Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области

Необходимость планирования бизнеса

В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или их краха.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• улучшает контроль в организации.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, — недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

Поэтому, как и организациям первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Пределы планирования

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

Неопределенность рыночной сферы. Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование является одним из способов прояснения внутренних, т. е. условий деятельности, уменьшения неопределенности риска.

Однако любой, даже самой крупной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а следовательно, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенностъ — значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем гибких воздействий, и такие усилия приносят определенный успех.

Сознательное регулирование рыночных отношений частично может осуществляться несколькими способами. Среди них:

• вертикальная интеграция;
• контроль над спросом;
• контрактные отношения;
• создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает присоединение путем слияния или поглощения фирмы-поставщика и (или) фирмы-клиента. Иными словами, объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние сделки превращаются во внутрифирменные. В результате фирма получает элементарную гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов.

Вертикальная интеграция советского типа отличалась от вертикальной интеграции в условиях рынка тем, что имела своей целью усиление централизованного управления экономикой, создание более жесткой и взаимоувязанной хозяйственной структуры в рамках всего народного хозяйства, в то время как вертикальная интеграция рыночного типа служит бизнесу отдельной фирмы, хотя эффект в обоих случаях достигается один и тот же — сужение сферы действия рыночных законов. Вертикальную интеграцию охотно используют современные российские фирмы. Так, крупная коммерческая организация, занимающаяся продажей энергоресурсов, становится совладельцем ряда нефтяных месторождений, т.е. предприятий-поставщиков.

Кроме того, применяя подобную интеграцию, фирма сокращает свои транзакционные издержки, т.е. затраты на заключение рыночных сделок. Однако возможности вертикальной интеграции по преодолению неопределенности ограничены.

Во-первых, она всегда связана с крупными размерами предприятия, точнее с большим объемом производства товаров для данного конкретного рынка. Например, фермер не может включить в свой производственный цикл машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку он не может воздействовать на уровень цен и объем производства такого масштабного завода. В то время как это машиностроительное предприятие могло бы присоединить к себе, например, завод по выпуску электрооборудования для комбайнов.

Во-вторых, связывая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного положения предприятия.

Устраняя конкуренцию и ее результаты, организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие зарубежные фирмы в последние десятилетия отказываются от вертикальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффективными рыночными.

Контроль над спросом означает, что фирма в состоянии контролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на спрос. Один из вариантов контроля над спросом -установление монопольного влияния на рынке. Фирма, которая является крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно регулировать объем спроса и конструировать реакцию покупателей на свою продукцию. Однако монопольная власть над спросом достаточно неустойчива и недолговременна. Ей противодействуют неизбежно возникающие силы конкуренции (так, у каждого товара могут появиться заменители-субституты), с одной стороны, и антимонопольная деятельность государства — с другой.

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос — маркетинговая деятельность фирмы, т. е. не грубое давление на спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуждам и настроениям. Однако в этом случае силы конкуренции не позволяют установить целиком планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

Контрактные отношения — более надежный способ устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность, получивший широкое распространение в экономике развитых стран мира. В начале 90-х годов более 2/3 всех товарных сделок в западном мире имели контрактный характер. Упомянутый выше фермер, как и другой некрупный предприниматель, не в состоянии осуществить вертикальную интеграцию и тем более монопольный контроль над рынком. Также невелики его возможности в полном масштабе реализовать весь процесс маркетинга: от дорогостоящих исследований рынка до громкой рекламной кампании. А вот контракт может оказаться для него полезной и эффективной формой преодоления неопределенности, как, впрочем, для предприятия любого вида и масштаба деятельности.

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен произвести, а затем, после соответствующей подготовки, производит товар. Сделка между потенциальным покупателем и продавцом оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объемы поставляемой или покупаемой продукции на достаточно длительный период времени.

Контракт выгоден обоим участникам сделки. С одной стороны, существенно снижается риск произвести товар и не продать. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупной фирме — планы научно-технических исследований. С другой стороны, априорный характер сделки позволяет наиболее точно и тонко учитывать запросы потребителя. На смену массовому производству приходит выпуск продукции по индивидуальным заказам. Возможность учета индивидуальных особенностей заказчика на высокотехнологичном производстве позволяет применять гибкое, легкоперестраиваемое (модульное) оборудование, компьютерные системы. Первые образцы продукции, выпущенные по индивидуальным заказам, появились в автомобильной промышленности. На единой поточной линии каждая машина собирается и оснащается по-разному — в соответствии со вкусами будущего владельца: число вариантов по видам отделки и оснащения достигает многих сотен.

Вместе с тем так же, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения — воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий. Традиционно более надежными партнерами являются крупные фирмы.

Предпринимательские сети. Фирмы могут снижать неопределенность внешней среды, используя, помимо контрактов, такую форму взаимодействия, как предпринимательские сети. Последние объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, построенного на доверии.

От вертикальной интеграции, например, основанной на жестких иерархиях, предпринимательские сети отличаются независимостью и свободой действий каждого из звеньев сети. Фирмы-участницы бизнеса сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности.

Первоначальной основой для образования сети является единая технологическая либо коммерческая цепочка, объединяющая фирмы, или отношения субподряда. Сети позволяют использовать преимущества вертикальной интеграции и вместе с тем сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.

К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое распространение и создание новой, необходимой для фирмы информации, применение нововведений, распределение риска между участниками сетей.

Каковы перспективы предпринимательских сетей в российской экономике? В течение ближайшего периода они проблематичны, по крайней мере в крупных масштабах. Ведь в основе существования таких сетей лежат взаимное доверие предпринимателей, их готовность к открытым действиям и обмену достоверной информацией. А в обстановке неустойчивого российского рынка довольно характерным является стремление многих предпринимателей использовать временные преимущества, предоставляемые конкретной ситуацией в ущерб партнерам.

Издержки планирования. Предел планирования определен также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных тормозов плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала. Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о денежных издержках, то планирование требует еще одной важнейшей категории затрат — затрат времени -наиболее дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может и должна, потому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности фирмы. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, необходимые для расширения масштабов планирования в организации?

Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования в результате эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам. Для того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потенциалом, а именно:

• у них выше финансовые возможности;
• в подавляющем большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками;
• они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т. д.

Как правило, в состав крупных фирм входят специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные организации для определения плановых стратегий нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называются «салонами стратегии».

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

• использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;
• применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Макс-Кинси» и др.), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем в крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее небольшой фирмы более неопределенно и непредсказуемо. Однако и у нее есть свои преимущества в организации планирования. Главное преимущество — внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Кроме того, в небольшой организации легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации и ее целей.

Причины неудач внутрифирменного планирования

Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, указанные выше. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач — это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, — говорят они, — то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании».

Это не совсем так. Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4 10 = = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры — это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию — плановика. По своей природе плановики и управляющие — это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;
• столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических вопросов фирмы.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование — это всемогущий, инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

• общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы ее природы;
• конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Необходимость планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Что же такое планирование?

Планирование — это совокупность действий, таких как исследование, аналитика и др., с целью нахождения комплекса решений, направленных на достижение целей какой-либо личности, организации, ряда организаций или всех граждан и организаций в регионе, стране или в мире.

Планирование означает, прежде всего, умение думать с опережением и предполагает системность в работе.

Для начала нужно ответить на вопросы: Для чего мы планируем? Зачем нужно планирование?

Мы планируем, потому что заботимся о том, что должно произойти. Потому что мы хотим предвидеть и действовать, опережая время. Потому что мы можем избежать ошибок и использовать возможности. Это правило всегда присутствует в планировании. Итак, сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование:

устранение неопределенности

точное определение целей и действий по их достижению

появление осмысленности в деятельности

избежание ошибок в будущей деятельности

возможность предвидеть, и действовать в будущей ситуации, опережая время.

В нынешней экономике большая часть задач выполняется, как правило, на основе плана. Это означает, что сначала определяются конечные цели, а затем предпринимается попытка их достижения.

При планировании мы пытаемся ответить на вопросы:

Что необходимо сделать?

Когда это должно быть сделано?

Кто будет это делать?

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Расчет стоимостиГарантииОтзывы

Где это будет сделано? и.т.д.

И именно при планировании мнения различных специалистов объединяются для достижения цели. Каждый имеет свою точку зрения, поэтому именно посредством плана руководство может довести до исполнения свою точку зрения.

Первым из аспектов важности планирования является увеличение масштаба хозяйственных задач, их комплексности. Из-за сложности приходится делить задачи на составляющие работы, а это требует затраты времени, денег, ресурсов. Каждая доведённая до конца и хорошо выполненная работа привносит свой вклад в решение задачи, а задача в свою очередь в достижение целей организации.

Второй аспект планирования – это возрастающее значение времени. Любой товар или услуга должна быть представлена рынку, потребителям и другим в срок. Если предприятие хочет наладить выпуск какой-либо продукции, то ему необходимо предоставить её на рынки в более ранние сроки, чем с аналогичной продукцией смогут выйти конкуренты.

Третьим аспектом является ограниченность ресурсов. Их необходимо максимально использовать. Поскольку ресурсы ограничены, а потребности в них постоянно возрастают.

Четвёртый аспект. Важную роль играют затраты, капитальные вложения и их рентабельность. То есть предприятию необходимо использовать меры для того, чтобы капитальные вложения начали давать прибыль как можно раньше. А это ещё раз подчёркивает необходимость установления задач и выполнения работ, строго соблюдая план.

Пятый аспект – увеличение степени риска в реализации целей организации. В условиях роста цен, издержек производства, сложной экономической ситуации необходимо создать реализуемый план. А для этого недостаточно просто обосновать реализуемость, но и доказать на планах, графиках, расчётах возможности эффективной реализации плана для достижения поставленных целей.

Шестой аспект – внешняя среда. Для этого предусматривается оперативное планирование, в котором продумываются различные варианты решения для предотвращения или уменьшения степени влияния непредвиденных и нежелательных последствий изменения ситуации.

Седьмой аспект. Достижение целей зависит и от вклада каждого члена организации. Планирование важно для повышения производительности труда, поскольку обеспечивает единство целей, повышение эффективности работы.

И последним восьмым аспектом является изменения в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе по реализации целей организации.

Необходимость планирования обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

• Реферат

  Необходимость планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия

  От 250 руб

• Контрольная работа

  Необходимость планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия

  От 250 руб

• Курсовая работа

  Необходимость планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия

  От 700 руб

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Важность планирования в организации | Малый бизнес

Автор Брайан Хилл Обновлено 12 февраля 2019 г.

Планирование помогает организации наметить курс для достижения своих целей. Процесс начинается с анализа текущей деятельности организации и определения того, что необходимо улучшить в следующем году. Исходя из этого, планирование включает в себя представление результатов, которых организация хочет достичь, и определение шагов, необходимых для достижения намеченного пункта назначения — успеха, независимо от того, измеряется ли он в финансовом выражении, или целей, которые включают в себя получение самой высокой оценки организации по удовлетворенности клиентов.

Эффективное использование ресурсов

Все организации, большие и малые, имеют ограниченные ресурсы. Процесс планирования предоставляет информацию, необходимую высшему руководству для принятия эффективных решений о том, как распределять ресурсы таким образом, чтобы организация могла достичь своих целей. Производительность максимальна, а ресурсы не тратятся впустую на проекты с небольшими шансами на успех.

Постановка организационных целей

Постановка целей, которые побуждают всех в организации стремиться к повышению производительности, является одним из ключевых аспектов процесса планирования. Цели должны быть агрессивными, но реалистичными. Организации не могут позволить себе быть слишком довольными тем, как они работают в настоящее время, иначе они, скорее всего, уступят свои позиции конкурентам.

Процесс постановки целей может стать тревожным звонком для менеджеров, которые стали самодовольными. Другое преимущество постановки целей проявляется, когда прогнозируемые результаты сравниваются с фактическими результатами. Организации анализируют значительные отклонения от прогноза и принимают меры для исправления ситуаций, когда доходы были ниже плана, а расходы выше.

Управление рисками и факторами неопределенности

Управление рисками необходимо для успеха организации. Даже крупнейшие корпорации не могут контролировать экономическую и конкурентную среду вокруг себя. Происходят непредвиденные события, с которыми необходимо справляться быстро, прежде чем негативные финансовые последствия этих событий станут серьезными.

Планирование поощряет разработку сценариев «что, если», когда менеджеры пытаются предвидеть возможные факторы риска и разрабатывать планы на случай непредвиденных обстоятельств для их устранения. Темпы изменений в бизнесе высоки, и организации должны иметь возможность быстро адаптировать свои стратегии к этим меняющимся условиям.

Создание команды и сотрудничество

Планирование способствует созданию команды и духу сотрудничества. Когда план составлен и доведен до сведения членов организации, все знают, каковы их обязанности и как другие области организации нуждаются в их помощи и опыте для выполнения поставленных задач. Они видят, как их работа способствует успеху организации в целом, и могут гордиться своим вкладом.

Потенциальный конфликт можно уменьшить, если высшее руководство запрашивает мнение руководителей отделов или подразделений в процессе постановки целей. Люди с меньшей вероятностью будут возмущаться бюджетными целями, когда они имеют право голоса в их создании.

Создание конкурентных преимуществ

Планирование помогает организациям получить реалистичное представление о своих текущих сильных и слабых сторонах по сравнению с основными конкурентами. Команда менеджеров видит области, в которых конкуренты могут быть уязвимы, а затем разрабатывает маркетинговые стратегии, чтобы воспользоваться этими недостатками. Наблюдение за действиями конкурентов может также помочь организациям определить возможности, которые они могли упустить из виду, такие как развивающиеся международные рынки или возможности продавать товары совершенно другим группам клиентов.

Список литературы

• «Искусство долгосрочного видения: планирование будущего в нестабильном мире»; Питер Шварц; 1996
• Корпорация MITRE: Планирование трансформации и организационные изменения

Автор биографии

Брайан Хилл — автор четырех популярных книг по бизнесу и финансам: «Создание бестселлера», «Сокровенные секреты венчурного капитала», «Привлечение капитала». от ангелов» и его последней книги, опубликованной в 2013 году, «Руководство владельца карманного малого бизнеса по бизнес-планам».

Планирование (и оценка)

В этом разделе описывается базовый процесс планирования , который может использоваться для множество различных видов планирования, разработки стратегии или программы и планирование проекта. В разделе 3 выше описан подход , основанный на Логический рамочный подход, который может помочь вам убедиться, что ваше планирование процесс эффективен. Этот раздел использует этот подход, чтобы предложить полезные базовые шаги для планирования и дать совет о том, как достичь каждого шага эффективно. Предыдущий раздел также должен помочь вам адаптировать основные этапы планирования к различным видам планирования (разработка организационных стратегии, планов программ или планов проектов).

Более подробная консультация по всем шагам доступна, если нажать на общую заголовок. Вы также можете получить доступ к советам по любому конкретному шагу, щелкнув значок направляясь к этому шагу. Если подход или некоторые используемые термины не ясно, вам, возможно, придется вернуться и просмотреть некоторые подробные рекомендации связаны с подходом, описанным в разделе 3 выше.

Основные этапы планирования

Ниже приведены основные шаги, которые можно использовать практически в любом виде Процесс планирования. Этот процесс следует использовать как часть цикла планирования. что позволяет постоянно учиться и совершенствоваться. (см. как пользоваться планированием цикл непрерывного обучения и совершенствования выше.)

Каждый шаг более подробно описан ниже.

щелкните заголовок этого раздела, чтобы получить полное руководство для , как использовать основные шаги планирования . Это основано на подходе, изложенном в предыдущий раздел. Если вам нужны только дополнительные советы по конкретному шагу, идеи о том, как решить каждый из шагов, доступны, если вы нажмете на заголовок для каждого из шагов.

Эти шаги можно адаптировать для использования в конкретных целях планирования. Твой решение о том, какой процесс планирования вам нужен, скажет вам, насколько время, которое вы должны выделить, кто должен быть вовлечен, как и в какой момент. (Видеть рекомендации по как планировать стратегически для некоторых идей по разным виды планирования.)

Шаг 1. Подготовка к планированию обеспечения обязательств

Важно хорошо подготовиться к любому процессу планирования. Как мы отмечали в подробные рекомендации по подходу к планированию в разделе выше, планирование не должно рассматриваться как то, что вы делаете, прежде чем приступить к реальной работы, а как часть самой «настоящей работы». Это занимает время, энергии и других ресурсов. Она играет решающую роль в закладывании основы для эффективное постоянное мышление, действие и достижение. Мы также отметили, что вовлечение и участие имеют жизненно важное значение для эффективного планирования процессы. Нам необходимо эффективно подготовиться к планированию, чтобы обеспечить вид вовлечения и участия, в котором мы нуждаемся. Мы должны активно строить приверженность процессу планирования, чтобы люди были готовы дать время, энергия и ресурсы, необходимые для эффективного планирования. Один из ошибка, которую совершают многие некоммерческие организации, заключается в недооценке суммы время и обязательства, необходимые для эффективного планирования. Это обязательство будет должны исходить от сотрудников и всех других заинтересованных сторон, чье участие мы необходимо принять решение, чтобы обеспечить успешную реализацию и результаты.

• Типы вопросов, которые вам необходимо обсудить и решить здесь:
• Какое планирование нам нужно сделать?
• Сколько времени мы должны уделять каждому шагу?
• Сколько времени и других ресурсов нам потребуется для всего планирования процесс?
• Нужна ли нам дополнительная информация о прошлом опыте, достижениях или ситуации, на которую мы надеемся повлиять, прежде чем мы начнем планирование и, если Итак, кто это получит, как они это получат, где и от кого?
• Кто является нашими ключевыми заинтересованными сторонами (не забывайте о персонале вашей собственной организация)?
• Насколько важно их участие для успешной реализации наши планы? Насколько важно, чтобы каждая основная группа заинтересованных сторон понимает и соглашается с планировочными решениями?
• Насколько важна и/или влиятельна каждая основная группа заинтересованных сторон? Чей потребности, интересы и проблемы должны быть приоритетными при планировании процесс?
• Насколько полезным или существенным было бы их участие на каждом этапе Процесс планирования?
• Какое участие будет адекватным для каждой ключевой заинтересованной стороны в каждый шаг процесса?
• Как мы можем получить приверженность процессу планирования, в котором мы нуждаемся, от каждого ключевая заинтересованная сторона?
• Как следует подготовить каждую заинтересованную сторону, чтобы они могли участвовать эффективно? Какая информация им понадобится заранее?
• Нужен ли нам комитет или группа по планированию, чтобы обеспечить выполнение процесса? плавно?
• Когда начнется планирование и какие контрольные сроки мы должны установить для завершения каждого шага?
• Кто будет вести каждую сессию? Кто будет хранить и распространять записи наших дискуссий? Через какое время после каждого шага должна быть сделана запись распространен?
• Какие другие задачи должны быть выполнены, кем и когда (организация места, еда, транспорт и т. д.)?
• Какие еще ресурсы нам понадобятся (флипчарты, проекторы, коки, ручки и бумага, ввод, пресс-стик, поддержка администратора для связи люди и распространяемые записи дискуссий и т.д.)?

После того, как вы приняли эти решения, вознамерьтесь участвовать и подготовили всех, кто должен участвовать, чтобы сделать это эффективно, вы готовы начать фактический процесс планирования.

нажмите на заголовок для получения дополнительной информации и идей о как подготовиться к планированию и анализу участия заинтересованных сторон . Также нажмите на Планирование и оценка должна быть совместной (выше) для идей по , как обеспечить правильное участие в процессе планирования. Также нажмите на как систематически планировать (выше) для идей и примера того, что систематический план включает в себя это поможет вам понять, что вовлечено в этапы планирования и виды вопросов, которые вам необходимо рассмотреть. Нажмите на как планировать стратегически для объяснения различных видов планирование (организационная стратегия, планирование программ и проектов).

Шаг 2 Проанализируйте ситуацию и потребности

Этот шаг включает в себя сбор и анализ информации, необходимой для определиться с целью и целью, которая:

• Относится к вашему целевому сообществу;
• Реалистично с точки зрения того, что возможно и может изменить ситуацию; и
• Наиболее эффективный и подходящий вклад с учетом текущего ситуация, которую вы хотите изменить.

Вам потребуется достаточно информации, чтобы ответить на следующие вопросы. вопросы путем тщательного анализа:

• С какими основными проблемами сталкивается наше целевое сообщество?
• Какая из этих проблем является ключевой или центральной?
• Каковы причины и последствия этой проблемы?
• Можем ли мы реально надеяться внести значительный вклад в решение этой проблемы?
• Как эта проблема или вопрос влияет на наших основных заинтересованных лиц? Как они это видят? Каковы их опасения и интересы в отношении проблема или проблема?
• Выиграют или проиграют ключевые заинтересованные стороны от того, что мы возьмемся за это проблема или проблема? Как это влияет на нашу работу и планирование?
• Какой опыт, имеющий отношение к этой проблеме или вопрос и что мы можем извлечь из него?
• На что реально может рассчитывать наша организация? Что ресурсы и возможности доступны нам внутри и вне нашего организация? Что это значит для нашего планирования?

Этот шаг в процессе планирования закладывает основу для остальных Процесс планирования. Процесс формирования более глубокого понимания проблема, ситуация и ваша организация важны как для сотрудников вашей организации и вашего целевого сообщества. Он закладывает основу для совместного понимание, более эффективные решения и приверженность стратегическим действиям. Вы будете опираться на размышления, сделанные на этом шаге, в качестве основы для вашего решения на всех последующих этапах.

На следующих шагах вы будете принимать важные решения, когда выберете:

1. Ваша цель четкое заявление о долгосрочных изменениях, которые вы хотели бы нравится видеть. Обычно это не то, чего вы можете достичь в одиночку, но важное изменение, которое улучшит жизнь вашего целевого сообщества. Это долгосрочная цель, в достижение которой, по мнению вашей организации, она должна внести свой вклад. вызывая. Уточнение этой широкой цели помогает сохранить остальную часть вашего планирование сосредоточено на том, что внесет реальный вклад в изменение, даже если это лишь часть более крупного и долгосрочного изменения.
   
2. Ваша цель Вклад вашей организации в достижение цели это должно быть четкое заявление о том, что ваша организация совершает самому добиться. Это должно быть что-то, что сделает важным вклад в достижение цели. Но, также должно быть что-то, что ваша организация может реально достичь самостоятельно.
   
3. Ваши цели конкретные формулировки того, что должно быть достигнутые [результаты] вашей организацией для охвата организаций цель.
   
4. Ваша деятельность четкие решения о том, кто, что и кем будет делать когда для достижения каждой цели.

Каждое из этих решений основывается на ваших предыдущих решениях, но все они зависит от того, насколько хорошо вы сделали анализ. Анализ поможет вам убедиться что ваша цель, предназначение, задачи и деятельность актуальны, полезны и реалистичный.

Следующим шагом является определение цели и задачи, которые имеют отношение к потребности вашей целевой группы, но также реалистичны в контексте. Нужды анализ поможет вам убедиться, что это решение о будущем ситуация, которую вы хотите вызвать, основана на более глубоком понимании Проблема, ее причины и следствия.

нажмите на заголовок для получения дополнительной информации и идей о как анализировать ситуацию и потребности. Сюда входят советы о том, что сообщество есть; как собирать актуальную и достоверную информацию; анализировать проблемы; анализировать заинтересованные стороны по отношению к проблеме; и проанализируй свое организация.

Шаг 3 Расставьте приоритеты и выберите цель и назначение

Принятие решения о цели важно, потому что это говорит вам, какие изменения в жизни людей, которым вы надеетесь способствовать. Цель – это ясно заявление о будущей ситуации, о которой вы хотели бы рассказать. Цели обычно долгосрочные цели, на достижение которых ваша организация не может надеяться в одиночку, но внесет значительный вклад в достижение цели. Они расскажите нам, почему мы делаем то, что делаем. Цели также являются конечной основой, на которой вы оценить достигнутое. Когда вы разрабатываете стратегию для вашего организации, это очень важное стратегическое решение. Это видение то, что вы хотели бы видеть, будет направлять все остальное, что вы делаете. Все дальше планирование программы или проекта должно способствовать достижению этой цели.

Как только мы узнаем, какова ваша цель, вам нужно определиться с целью вашего организация, зачем мы существуем и какой вклад мы вносим в достижения цели? Цель – это четкое и конкретное изложение того, что вы взяться за достижение. Цель должна быть чем-то, что вы реально можете достичь в результате своей работы. Согласование цели – это четкое определение стремление к достижению этого результата.

[Если вы разрабатываете организационную стратегию, цель объясняет, почему ваша организация существует, ее миссия. В планах программы или проекта Цель должна указывать, чего должна достичь эта программа или проект. Это должно быть исходя из общей стратегической цели и предназначения организации в целом как согласовано в стратегии организации.]

На этом этапе вы будете использовать анализ своих потребностей, чтобы решить:

• Какой будущей ситуации вы будете способствовать? Что самая актуальная цель? Каков наиболее четкий и конкретный способ постановка этой цели?
  
• Чего вы можете достичь (как организация, программа или проект), что внесет наиболее весомый и полезный вклад в достижение цель, о которой вы договорились? Что является наиболее актуальным, но и наиболее реалистичным цель (для нашей организации, программы или проекта)?
  
• Какие внешние условия должны существовать для достижения цели и цель? Насколько они важны для вашего успеха. Можете ли вы повлиять их, и если да, то как (вам нужно будет включить это в свой более поздний планирование)? Если они важны, маловероятно, но вы не можете влиять на них, значит ли это, что цель и намерение нереалистичны?

Важно помнить, что вы делаете выбор, когда принимаете решение о цель и предназначение. Этот выбор должен быть стратегическим (тщательно из альтернатив как самые полезные), так как они повлияют на все ваши дальнейшее планирование. Они также должны быть максимально четкими, чтобы запись соглашения, которая может направлять ваши дальнейшие решения и действия и быть используется в качестве основы для оценки ваших достижений. На следующем шаге вы будет определять четкие конкретные цели, которые позволят вам достичь ваша цель.

щелкните заголовок для получения дополнительной информации и советов по , как выбрать и написать четкую цель и задачу. Если вам нужна дополнительная информация о отличие цели от намерения, значение внешнего условиях или в структуре планирования, которую мы используем, щелкните заголовок Планирование должен быть систематическим выше. Если вам нужна дополнительная информация о разнице между организационной стратегией, планами программ и проектов и тем, как вы можете связать их, нажмите на Планирование должно быть стратегическим выше.

Шаг 4. Разработайте четкие конкретные цели

Цели — это конкретные результаты, которых вам необходимо достичь, чтобы достичь цели. цель. Цели должны быть максимально четкими и конкретными. Им следует сформулируйте результат, которого вы хотите достичь, а не то, что вы будете делать для его достижения. Этот помогает вам сосредоточиться на том, каким должен быть эффект от вашей работы, а не только на деятельность. Это также позволяет вам оценить, что было достигнуто с точки зрения изменения в реальном мире, а не только в том, что вы сделали. Целей должно быть больше конкретными и конкретными, чем ваша цель, и должны иметь отношение к достижению ваша цель.

На этом этапе вы будете использовать анализ своих потребностей и согласованную цель и цель решить:

• Какие конкретные результаты необходимы для достижения вашей цели? Нужды анализ включал анализ причин и следствий проблемы Дают ли выявленные вами причины представление о том, что должно измениться, чтобы для достижения своей цели? Каких целей мы должны достичь, чтобы достичь цели?
• Можно ли сделать ваши цели более конкретными, указав, когда они должны быть достигнуты, кто должен получить выгоду, сколько или сколько должно быть достигнуто и насколько хорошо?
• Сможете ли вы добиться таких результатов? Если нет, можете ли вы улучшить ваша способность достигать их, например, путем создания альянсов и улучшить свой организационный потенциал? Нужно ли ставить цели принять во внимание эти вещи? (Если вы не можете улучшить свою способность достижения результатов, которые необходимы для достижения цели, вы будете нужно вернуться и сделать цель более реалистичной. )
• Какие внешние условия должны существовать, чтобы вы достигли своей цели? цели эффективно? Насколько вероятно, что они произойдут? Ты можешь сделать что-нибудь повлиять на ситуацию, чтобы эти условия существовали? (Тебе понадобится включить эти вещи либо как цели, либо как часть ваших планов на реализации вашей стратегии.) Если они важны и вряд ли существуют, но вы не можете на них повлиять, реалистичны ли ваши цели?

Если у вас есть четкие, конкретные и согласованные цели, вы готовы начать планирование действий, которые вы предпримете для их достижения. Цель, цель и Цели лежат в основе этого процесса. Вам нужно будет определиться с наилучшая стратегия для достижения каждой цели.

щелкните заголовок для получения дополнительной информации и советов по , как разработать четкие, конкретные цели.

Шаг 5 Определите альтернативные стратегии и выберите наиболее эффективную Стратегия

Этот шаг включает в себя попытку найти наилучший способ достижения цели. цели. Стратегия — это выбор, который мы делаем в отношении наилучшего подхода к получению что-то сделано. Это очень важный шаг. Это позволяет нам избежать только предполагая, что есть правильный способ что-то сделать, и вынуждает нас посмотрите на альтернативы, которые мы, возможно, не рассмотрели должным образом раньше. Это очень важно, если вы хотите найти новые и более эффективные способы выполнения вещи. Просто делать вещи так, как вы всегда их делаете, может быть не стратегически. Вы не узнаете, если сознательно не подумаете о других вариантах и ​​не протестируете их. с открытым сознанием. Самые большие ошибки и растраты в разработке: сделанные организациями, которые не проверяют свое мышление, чтобы придумать лучшие и более актуальные стратегии.

На этом этапе вы будете использовать более глубокое понимание проблемы и потребности заинтересованных сторон, разработанные в ходе анализа ваших потребностей, чтобы принять решение:

• Какие альтернативные способы вы могли бы использовать для достижения каждой цели?
• Какие критерии вы будете использовать для оценки каждой стратегии (например, релевантность, реалистичные и т. д.), чтобы выбрать наиболее эффективные и реалистичные альтернатива?
• Основываясь на этих критериях, какая стратегия является наиболее эффективной для достижения каждой цели?
• Какие внешние условия должны существовать, чтобы вы могли эффективно реализовать каждую стратегию? Насколько они важны для вашей стратегии успех? Насколько вероятно, что они произойдут? Можешь ли ты сделать что-нибудь, чтобы повлиять на ситуацию так, чтобы эти условия существовали? (Вам нужно будет включите эти вещи в свою стратегию.) Если они важны и вряд ли существуют, но вы не можете на них повлиять, такова ваша стратегия реалистично?
• Какие ресурсы понадобятся? Это реалистично?

После согласования реалистичных и эффективных стратегий достижения каждой ваших целей, вы готовы приступить к планированию их реализации путем разработка планов деятельности.

нажмите на заголовок для получения дополнительной информации и рекомендаций по h вл. определить и альтернативные стратегии и выбрать наиболее эффективную стратегию для достижения ваших целей.

Шаг 6 Реализация плана

Этот шаг включает детальное планирование того, как вы будете реализовывать стратегии, которые вы выбрали.

Вы будете использовать решения о наиболее эффективной стратегии для достижения каждая задача решить:

• Какие основных мероприятий потребуются для реализации каждой стратегии?
• Кто будет нести ответственность?
• К когда деятельность должна быть завершена? Какие сроки должны быть набор?
• Какие конкретно ресурсы потребуются для деятельности требуется для достижения каждой стратегии?

Теперь вы готовы завершить свой план, планируя оценку. планы, которые вы сделаете на следующем шаге, о том, когда вы будете оценивать, кто будет участие и то, как вы будете собирать необходимую информацию, должны быть добавлены в план реализации, который вы только что составили как часть деятельность.

Нажмите на заголовок для получения дополнительной информации и советов по , как план реализации. Сюда входит форма, которую вы можете использовать для подведения итогов ваши планы реализации.

Шаг 7 План оценки

Этот шаг включает в себя планирование того, как вы будете оценивать свой прогресс и что было успешно достигнуто. Это необходимо сделать на этапе планирования, т. что он может направлять реализацию, обеспечивая четкую запись соглашений о том, что означает успешное достижение. Помогает уточнить планы убедившись, что все понимают, чего вы собираетесь достичь в одном и том же способ. Это также гарантирует, что у вас есть четкая и согласованная основа для оценки того, что было фактически достигнутого и вашего прогресса на этом пути. Если вы следовали систематический подход к планированию, изложенный в предыдущем разделе, вы уже есть очень полезная основа для отслеживания вашего прогресса и оценки ваши достижения.

На этом этапе вы будете использовать анализ ваших потребностей и общий план, чтобы, наконец, решить:

• Какие критерии или индикаторы вы будете использовать для оценки прогресса и достижения по отношению к вашей цели, предназначению и конкретным задачам;
• Когда вы будете следить за прогрессом и оценивать достижения;
• Где и от кого вы получите необходимую информацию;
• Кто должен участвовать в мониторинге прогресса и оценке достижения; и
• Как вы будете собирать необходимую информацию.

Приняв эти решения, вы завершили планирование процесс. Теперь все, что нужно, — это кратко изложить свой план в аккуратной, ясной, простой в использовании форме, так что это полезный отчет и руководство для всех тех, кто будет играть роль в его успешной реализации.

Нажмите на заголовок для получения дополнительной информации о как планировать оценка. Сюда входят идеи о том, как использовать критерии и индикаторы успешное достижение.

Шаг 8. Обобщите свой план

Полезно обобщать свой план по ходу работы и постоянно его всем вместе с кратким изложением обсуждения после завершения каждого шаг. Это будет означать, что у вас будет четкая запись ваших решений на каждом этапе, который вы можете использовать на следующем шаге.

Если вы делали это все время и используете Logical Framework Подход, изложенный в разделе , как планировать систематически , ты должны иметь полезную запись ваших обсуждений, которую вы можете использовать для:

• Проверьте свое мышление и имеет ли все это смысл;
• Ведите четкую запись решений;
• Руководство по реализации;
• Следите за внешними условиями и вносите коррективы, если ваши предположения неверны не оказаться точным;
• Объясните свои планы донорам или другим лицам, чья помощь и поддержка вы решаете запросить;
• Оценить прогресс и достижения; и
• Проверьте свое предыдущее мышление, когда вы начнете следующий процесс планирования, и улучшите его на основе знаний, которые вы сделали при реализации и этапы оценки.