Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области

Этапы планирования

17.09.2018БанкиDiscovered

Планирование, как один из важнейших процессов принятия управленческих решений, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя специфический плановый цикл. Процесс планирования независимо от вида планов включает глобально следующие этапы планирования:

1. постановку задачи планирования;
2. разработку плана;
3. реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Более детально этапы планирования включат в себя:

1. Определение целей.
2. Генерация и оценка идей.
3. Определение действий.
4. Установление очередности действий.
5. Определение необходимых ресурсов.
6. Пересмотр (корректировка) плана.
7. Подготовка плана действий и рабочего графика.
8. Контроль и коррекция плана.

Процесс планирования независимо от вида (стратегическое, тактическое, финансовое) состоит из ряда этапов.

Этапы планирования:

1. Сбор, оценка и анализ информации, включая экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.
2. Формулировка основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.
3. Принятие решения и формулировка программы действий: установление конкретных количественных показателей — доходы, расходы, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.д.; конкретизация путей их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятие решений о приобретении и использовании ресурсов, расширение или изменения организационной структуры; кадровое обеспечение.
4. Документирование: оформление планов в письменной форме в такой последовательности — стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделений и банка в целом.
5. Координация и утверждение планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на уровне Правления банка.
6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения; в случае выявления значительных разногласий — анализ причин и формирования корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информацией о ходе выполнения плана и полученных результатах.

Одним из видов планирования в банке является составление индивидуальных планов сотрудников банка. Индивидуальный план выполняет несколько важных функций. Во-первых, с помощью плана перед сотрудником ставятся конкретные задачи, пути их достижения и сроки выполнения. Это позволяет видеть перспективу и служит стимулом для улучшения работы каждого специалиста банка. Во-вторых, индивидуальный план позволяет руководителю эффективно организовать работу коллектива и контролировать выполнение обязанностей каждым сотрудником. В-третьих, успешное выполнение индивидуального плана является основанием для материального поощрения специалистов и развития их карьеры (см. KPI).

Индивидуальные планы должны составляться с участием руководителя подразделения или старшего сотрудника. Обязательным элементом является проверка результатов работы и соответствие поставленным задачам. Без организации надлежащего контроля за выполнением планов их составление превращаются в рутинную и ненужную работу.

В международную банковскую практику планирования пришло в 60-е годы. Основной причиной, заставившей банки обратиться к процессу планирования, было обострение конкуренции. Разработка планов, особенно стратегических, рассматривалась как один из действенных инструментов в борьбе с конкурентами за выход на новые рынки, привлечения клиентуры, поиск партнеров. «Сущность формулирования стратегии заключается в том, чтобы справиться с конкуренцией» (Майкл Портер). Обострение конкуренции в этот период обусловлено принципиальными изменениями, которые произошли в финансовом мире:

• выход банков на международную арену, что подняло конкуренцию на международный уровень;
• возникновение новых финансовых рынков, которые изменили характер финансирования банков и компаний;
• проникновение в банки компьютерной техники, что помогло расширить возможности деятельности и усовершенствовать процесс планирования;
• переход к методам диверсификации продуктов и услуг, что привело к  значительному росту предложения в банковском секторе;
• появление и активизация деятельности небанковских финансовых организаций — пенсионных, страховых, инвестиционных фондов, доверительных обществ и т. п., которые начали осуществлять операции, ранее присущие только банкам.

Почти сорокалетний опыт планирования в международной банковской практике уверенно довел безусловную важность и необходимость осуществления этой функции менеджмента для успешной работы банка. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии сильной корреляции между планированием и финансовыми результатами деятельности банка. Например, результаты долгосрочного исследования по изучению полезности стратегического планирования — проект «Влияние рыночных стратегий на прибыль» — позволили выявить 30 факторов, которые вполне предсказуемо влияют на прибыльность банка. Кроме того, исследования доказали важное значение планирования не только на уровне руководства банком, но и на уровне отделений и других структурных подразделений.

Конечно, само по себе планирование не сможет обеспечить успех банка, но документально оформленный план приносит ощутимую пользу. Точное понимание целей банка помогает выбрать наиболее эффективные направления деятельности, а формальное (задокументированное) планирование значительно уменьшает риск принятия ошибочного решения вследствие недостоверности информации о внутренних и внешних факторах.

Среди менеджеров банков существует мнение, что в условиях стремительных изменений на рынке составление планов в письменной форме не обязательно. Безусловно, при наличии эффективных действий на рынке неформализованный подход может привести к успеху, но в течение непродолжительного периода. Неопределенность стратегии и тактики поведения на рынке в условиях обострения конкурентной борьбы не только не гарантирует успеха в будущем, но и ставит его под серьезное сомнение. Понимая всю важность планирования для дальнейшей успешной деятельности, менеджмент крупных международных банков значительное внимание уделяет организации этого процесса как на корпоративном уровне, так и в отдельных структурных подразделениях.

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ. Как принимать решения

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.

1. Определение целей.

2. Генерация и оценка идей.

3. Определение действий.

4. Установление очередности действий.

5. Определение необходимых ресурсов,

6. Пересмотр плана.

7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

8. Контроль и коррекция плана.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным.

В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели. В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИ

Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения.

Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.

ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план.

Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ …В любом случае, планирование позволяет освободиться от лишних обязанностей, которые не дадут необходимого положительного эффекта, и сэкономить время. Сущность и назначение планирования понятны, и их необходимость доказана опытным путем, но

3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ

3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ Чаще всего процесс планирования делится на три уровня, однако четких границ между ними так и не проведено. Неопределенность самих терминов основана на том, что понятия «долгосрочные планы» и «краткосрочные планы» перекликаются и плавно переходят

Как насчет планирования и постановки целей?

Как насчет планирования и постановки целей? Вы же не хотите сказать, что собираетесь указывать Богу на то, что подходит вам больше всего и когда Он должен вам это предоставить? Бог не консьерж. Даже если вы будете продолжать планировать и ставить цели, окажите себе

Стратегии календарного планирования

Стратегии календарного планирования В общеобразовательной школе и колледже я пользовалась ежедневником только для записи домашних заданий. В то время я придерживалась следующей абсурдной философии: если я не помню какого-то события, то, стало быть, оно недостаточно

Традиционные и технические средства календарного планирования

Традиционные и технические средства календарного планирования Внести в календарь все места, в которых вам надо быть, и все дела, которые предстоит выполнить, — довольно сложная задача, когда вы беретесь за нее в первый раз. Может даже показаться, что свести все воедино

Инструменты планирования (планировщики)

Инструменты планирования (планировщики) Интересный факт Психологи при составлении расписания и использовании инструментов планирования рекомендуют учитывать тип вашего характера. Если в вашем мышлении превалирует левое полушарие, вы человек-логик, то обычное

Важность планирования в организации | Малый бизнес

Автор Брайан Хилл Обновлено 12 февраля 2019 г.

Планирование помогает организации наметить курс для достижения своих целей. Процесс начинается с анализа текущей деятельности организации и определения того, что необходимо улучшить в следующем году. Исходя из этого, планирование включает в себя представление результатов, которых организация хочет достичь, и определение шагов, необходимых для достижения намеченного пункта назначения — успеха, независимо от того, измеряется ли он в финансовом выражении, или целей, которые включают в себя получение самой высокой оценки организации по удовлетворенности клиентов.

Эффективное использование ресурсов

Все организации, большие и малые, имеют ограниченные ресурсы. Процесс планирования предоставляет информацию, необходимую высшему руководству для принятия эффективных решений о том, как распределять ресурсы таким образом, чтобы организация могла достичь своих целей. Производительность максимальна, а ресурсы не тратятся впустую на проекты с небольшими шансами на успех.

Постановка организационных целей

Постановка целей, которые побуждают всех в организации стремиться к повышению производительности, является одним из ключевых аспектов процесса планирования. Цели должны быть агрессивными, но реалистичными. Организации не могут позволить себе быть слишком довольными тем, как они работают в настоящее время, иначе они, скорее всего, уступят свои позиции конкурентам.

Процесс постановки целей может стать тревожным звонком для менеджеров, которые стали самодовольными. Другое преимущество постановки целей проявляется, когда прогнозируемые результаты сравниваются с фактическими результатами. Организации анализируют значительные отклонения от прогноза и принимают меры для исправления ситуаций, когда доходы были ниже плана, а расходы выше.

Управление рисками и факторами неопределенности

Управление рисками необходимо для успеха организации. Даже крупнейшие корпорации не могут контролировать экономическую и конкурентную среду вокруг себя. Происходят непредвиденные события, с которыми необходимо справляться быстро, прежде чем негативные финансовые последствия этих событий станут серьезными.

Планирование поощряет разработку сценариев «что, если», когда менеджеры пытаются предвидеть возможные факторы риска и разрабатывать планы на случай непредвиденных обстоятельств для их устранения. Темпы изменений в бизнесе высоки, и организации должны иметь возможность быстро адаптировать свои стратегии к этим меняющимся условиям.

Создание команды и сотрудничество

Планирование способствует созданию команды и духу сотрудничества. Когда план составлен и доведен до сведения членов организации, все знают, каковы их обязанности и как другие области организации нуждаются в их помощи и опыте для выполнения поставленных задач. Они видят, как их работа способствует успеху организации в целом, и могут гордиться своим вкладом.

Потенциальный конфликт можно уменьшить, если высшее руководство запрашивает мнение руководителей отделов или подразделений в процессе постановки целей. Люди с меньшей вероятностью будут возмущаться бюджетными целями, когда они имеют право голоса в их создании.

Создание конкурентных преимуществ

Планирование помогает организациям получить реалистичное представление о своих текущих сильных и слабых сторонах по сравнению с основными конкурентами. Команда менеджеров видит области, в которых конкуренты могут быть уязвимы, а затем разрабатывает маркетинговые стратегии, чтобы воспользоваться этими недостатками. Наблюдение за действиями конкурентов может также помочь организациям определить возможности, которые они могли упустить из виду, такие как развивающиеся международные рынки или возможности продавать товары совершенно другим группам клиентов.

Список литературы

• «Искусство долгосрочного видения: планирование будущего в нестабильном мире»; Питер Шварц; 1996
• Корпорация MITRE: Планирование трансформации и организационные изменения

Автор биографии

Брайан Хилл — автор четырех популярных книг по бизнесу и финансам: «Создание бестселлера», «Сокровенные секреты венчурного капитала», «Привлечение капитала». от ангелов» и его последней книги, опубликованной в 2013 году, «Руководство владельца карманного малого бизнеса по бизнес-планам».

Сущность управления проектами

Теги: управление проектом Институт управления проектами Свод знаний по управлению проектами Питер Друкер хорошие навыки ПМБОК Управление руководитель проекта Инициация проекта, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, а также закрытие лидерство Джеймс Льюис Планирование проекта, планирование и контроль Деминг мягкие навыки

Одно из распространенных определений менеджмента состоит в том, что менеджер выполняет работу других людей. Это, конечно, не очень полезно, если учесть, что надзиратели над заключенными, выполняющими дорожные работы, также выполняют работу других людей, но мы вряд ли назовем их менеджерами. В 1973 году Питер Друкер, которого многие считают «отцом» менеджмента, написал книгу под названием « Управление: задачи, обязанности, практика ». В своей книге Друкер предложил лучшее определение менеджмента, когда менеджеры вносят непрошенный вклад в свою организацию. Однако это определение ненамного лучше первого, поэтому Друкер посвятил целых 576 страниц объяснению задач, которые выполняет менеджер, обязанностей и методов управления.

Таким же образом Институт управления проектами попытался дать определение управлению проектами, и суть их определения заключается в том, что управление представляет собой участие в пяти процессах. Эти процессы называются Инициированием проекта, Планированием, Выполнением, Мониторингом и контролем и Закрытием.

Нет простого определения для управления проектами

Дело в том, что вы не можете определить управление или лидерство в простом, кратком утверждении. Это слишком сложно. Однако дело в том, что это предполагает привлечение других людей к выполнению задач, которые необходимо выполнить для достижения целей проекта или организации. И Друкер делает вывод, который, как мне кажется, часто упускают из виду: руководитель проекта должен добиться, чтобы каждый подчиненный ему сотрудник превышал минимально допустимую производительность. Причина в том, что минимальный уровень — это уровень выживания. Ни одна организация не может позволить себе работать на таком уровне. Если они это сделают, придет время, когда конкуренция обойдет их стороной, и они умрут. Как однажды сказал доктор Деминг: «Есть два вида организаций: те, которые улучшаются, и те, которые умирают».

Сущность управления проектами

Суть управления проектами заключается в том, что руководитель проекта должен способствовать планированию, составлению графиков, выполнению и контролю всей работы, которая должна быть выполнена для достижения целей проекта. Она должна заставить людей, которые выполняют работу, сделать это, а не делать это самой — таким образом, слово облегчает . Другими словами, все дело в том, чтобы заставить людей делать то, что должно быть сделано, и по этой причине управление проектами (или общее управление, если на то пошло) на самом деле составляет около работа с людьми . Дело не в технологиях. Технологии — это то, с чем люди работают или что применяют для достижения желаемых результатов. Это также не о расписании или плане сами по себе. Это инструменты, которые люди используют для управления работой. Я указываю на это, потому что распространено мнение, что если у человека есть копия Microsoft Project® или другой аналогичной программы для планирования, то этот человек является менеджером проекта. Если человек не знает, как на самом деле управлять, предоставление ему или ей копии такого программного обеспечения только позволяет ему точно задокументировать его или ее неудачи.

Навыки работы с людьми — это Единственные «трудные навыки», которыми вы обладаете в управлении проектами

За 28 лет, что я преподаю управление проектами, я обнаружил, что компании обычно никогда не учат своих менеджеров тому, как общаться с людьми. кроме случайного курса в лидерстве.

Тем не менее, учтите этот факт: одно только ваше капитальное оборудование не принесет вам ни цента. Только люди, которые управляют машинами, управляют компьютерами и продают ваш продукт или услуги, приносят вам деньги. Поэтому очень важно, чтобы вы знали, как добиться от них наилучшей производительности. Навыки для этого — так называемые мягкие навыки , то это единственные сложные навыки, которые у вас есть.

На самом деле, я обнаружил, что самая большая внутренняя проблема, с которой сталкиваются организации по всему миру, заключается в том, что менеджеры проектов не знают, как эффективно взаимодействовать с людьми. Да, у нас есть рецессии и конкуренция, которые вызывают неудачи. Это внешние факторы. Однако внутри у нас есть проблемы с мотивацией, конфликты, отсутствие инноваций, трудности в общении и множество других проблем, которые вызывают общие проблемы с производительностью для организации. И в целом руководители проектов часто не знают, как с ними справиться.