправильно пишете название источника, обязательно дважды и трижды проверьте свои заметки. А если у вашего босса начнется пена изо рта, если вы приедете сразу после 8 утра, планируйте приходить в 7:45 — каждый раз.Одинокий. День.»
Подробнее о борьбе с токсичными боссами от музы
9. Используйте советы парной терапии
Разбираясь с разногласиями, привлеките некоторых участников психотерапевтической терапии для решения проблемы.
«Просто повторите ему то, что он сказал, и спросите:« Это то, что вы имели в виду? » (стандартный трюк, взятый из терапии пар). Если он согласен с вашим резюме, попросите его рассказать вам об этом подробнее. Когда вы повторяете ему чью-то точку зрения, вы даете ему возможность изложить и, что особенно важно, почувствовать себя услышанным.”
Подробнее от Fast Company
10. Избегайте будущих плохих боссов
При собеседовании с новой компанией заранее проведите исследование, чтобы убедиться, что вы не попадете в другую ситуацию с менее чем- идеальный менеджер.
«Выпейте кофе или пообедайте с одним или несколькими сотрудниками новой компании. Якобы ваша цель — узнать общую информацию о компании и ее культуре. Тем не менее, используйте эту возможность, чтобы узнать как можно больше о своем потенциальном начальнике, конечно, при этом не выглядеть пугающе.”
Подробнее от Inc.
Плохой начальник: узнайте, как управлять своим менеджером
Если вы думаете, что работаете на плохого начальника, у вас много компаний.
Из 1118 человек, заполнивших опрос на Badbossology.com, «48 процентов заявили, что уволили бы своего босса, если бы могли, 29 процентов попросили бы своего начальника оценить психологом на рабочем месте и 23 процента отправили бы своего начальника на обучение менеджменту».
Без сомнения, те, кто просматривал сайт с таким названием, чувствуют себя более чем недовольными менеджером.Но плохих предчувствий к плохим начальникам предостаточно.
Многие люди проигрывают лотерею боссов и, не по своей вине, в конечном итоге отчитываются перед неэффективным менеджером. Возможно, вы не выбрали своего начальника, но вам не обязательно становиться жертвой его или ее слабостей.
Понять, почему ваш начальник плохой
Некоторые плохие начальники — плохие люди. Их личные отношения — катастрофа, они ужасно несчастны, а их ценности злы. Они хотят доминировать и запугивать подчиненных.
Но большинство плохих боссов этого не имеют. Это хорошие люди, которые делают плохую работу. Многие беспечно не подозревают о мертвых, раненых или истощенных телах, которые они оставляют после себя. Они даже думают, что являются хорошими примерами лидерства.
Понимание того, как ваш босс с благими намерениями сбился с пути, может помочь вам выбрать лучшую стратегию управления им. Вот несколько причин, по которым боссы становятся плохими:
Информация, сбивающая с толку общение: Смартфоны, обмен текстовыми сообщениями, блоги и электронная почта создают рабочие места, слишком наполненные информацией и лишенные возможности общения.
Когда многие начальники слышат о необходимости расширения коммуникаций, они отправляют больше электронных писем или увеличивают объемы сайтов интрасети.
Но электронное общение становится огромным препятствием для разговора и понимания. Чем больше плохих боссов связано с электронным подключением, тем более разъединенными по-человечески становятся их команды.
Микроменеджмент: Плохие начальники — это часто микроменеджеры, которые вмешиваются в детали каждого решения и аспекта бизнеса.
Это может быть потому, что их собственные боссы ожидают, что они будут в курсе дела.Но плохие начальники часто путают действия и результаты.
Они также могли быть смущены плохой работой кого-то в прошлом или другой серьезной ошибкой и принять неправильные меры, чтобы этого больше никогда не повторилось.
Это все, что они знают: У многих плохих начальников не было другого образца для подражания, кроме другого плохого начальника.
Может быть, они видели, как начальник кричит себе наверх. Может быть, они увидели, что микроменеджмент привел к продвижению по службе. Или, может быть, они даже сейчас работают на плохого начальника и имитируют его поведение.
Иногда плохие начальники продвигаются по собственному имиджу. Они создают клон своей собственной неэффективности, над которым вы теперь работаете.
Повышен по совершенно неправильным причинам: Большинство организаций говорят о важности лидерства, оценке сотрудников и других горячих заявлениях о материнстве.
Но решения о продвижении по службе часто основываются не на хороших управленческих мерах, а по другим причинам: сильные технические навыки, чувство комфорта с кем-то, например, с начальником, или способность человека выполнять свою работу независимо от сопутствующего ущерба на рабочем месте.
Перегружены работой и недостаточно обучены: Слишком многие менеджеры плохо справляются с сегодняшним непрекращающимся давлением, требующим делать больше с меньшими затратами. Они чувствуют, что им нужно приложить больше усилий, чтобы получить больше от каждого в своей организации. У них тоже есть начальство, которому нужно отвечать.
В то же время очень немногие прошли аналитическую подготовку по методам управления, чтобы работать умнее, а не усерднее, или навыки руководства людьми для эффективной координации и обучения.
Многие руководители отражают мнение своей организации о том, что обучение — это роскошь или признак слабости.
Слабая обратная связь: Многие плохие начальники не знают того, чего не знают, потому что им никто не говорит. В то же время они на самом деле не хотят узнавать свои недостатки от людей, которых они возглавляют.
По иронии судьбы, плохие боссы часто очень высоко оценивают свои лидерские качества.
К сожалению, они перекрывают каналы связи и неправильно воспринимают отсутствие обратной связи как признак того, что у них все хорошо, потому что никто не говорит им обратного.
Стратегии управления начальником
Если ваш плохой начальник — в основном хороший человек, который плохо работает, вот несколько стратегий, которые помогут вам развить лидерские качества, которых ему или ей не хватает:
Смотрите и работайте над общей картиной: Знаете ли вы, что не дает спать по ночам тем, кто руководит вами в организации? Каковы их основные цели и приоритеты? Не ждите, когда вам скажут — узнайте.
Узнайте, как ведется ваша организационная игра. Политика включает отношения, доверие, власть, убеждение и влияние. Создавайте сети и коалиции, особенно если вы пытаетесь повлиять на значительные изменения.
Не зацикливайтесь на сидячих, скептиков или сопротивляющихся. Работайте с людьми, которые готовы двигаться вперед и набирать обороты. При необходимости привлекайте к работе своего босса.
Не ждите, начните: Установите от трех до пяти целей. Получите мнение своего начальника и приспосабливайтесь к нему соответствующим образом.Регулярно собирайтесь, чтобы следить за прогрессом и менять приоритеты.
Установите приоритеты: Если вы чувствуете себя подавленным, составьте список того, над чем вы работаете, с указанием временных рамок или предполагаемых усилий и необходимых ресурсов, и расставьте приоритеты по своему усмотрению.
Просмотрите и скорректируйте этот список вместе со своим начальником. Обязательно договоритесь о порядке приоритета.
Когда к вам приходит начальник с новыми срочными приоритетами, вытащите свой список и спросите, где они подходят, а что следует убрать или убрать из списка.
Сосредоточьте большую часть своей энергии на тех вещах, которые находятся под вашим контролем. Тщательно выберите области или изменения, на которые вы хотели бы повлиять.
Подумайте, как отпустить те вещи или обстоятельства, над которыми вы не властны. Не пугайте их. Это только усугубляет страдания каждого и создает паралич.
Поддержите своего начальника: Не ругайте и не унижайте своего начальника перед коллегами. Если вам нужно получить мнение других о том, как вести себя с начальником, сосредоточьтесь на поведении, проблемах или проблемах, а не на человеке.
Убедитесь, что ваш босс заслужил признание за успехи. Ищите возможности признать или укрепить его или ее сильные стороны и то лидерское поведение, от которого вы хотели бы видеть больше.
Составьте список самых сильных и слабых сторон вашего начальника и посмотрите, есть ли способы, которыми вы можете развить сильные стороны и уменьшить слабости.
Выберите время: Возможно, вам придется подождать подходящей возможности подойти к своему боссу.
Является ли он более восприимчивым в определенное время дня, на встречах или один на один, в разговоре или с тщательно разработанным предложением?
Вы подходите к своему боссу в своем собственном стиле или стиле своего босса?
Если ваш начальник аналитический, руководствуетесь ли вы фактами и анализом? Если он или она нацелены на результат, сосредотачиваетесь ли вы в первую очередь на результатах?
Если ваш начальник силен в отношениях и связях с людьми, сосредотачиваетесь ли вы на человеческом прикосновении?
Чему вы могли бы научиться, наблюдая за другими людьми, у которых более крепкие отношения с вашим начальником?
Используйте технологии с умом: Если ваш начальник управляет по электронной почте, отвечайте тем же по большинству рутинных вопросов.
Однако, если он или она отправит вам критическое электронное письмо или решит по электронной почте вопросы, связанные с деликатными людьми, никогда не отвечайте тем же.
Позвоните или нанесите визит, чтобы избежать недопонимания и нагнетания эмоций. Возможно, вам придется дополнить телефонный разговор электронным письмом, документируя то, что вы обсуждали.
Укрепите свой авторитет: Убедитесь, что вы действуете так, как говорите, демонстрируя лидерское поведение, которое вы хотели бы видеть от своего начальника.
Самый большой источник вашего личного доверия к начальнику — это выполнение взятых на себя обязательств.Убедитесь, что вы делаете то, что обещаете, и никогда не переусердствуйте и не выполняйте слишком много обещаний.
Не будь жертвой: Если вы работаете на действительно злого босса, управлять им, скорее всего, невозможно.
Ваша лучшая стратегия может заключаться в том, чтобы свести к минимуму контакты, создать сети поддержки внутри вашей организации, наладить прочные отношения с коллегами или менеджерами вашего начальника или выйти из этих отношений отчетности.