Лояльность это в психологии: что значит в психологии простыми словами, уровни, развитие, лояльный человек

Содержание

Лояльность — причинение пользы

Новая страница 1

«Секреты управления персоналом»: Владислав, лояльность у нас обычно связывается с законопослушностью, а значит, ассоциируется со службой безопасности организации чем, например, со службой управления персоналом. Что вы думаете об этом?

Владислав Доминяк: Действительно, такое мнение существует. Мне кажется, что это ни что иное, как стереотип, связанный с нашей историей. Время на месте не стоит, и отношение к понятиям тоже меняется. В 2000 году мы проводили исследование среди менеджеров, направленное на уточнение восприятия ими понятия «лояльность персонала». В результате были выделены следующие категории: расположенность к организации; осознанные действия в интересах организации; соблюдение норм, правил, обязательств; разделение целей и принципов работы организации; отсутствие действий, наносящих ущерб организации. Я перечислил категории в порядке убывания значимости. К «расположенности» относилось более 30 % упоминаний, к соблюдению норм — 15 %, об ущербе вспомнили менее 9 % менеджеров. Таким образом, однозначно говорить о наличии ассоциативной связи между лояльностью и законопослушностью нельзя.

«СУП»: А что вы думаете по поводу определений лояльности в словарях?

В.Д.: Единства мнений нет. Например, у Даля лояльный — милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный, правдивый, доброжелательный. У Ожегова лояльный — держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-, чему-нибудь.

Один из переводов французского слова loyal — «верный», а верность подразумевает не только отсутствие вреда, но и поддержку того, кому (или чему) ты верен. Конечно, в понятии «лояльность» есть и предполагаемое отсутствие ущерба, и действия, направленные на поддержку объекта лояльности. Если сотрудник готов, хочет и действует в интересах организации, то вероятность ущерба очень низка; если же он формально держится в рамках существующих правил, то вероятность ущерба повышается. А сделать так, чтобы сотрудник хотел действовать в интересах компании, был к этому готов и действовал, чтобы он был ориентирован на долгосрочную работу в компании, должен «персональщик», а не сотрудник службы безопасности.

«СУП»: При всем разнообразии мнений, наверное, стоит разделять такие понятия, как «благонадежность», «законопослушность» и «лояльность», «чувство преданности»?

В.Д.: Да. Законопослушность, благонадежность относятся к ненанесению вреда. Лояльность, преданность, верность — это причинение пользы. И еще три момента, касающихся понятия «лояльность».

Первый. Слово «лояльность», так или иначе, воспринимается большинством. В свое время была попытка Михаила Магуры ввести понятие «приверженность» в смысле «преданность, верность, патриотизм», а точнее как перевод английского organizational commitment, подразумевающего идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации. Именно эмоциональную привязанность Магура и назвал лояльностью. Мне кажется, что приверженность как термин не прижилась и используется в последнее время как синоним лояльности.

Второй. В последнее время очень много говорят о клиентской лояльности к бренду, торговой марке, конкретной фирме. При этом имеют в виду, что клиент хочет покупать продукцию или услуги конкретной фирмы или под конкретной торговой маркой и делает это. Мы не можем заставить клиента быть лояльным, мы можем создать такие условия, чтобы он захотел. Мне кажется, что нет необходимости наделять разным смыслом термины «лояльность клиента» и «лояльность сотрудника». Тем более что все чаще можно столкнуться с понятием внутреннего маркетинга, рассматривающего сотрудника как внутреннего клиента.

Третий. На Западе существуют два понятия: organizational commitment как преданность, приверженность, верность организации и employee loyalty как лояльность персонала. Если разбираться в содержании этих понятий, то существенной разницы нет. В частности, commitment подразумевает относительную силу индивидуальной идентификации и вовлеченности в отдельную организацию и включает разделение целей и ценностей организации, готовность прикладывать усилия в интересах организации и желание продолжать работать в организации длительное время. По мнению John Meyer и Natalie Allen, commitment содержит эмоциональную, продолженную (расчетную, текущую) и нормативную составляющие, при этом высокий commitment ведет к снижению текучести, снижению абсентеизма, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как гражданина организации) и улучшению здоровья сотрудника. С другой стороны, лояльность сотрудника подразумевает «чувство присоединения, взаимности и доверия», «постоянство, устойчивость, преданность и привязанность». По мнению Carol Goman, «лояльность — эмоция, которая проявляется как забота и беспокойство за другого человека или организацию» и выражается в соответствующем поведении. На основании исследований, проведенных в США в 2003 году среди 250 менеджеров по персоналу и 200 соискателей, лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы, соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании более двух лет и намерение рекомендовать компанию другим. Таким образом, в западных источниках лояльность рассматривается аналогично преданности, приверженности. Вряд ли имеет смысл вносить терминологическую путаницу у нас.

«СУП»: Хотелось бы услышать ваше определение лояльности персонала.

В.Д.: Лояльность персонала — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

«СУП»: Какие существуют методы и инструменты измерения лояльности персонала?

В.Д.: Методов и инструментов довольно много. Другой вопрос, какими из них имеет смысл пользоваться. Я предложил бы следующую классификацию. Во-первых, методы, основанные на наблюдении поведенческих проявлений лояльности. Данные методы требуют четко составленного перечня этих проявлений, схемы наблюдения и наблюдателей, и имеют ряд недостатков: влияние фактора социальной желательности (если сотрудник знает, что за ним наблюдают) — можно использовать включенное наблюдение; субъективность наблюдателя — можно использовать несколько специально подготовленных наблюдателей; большие затраты (представьте себе долгосрочный ассесмент).

Во-вторых, метод экспертной оценки. В качестве наблюдателей используются сотрудники (разных уровней) оцениваемого. В качестве недостатков можно выделить большие затраты (в том числе временные), этические вопросы, влияние групповой сплоченности и так далее. С учетом недостатков метод валиден (годен, уместен) по определению. Если эксперт один, то использовать данный метод некорректно.

В-третьих, различные самооценочные методики. Здесь можно выделить прямые и косвенные методики. Прямые направлены на оценку собственно лояльности. К ним относятся переводные варианты. Например, Organizational Commitment Questionnaire. Есть переводы Магуры, Харского и вашего покорного слуги. Могу говорить только по поводу своего перевода. Надежность методики достаточно высокая. При этом наши данные согласуются с данными, полученными западными исследователями. Далее — Organizational Commitment Scale. Методика, соответствующая трехкомпонентной модели. Данные по надежности, которые получил Доценко: для эмоциональной составляющей — 0,84; для текущей (продолженной) — 0,49; для нормативной — 0,79. Есть мой перевод. Данные по надежности: для эмоциональной составляющей —0,70; для продолженной — 0,54; для нормативной — 0,80. Таким образом, в наших условиях можно пользоваться шкалами эмоциональной и нормативной составляющих, нельзя — продолженной. Существуют и другие методики.

В целом, прямые методики служат лишь для констатации факта, в лучшем случае — для отслеживания динамики. Разработать программы повышения лояльности помогают методики косвенные.

Косвенные методики предполагают предсказание лояльности по некоторым косвенным признакам. К этим методикам сложно относиться однозначно. В каждом конкретном случае необходимо интересоваться результатами предварительных исследований. В частности, лояльность связана (но не зависит) с удовлетворенностью работой, оценками справедливости и заботы организации о своих сотрудниках. В значительной степени лояльность определяется мотивационной картиной сотрудника и тем, насколько реализованы его ожидания от организации (точнее, как он оценивает возможности их реализации). В соответствии с западными данными лояльность зависит от ряда личностных характеристик, опыта социализации, опыта работы, ценностей, вложений (инвестиций) в организацию и так далее. У нас для измерения лояльности косвенными методами используют все, что угодно. В качестве анекдота мне рассказывали, что для измерения лояльности использовался опросник Кэттела. Существуют и другие варианты. Например, для измерения лояльности используют методику УСК (уровень субъективного контроля, локус контроля). Не могу сказать ничего ни за, ни против, поскольку данные отсутствуют. В целом, я отношусь скептически к использованию личностных и демографических характеристик для определения лояльности. Во всяком случае, по моим данным, статистически значимых связей между лояльностью и возрастом, количеством лет обучения, уровнем субъективного благополучия не обнаружено. Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами, между постоянными сотрудниками, и сотрудниками, работающими по совместительству, между рядовыми сотрудниками и менеджерами среднего звена не обнаружено. Статистически значимо различаются топ-менеджеры и остальные сотрудники.

Из косвенных методик, использование которых дает возможность разработать программы повышения лояльности, с моей точки зрения, наиболее эффективны мотивационные методики. В частности, для диагностики лояльности используют методику «Психосемантическая диагностика скрытой мотивации» Игоря Леонидовича Соломина.

Еще один вариант — предложенная нами модель реализации ожиданий (возможности реализации мотивов). С помощью данной модели (и соответствующего инструмента) можно предсказать и объяснить до 50 % лояльности (по результатам регрессионного анализа).

Таким образом, в зависимости от цели исследования необходимо выбирать соответствующий набор методик. А чтобы не ошибиться, имеет смысл обращать внимания на цифры, которые приводят авторы. В частности, на показатели валидности и надежности, нормативные значения.

«СУП»: Насколько мы поняли, есть индивидуальная диагностика и отдела или компании в целом. В каких случаях эффективна та или иная диагностика?

В.Д.: Действительно, можно провести исследование как в компании в целом, по подразделениям, так и индивидуально для каждого сотрудника. Исследования подразделений обычно проводятся анонимно, позволяют получить общую картину по организации и разработать общие рекомендации. Если есть готовность разрабатывать систему мер для повышения уровня лояльности каждого конкретного сотрудника, то необходима индивидуальная диагностика. Индивидуальный подход всегда более эффективен, но требует больших затрат.

«СУП»: Можно ли говорить о том, что, подобрав ключи к мотивации сотрудника, мы решаем вопрос лояльности персонала?

В.Д.: И да, и нет. Математически мотивационная составляющая будет определять лояльность процентов на пятьдесят. Вторая половина определяется индивидуальными нормами, ценностями, опытом социализации, опытом работы, в какой-то степени, вероятно, личностными особенностями. Нельзя забывать о таких параметрах, как качество руководства и эффективная организация рабочего процесса.

«СУП»: Опыт лояльности человек накапливает с раннего детства. А если подобный опыт отсутствовал, можно ли уже взрослого человека сделать лояльным, или время упущено?

В.Д.: Лояльность ради лояльности большого смысла не имеет. Поэтому с трудом представляется сотрудник, который стремится быть лояльным.

Я очень плохо представляю себе и получение негативного опыта в ситуации с лояльностью. Чтобы такой опыт появился, необходимо, чтобы человека за лояльность наказывали, а за нелояльное поведение поощряли. Такой опыт возможен, если действия человека были направлены не на интересы объекта лояльности, а на что-то другое. И с этим можно работать. Чаще человек получает либо положительное подкрепление, либо никакое. Хорошо, конечно, когда ваш сотрудник из рабочей династии и лояльность впитана с молоком матери, но ведь не все же такие.

Я думаю, что любой человек может быть лояльным сотрудником. Я же лоялен не потому, что хочу быть лояльным, а потому что мне нравится работать в организации. Эмоциональная составляющая не будет зависеть от предыдущего опыта (если, конечно, сотрудник не привык получать, например, негативное внимание). Расчетная составляющая также легко меняется, достаточно показать пути достижения своей выгоды. Хуже с нормативной составляющей. Например, человеку с низким социальным самоконтролем будет тяжелее соблюдать корпоративные нормы до тех пор, пока он не начал считать их своими. Здесь очень важен процесс интернализации норм. И задача службы персонала — поддержать в этом сотрудника.

«СУП»: Чем может быть опасен лояльный сотрудник?

В.Д.: Фанатизмом. Любая крайность может быть опасной. Вспомните, вы наверняка встречали людей, которые начинают навязчиво заботиться (как они считают нужным) о вас, не поинтересовавшись вашим мнением. Какая у вас на них реакция? Так же и с излишне лояльным сотрудником. Фанатизм снижает критичность, что не всегда ведет к успешному и адекватному выполнению функций. Однако сказанное не означает, что лояльность это плохо. Просто рядом с лояльными сотрудниками могут оказаться фанатики, также как среди здоровых людей иногда появляются больные.

«СУП»: Не могли бы вы назвать, скажем, так, обязательные атрибуты лояльности?

В.Д.: Лояльный сотрудник должен хотеть работать в организации, считать, что ему это выгодно, и действовать соответствующим образом. А выражаться это может в различных формах, которые во многом связаны с культурой организации, ее нормами и ценностями. Если в число норм включены задержки на работе, то это может быть атрибутом лояльности. А может и не быть. Зависит от того, включается ли данная норма в личные ценности сотрудника. Если я остаюсь на работе потому, что хочу, — это одно. Если потому, что так делают все (или начальник), — другое.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 11 (46), ноябрь 2004 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.

Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации

Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

Лояльность и благонадежность

По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Кроме этого лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления.

Cвязь лояльности и жизнеспособности компании

Поскольку тема лояльности — достаточно новая для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты — по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании, связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

— честность по отношению к объекту лояльности
— разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей
— переживание за успех лояльности
— открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение
— готовность предупредить опасность для объекта лояльности
— готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности
— чувство гордости за причастность к объекту лояльности
— стремление наилучшим образом исполнять возложенные обязанности, функции, миссию

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность — это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

— благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству)
— неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании)
— благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства)
— неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству)

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).

Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

— ложь, обман
— сарказм, высмеивание, пренебрежение к ценностям, важным для объекта лояльности
— потребительское отношение, преимущество личных интересов
— нарушение достигнутых договоренностей и т.п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
— после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
— нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
— в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
— между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень — это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает Константин Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т.п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов.

Смотрите также Вовлеченный персонал — сколько его должно быть и что делать с остальными

В новом коллективе человек склонен копировать принятое в компании поведение

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику — то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании.

Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Смотрите также Работа по любви

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Методика наблюдения лояльности

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, например при определенных управленческих решениях.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой — появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» — «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

— доверие персонала к руководству компании
— справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании
— удовлетворенность работой

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

Превращение нейтрального сотрудника в преданного — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Константин Харский, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса

Лояльность по отношению к работодателю. Что это такое?

Слово «лояльность» произошло от французского «loyal», что в переводе означает «верность». Лояльность к компании – это приверженность идеям, благожелательное отношение к работодателю. Лояльный сотрудник всегда действует в соответствии с целями организации.

Содержание статьи:

Лояльность – это: простыми словами о сложном

Итак, что такое лояльность человека? Лояльность в психологии – это черта характера, присущая конкретному индивиду. Она отождествляется с преданностью. От лояльного человека не нужно ждать подвоха или неадекватного поступка.

Лояльность – это терпимость к обстоятельствам.

В общем смысле лояльность по отношению к работодателю тоже подразумевает верность. В этом отношении принимается во внимание стремление сотрудника к достижению целей компании. Лояльный работник готов мириться с требованиями работодателя даже в тех ситуациях, когда фирма переживает кризисное положение.

Лояльность персонала очень важна для компании.

Ведь, что означает лояльность? Такие сотрудники:

не увольняются, когда фирма переживает временные трудности;
принимают организационные перемены;
боятся потерять рабочее место в компании;
ответственно подходят к выполнению обязанностей;
прилагают усилия для улучшения работы фирмы, подходя к решению задач творчески.

Лояльный сотрудник готов работать и развиваться во благо компании-работодателя. Он всегда поступает в соответствии с должностной инструкцией и не идет вразрез с целями фирмы.

Виды лояльности персонала

Различают три вида лояльности:

Поведенческая – формируется в результате длительной работы на фирме. Сотрудник отожествляет себя с компанией.
Аффективная – эмоциональная связь, появившаяся в результате положительных чувств, которые испытываются на работе. Люди остаются в компании, потому что поддерживают ее цели и принципы.
Нормативная – связана с чувством обязанности остаться на занимаемой должности в результате оказываемого давления. Сотрудник в этом случае не хочет разочаровывать работодателя и опасается, что у коллег сложится о нем плохое мнение.

Наиболее ценной считается аффективная лояльность. Этот вид подразумевает прямую заинтересованность в выполнении своих обязанностей.

Методики оценки лояльности персонала

Действия, направленные на управление лояльностью персонала в организации, подразумевают использование методов оценки этого показателя. Чтобы оценить, насколько работники лояльны к фирме, используется несколько способов:

Анализ статистики кадровой текучести.
Интервьюирование работников.
Наблюдение за поведением сотрудников.
Регулярное проведение анкетирования.

Наиболее эффективный опросник – анкета по шкале Терстоуна, а также проведение анкетирования о понимании целей фирмы, удовлетворенности персонала текущим положением дел и т.д.

Как повысить лояльность сотрудников компании?

Для повышения уровня привязанности работников может быть нанят менеджер по лояльности – это человек, который разрабатывает и внедряет программу повышения лояльности в рамках конкретной компании.

Для этого используются следующие методы:

1. Удовлетворение основных потребностей работников (повышение зарплаты, внедрение льгот и т.д.).
2. Информирование о целях и задачах фирмы путем проведения неформальных корпоративных мероприятий или заключения договоров о неразглашении.
3. Вовлечение в коллективную деятельность (введение поощрений за активность, проведение тренингов, сокращение иерархии и т.д.).

Пример. Повышение лояльности в гостиничном бизнесе

Лояльность в гостиничном бизнесе может быть повышена за счет внедрения льгот и гибкого графика, а также вовлечения в коллективную деятельность. Например, можно устраивать общие обеды или праздники, выездные мероприятия.

Хотя, основным методом повышения лояльности, конечно, будет индивидуальный подход к сотрудникам — кому-то удобнее работать во вторую смену, кто-то не может работать по воскресеньям и т.п. Если это учитывать — лояльность сотрудников будет выше. Это не значит, что совсем никто и никогда не уволится, но вероятность этого будет намного меньше.

как немонетарными методами завоевать лояльность клиента

Психология ритейла: как немонетарными методами завоевать лояльность клиента

Щедрые программы лояльности и масштабные рекламные кампании привлекают клиентов, но действуют уже не так эффективно, как раньше. Современному пользователю важно, чтобы бренд разделял его ценности, проявлял заботу и участие, а также предугадывал его желания. Сооснователь онлайн-платформы Flowwow Андрей Макеев рассказал, на чем строится психология современного потребителя и как привлечь лояльную аудиторию, используя нестандартные приемы.

Психология потребителя в 2020-м

В 2020 году глобальный рынок электронной коммерции впервые достиг 25,6 трлн долл. Маркетплейсы, онлайн-магазины и Direct-to-Consumer-бренды борются за внимание клиентов, и с каждым годом конкуренция обостряется. Упорядочить хаос на рынке стремятся e-commerce агрегаторы: они отбирают и систематизируют самые выгодные предложения ритейлеров. Их главная задача — максимально упростить процесс оформления покупки, сделать его комфортным и удобным, но в то же время увлекательным. Современного покупателя уже трудно чем-то удивить. Он привык к красивым и ярким e-commerce витринам, поскольку на рынке их стало слишком много. Задача агрегатора — отстроиться от конкурентов и создать ценностное предложение не только на уровне материальной выгоды, но и на эмоциональном. По данным Motista, крепкие отношения клиента с брендом повышают пожизненную ценность (LTV) на 306%. Лояльные потребители чаще совершают покупки и обычно делают заказы на большую сумму. При этом удержание действующих клиентов обходится компании в 5-25 раз дешевле, чем привлечение новых. Для этого площадки анализируют историю заказов постоянных покупателей и создают персонализированные предложения, которые они увидят не только на сайте, но и в личной рассылке. Пользователям это экономит время, силы и даже деньги. А магазину подобный подход позволяет повысить лояльность клиента, а также конверсию возврата в магазин и количество повторных покупок. Но нужно учитывать, что психология потребителя постепенно меняется. Так, опрос KPMG показал, что классические программы лояльности привлекают только 37% покупателей. Для большинства определяющую роль играет уровень сервиса, соотношение цены и качества, личная связь с брендом и качество обслуживания. И если прорекламировать программу лояльности можно сразу же на стартовой странице сайта, как это делает H&M, то остальные преимущества клиент сможет оценить только после оформления заказа. А на выстраивание эмоциональной связи может и вовсе уйти несколько месяцев.

Очень важно выстраивать стратегию на основе анализа психологии и поведенческих привычек потребителя, опираясь на реальные данные, а не на предположения. Но многие маркетологи “старой школы” все еще используют гипотезы, не подкрепленные фактами, и не углубляются в аналитику. Например, создают слишком усредненный портрет аудитории — при этом обычно учитываются только базовые демографические показатели. В результате формируется абстрактный образ “женщин 25-35 лет с доходом выше среднего” или “мужчин-спортсменов до 37”. Создать ценностное предложение для таких обобщенных групп слишком сложно.

В Flowwow нам очень повезло, так как модель маркетплейса дает много возможностей для анализа предпочтений аудитории, которые можно использовать для улучшения работы площадки, прогнозирования спроса на товары, а также на благо самих покупателей, которые смогут быстрее и удобнее совершать заказы. Исходя из своего опыта, мы вывели пять универсальных правил по принципу win-win — они одновременно приносят пользу клиенту и повышают его лояльность, но в то же время положительно сказываются на маржинальности бизнеса.

Налаженные внутренние процессы. Клиента не интересует, что скрыто “под капотом” сервиса. Его цель — выбрать продукт, максимально удобно его оплатить и как можно быстрее получить. Сбои, медленная загрузка страниц, ошибки при оплате и другие баги оттолкнут даже самого преданного покупателя. Поэтому онлайн-площадке нужно постоянно совершенствовать внутренние системы и процессы. Мы, например, запустили систему учета для продавцов, которые пользуются нашей площадкой, — это помогло им лучше разобраться в потребностях клиентов и улучшить пользовательский опыт. В результате доля повторно совершаемых покупок выросла с 32% до 57% за 7 месяцев, а в последующем показатель поднялся до 67%.Работа IT-отдела часто оказывает прямое влияние на продажи. Например, недавно в приложении магазина одежды ASOS появилось предупреждение о том, что временно нельзя оформить покупку — можно только сохранять товары в избранном. Но на самом деле сервис работал в штатном режиме. Оказалось, что это ложное оповещение появилось на сайте из-за ошибки разработчиков. И неизвестно, сколько клиентов отказалось из-за него от покупки.
Грамотный сбор и аналитика данных. Успех таких крупных платформ, как Amazon и Alibaba, строится во многом на качественной и глубокой аналитике. Сервисы досконально изучают потребности аудитории, паттерны ее поведения и историю покупок, а потом используют данные для тренировки алгоритмов. Самый банальный пример — вишлисты на платформах. Они нужны не только для удобства, но и для совершенствования рекомендательной системы — изучив пожелания клиента, магазин предложит ему более релевантные товары. Например, мы также предлагаем пользователям настроить напоминания о важных датах в календаре — это позволяет увеличить частотность покупок и повысить средний чек, принося пользу клиенту. На конверсию и трафик также влияют оценки товаров, поэтому мы стимулируем пользователей оставлять отзывы. Кроме того, мы подключаем рекомендательные алгоритмы — они позволяют увеличить средний чек на 35-55%.
Качественный сервис. Верная стратегия должна основываться не только на выполнении обязательств перед клиентом, но и предугадывание его ожиданий. Это особенно важно в нашей сфере, где эмоции покупателя играют одну из главных ролей. Наша задача учесть все пожелания пользователя и предложить ему самые выгодные опции. Например, мы позволяем оформить покупку без регистрации в один клик, а также предлагаем несколько вариантов оплаты на выбор. Большое внимание уделяется и сбору подробной информации о каждом товаре и продавце: фото, видео, подробные описания, отзывы. Мы даже отправляем фотографию товара в реальном времени перед доставкой, чтобы покупатель был уверен в заказе. Главное, показать, что клиенты вам не безразличны, вы готовы их слушать и слышать, а в спорной ситуации встанете на их сторону. В этом плане удачный пример — сеть “ВкусВилл”, которая готова без чека вернуть деньги за покупку, если товар просто не пришелся по вкусу клиенту. На впечатление от сервиса влияют и другие факторы: насколько сложно пройти регистрацию на сайте и в приложении, можно ли оформить покупку в два клика, легко ли найти нужные разделы магазина, например, контакты службы поддержки. Важно также по максимуму сохранить функционал сайта в мобильной версии. На лояльность клиента влияет и прозрачность платформы — важно четко прописывать все условия транзакций и сроки доставок, а также условия возврата (если он предусмотрен).
Эстетика. Культура Instagram повлияла на предпочтения пользователей — они уделяют все больше внимания визуальной составляющей и эстетике. С этим связана популярность Instagram-брендов, которые превращают товары повседневного спроса — от зубных щеток до чистящих средств — в дизайнерские объекты. По статистике, цельный визуальный образ компании на всех каналах коммуникации повышает ее выручку на 23%. Поэтому в Flowwow мы и наши продавцы уделяем много внимания эстетике — вкладываемся в дизайн сайта, качественный фото и видео контент о продукте, совершенствуем упаковку. Клиенту важно понимать, что платформа участвует во всех этапах обработки заказов и отслеживает все процессы. Мы также запускаем сервисы, которые не приносят выручки напрямую, но повышают лояльность. Один из таких примеров — история подарков, по которой клиент может отслеживать, как развивались его отношения с конкретным человеком.
Развитие бренда. Все знают, что люди охотнее покупают у известных брендов с позитивным имиджем. Формирование знания о компании и доверия к ней у разных аудиторий — это очень важная статья расходов для любого бизнеса, но которая точно стоит своих денег. Во-первых, для узнаваемости необходим единый брендинг — от оформления сайта и упаковки до униформы курьеров. Во-вторых, значительные вложения в самые разные виды продвижения и формирования репутации: маркетинг, реклама и PR. Но самые продвинутые сегодня не просто размещают свои сообщения в СМИ и соцсетях, а создают с нуля и выращивают целые сообщества поклонников. Мы тщательно отбираем инфлюенсеров, с которыми работаем, и стараемся сотрудничать только с теми, кто разделяет наши ценности и у которых обзоры нашей продукции в ленте будут выглядеть органично. Для этого можно привлечь и обычных клиентов, сделав их амбассадорами бренда. Не зря сегодня многие компании делают ставку на блогеров с небольшой аудиторией — они вызывают у людей больше доверия.

Стратегия продвижения бренда на сторонних площадках может повлиять на лояльность клиентов как в лучшую, так и в худшую сторону. Например, скандальные рекламные кампании Aviasales заставили многих поменять отношение к сервису. Заказывая рекламу у противоречивого блогера или провокационную акцию у непроверенного подрядчика, бренд может привлечь новую аудиторию, но при этом испортить репутацию и потерять лояльных постоянных клиентов.

Источник: retail-loyalty.org

Полиграф, СП, СБ в обеспечении кадровой безопасности

Важный фактор успешной деятельности предприятия — обеспечение кадровой безопасности.

Кадровая безопасность включает в себя: НАЙМ, ЛОЯЛЬНОСТЬ И КОНТРОЛЬ персонала организации.

Правильное использование этих составляющих поможет руководству предприятия исключить убытки, наносимые работающим персоналом, значительно понизить возможные потери.

В полной мере справиться с такой задачей не может по определению ни служба безопасности, ни служба персонала, во первых, в силу ограничения должностных возможностей, и во вторых, отсутствием подготовленных специалистов.

Работа с персоналом в организации

Найм.

«Найм» — комплекс мер безопасности в отношении соискателя, предполагающих прием на работу и сотрудничество.

Обеспечивает «Найм» служба персонала компании.

Составляющими структурными элементами найма являются: проверка документов, анкетирование и отбор кандидатов, собеседование. Также к найму относится и адаптация к работе в компании, сюда же планирование обучения и проведение аттестации. Создать верное представление о предприятии, это залог заполучить ценного работника для компании, поэтому, ступенька приема на работу, очень важна. Чем выше имидж предприятия, тем значимее мотивация к работе, конкретно в вашей компании.

Мотивация выбора компании, цель, уровень самооценки, волевые и деловые качества,- это те доминирующие особенности человека, по которым проходит отбор персонала, это есть основа найма. Подобные мероприятия предполагают временные и человеческие затраты, и вызывает сложности с выбором соискателя.Можно сократить время при отборе персонала, получить более полную информацию, которая при традиционном собеседовании не выясняется.

Проверка при зачислении в штат (скрининг) с применением полиграфа берет по времени 50 минут, психологи — полиграфологи ФСКБ успешно проводят подобные проверки, сокращая компаниям время при отборе кандидатов.

Работа службы безопасности упрощается после тестирования, так как сведения полученные от кандидата не нуждаются в подтверждении достоверности. Эта работа особенно важна при решении вопроса трудоустройства на высокие должности, предполагающие большую ответственность при которой степень риска возможности нанесения большого ущерба значительно увеличивается.

Сотрудники службы кадровой безопасности рассматривают соискателя на свободную вакансию, как потенциальный источник риска, поэтому проводя проверки с применением полиграфа, ограждают компанию от потерь.

Лояльность.

«Лояльность» означает создание конструктивных, профессиональных, порядочных взаимоотношений в фирме между ее сотрудниками и нанимателем.

Вопрос: а нужно ли создавать условия обеспечения лояльности персонала, что это может принести руководителю организации? Вне всякого сомнения.

1. лояльный работник, считая себя частью фирмы и ощущая свою необходимость, не будет склоняться к совершению противоправных действий.

2. по отношению к другим работникам он сам будет контролировать и пресекать подобные противоправные действия.

3. предательство интересов компании для лояльного сотрудника невозможно , поэтому он тщательно хранит коммерческую тайну.

4. чувство сопричастности позволит лояльному сотруднику остаться трудиться на предприятии и в трудные для нее моменты, он сможет переждать тяжелые времена.

Некоторая категория руководителей считают, что увеличение заработной платы, это единственное, что может помочь добиться лояльности.

Это правильно лишь на половину. Чтобы взрастить преданных и честных сотрудников, необходимо дать ему почувствовать причастность к общему делу. Созданная благоприятная деловая, психологическая атмосфера играет в жизни коллектива особую роль, увольнение сотрудников происходит гораздо чаще по причине недоработки именно этой составляющей, чем по другим причинам. Причина увольнения в низкой заработной плате это только верхушка айсберга, видимая ее часть.

Нельзя сбрасывать со счетов мотивы сотрудников:

Во-первых, равнодушное отношение руководителей к потребностям работников, порождает рост недовольства и уязвленности, что может повлечь за собой совершение разного рода противоправных действий.

Во-вторых, слабый контроль и учет, поставленный в организации приводит не к дисциплине и честности, а напротив способствуют выработке негативных желаний у сотрудников: «плохо лежит?»,- срочно надо прекратить это «безобразие» почему бы не присвоить?- за это ведь ничего не будет»!

«Возможность украсть создает вора» (Ф. Бэкон).

В-третьих, о чем говорят статистические данные,- 10% людей имеют постоянную тягу к хищениям. Трудоустраивать работника из такой группы риска,- » пустить….в огород», ухудшить психологический климат в коллективе и обеспечить компании ощутимые потери.

Та же статистика — 10% людей, никогда не совершат кражу (по моральным,этическим соображениям, из-за страха перед наказанием законом тд.). Однако, являясь честными людьми вынуждены расплачиваться за чужие «грехи». В результате, начинается они могут реагировать негативным отношением к фирме что и приводит к увольнениям порядочных и ответственных работников.

Простые арифметические подсчеты дали разницу 80%. Многочисленные исследования подтверждают факт того, что 80% персонала способны на преступления, если возникнут благоприятные условия с низкой вероятностью быть пойманным. Присутствие в коллективе воров и мошенников лишь только увеличивает эту вероятность.

ФСКБ проводит подобные проверки.

Своевременно отделить 10% мотивированных на воровство означает автоматическую существенную экономию на затратах по контролированию остальных сотрудников. Это же помогает удержать в коллективе честных и профессиональных сотрудников.

Контроль.

КОНТРОЛЬ — это система правил и процедур, применяемых для сохранения активов предприятия. Функции контролирования возложены на СБ.

Итак, СП нанимают сотрудников на работу, СБ в дальнейшем контролирует трудоустроенных. Эти две структуры соприкасаются не часто. Основная задача персонала СБ проверять кандидатов на предмет судимостей и провести краткий формальный инструктаж. Связь работников после зачисления в штат с СП теряется. Часто выяснять причины увольнения и проявлять беспокойство СП начинает только тогда, когда ценный работник заявляет о «собственном желании».
ФСКБ очень успешно помогает заполнить эту образовавшуюся явную брешь, которую руководство предпочло не заметить. В сверх ритмах современного ритейла возникает необходимость принятия новых решений, нельзя не видеть очевидного: традиционная схема свое отработала. Напряженный поиск новых возможностей повышения размера прибыли и минимизации убытков неизбежно приводит и к необходимости изыскивать новых решений проблемы кадровой безопасности. Эксперты ФСКБ переводят эти проблемы в вид поставленных задач и с успехом с ними справляются, не отвлекая компании от рабочего ритма.

Эксперты — полиграфологи нашей компании владеют всеми аспектами вопросов кадровой безопасности.

Наши специалисты имеют уникальную подготовку, обладают знаниями специфики ритейла, знают техническое устройство средств безопасности, обладают навыками следственных действий, криминалистики, медицины, аудита и делопроизводства, это помимо психологического образования.

Знание всех аспектов кадровой безопасности и опыт работы в данной сфере обеспечивает понимание всех аспектов кадровой безопасности и успешное выполнение работы по обеспечению предприятия кадровой безопасностью.

Последнее предполагает осуществление непрерывного мониторинга: определение истинных личных мотивов соискателей при приеме на работу, негативного опыта, проверка лояльности, благонадежности, оценка деловых и личностных качеств.

Первый этап — оценка соискателя при приеме.

Цель — выявление соответствия предположений кандидата о работе в плане его ожиданий от будующей работы и возможностей удовлетворения данных ожиданий на рабочем месте. Возможность совершения противозаконных действий не исключается , даже если он не совершал таковых ранее, а при общении со специалистом ФСКБ, кандидат четко осознает, что противозаконные действия в этой компании исключены. Как через мелкое сито проходят отбор кандидаты, таким образом, фирма обеспечивается лояльным и благонадежным персоналом на максимальном уровне. И все это выявляется уже на первом этапе.

Второй этап работы ФСКБ — осуществление контроля методом регулярных проверок сотрудников.

Цель — поддержание высокой степени лояльности персонала с учетом индивидуальных мотивов и потребностей.

Проводя тестирование с использованием полиграфа, беседы с работниками, специалисты ФСКБ определяют наличие разных отрицательных моментов и занимаются корректировкой психологического климата среди работников предприятия.

Схема наиболее эффективного воздействия на персонал следующая:

10% работников, запрограммированных на воровство будут в меру сил и возможностей будут добропорядочными работниками пока на них «давят» психологически и с помощью применения санкций, но контролировать их очень сложно. Как только контроль ослабевает, они станут потенциально реальной угрозой для организации. Таких нельзя трудоустраивать в организацию, необходимо сразу отсеивать или избавляться в ближайшем будущем, если уж таковые есть, а перевоспитания бессмысленно.

«Там слов не тратить по — пустому, где надо власть употребить» (И.А.Крылов).

Эти вопросы ФСКБ решает профессионально.

10% Сотрудников, запрограммированных на честность, это категория людей никогда не совершит противозаконные действия, следует отмечать особо. При любой возможности их качества надо поощрять, отмечая это особо. Для таких работников стимул это признание и одобрение их положительных качеств, они очень восприимчивы к таким психологическим воздействиям.

Такие сотрудники — столп для руководства, на них можно опереться, они не подведут.

80% — основная часть персонала. Корректировка их потребностей и мотивации возможна применением всех санкций и различного рода психологических воздействий (похвала, жесткое давление). Удовлетворенные сотрудники влекут за собой повышенную производительность труда и, как следствие, получение большей прибыли для компании. Очень важно постоянно закреплять, поддерживать и контролировать полученные результаты. Например — путем применения комплексных проверок при помощи «детектора лжи» и эффективного психологического воздействия.

ФСКБ обеспечит эффективное проведение этих мероприятий.

Вывод — проведение комплексного дифференцированного подхода на всех этапах трудоустройства работников в организации (от приема на работу до увольнения) поможет обеспечить решение всех основных задач кадровой безопасности предприятия.

Наша компания проводит все виды проверок по доступным ценам в удобной для вас форме сотрудничества.

Звоните — тел. 8 904 503 88 87 !

Лояльность и преданность персонала

Уровень лояльности — это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям. Обеспечить преданность персонала сложнее, чем осуществить косметические улучшения в кадровой политике или внедрить технологические новшества. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности, доверия сотрудников организации и готовность поддержать ее в трудные моменты — основной результат деятельности всего менеджмента организации и, в первую очередь, ее службы персонала.

Автор: Koнcтaнтин Элиacoвич Oкcинoйд, кандидат философских наук, пpoфеccор кaфeдpы управления персоналом Государственного университета управления (ГУУ).

Лояльность можно определить как степень принятия работником целей и ценностей организации, проявляющуюся в действиях и поведении, способствующих, противоречащих или нейтральных (не наносящих вреда) по отношению к деятельности организации.

Лояльность — следствие, результат процесса идентификации, самоотождествления сотрудника с теми требованиями, которые составляют тот идеальный образ работника, который видится ее руководством и большинством персонала в связи с ее миссией и ценностями и материализуется в фактических действиях и поведении.

Уровень лояльности — это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям. Согласно результатам глобального исследования лояльности сотрудников, полностью лояльные или преданные компании сотрудники составляют лишь 34%, а остальные подразделяются на тех, кто работает в данной организации в силу отсутствия альтернативы (31%), на тех, которые готовы уйти в любую минуту (27%), и на тех, которые могут при удобном случае перейти на другую работу (8%).

Лояльность может быть как реальной, действительной, так и внешней, показной, демонстрируемой. Таким образом, оценить лояльность работника организации можно, измерив величину его личного вклада в достижение целей компании. С точки зрения управления имеет значение лояльность как интегральная характеристика трудового поведения персонала организации в целом или сотрудников отдельных структурных подразделений.

Для характеристики рассматриваемой стороны поведения работников используются также такие понятия: преданность (Г. Десслер), благонадежность, приверженность (Т. Соломанидина) и др. Один из наиболее авторитетных специалистов по организационному поведению, С.П. Роббинз, для обозначения высшей степени лояльного поведения использует еще одно понятие — организационное гражданство. Этим термином он обозначает поведение, обусловленное главным образом «доброй волей работника», не связанное с формальными требованиями, зафиксированными в нормативных документах (уставах, должностных инструкциях и т.п.), но в то же время, и это главное, способствующее «эффективному функционированию организации».

Таким образом, можно выделить два главных признака лояльности сотрудника организации:

наличие определенных, нигде официально не зафиксированных обязательств, соответствующих целям и интересам организации;
добровольное соблюдение этих обязательств без всякого внешнего давления.

Как любое другое свойство человека, лояльность может иметь разную степень фактического наличия и проявления — от минимальной, низкой, до высокой и максимальной. Создание подобной шакалы предполагает выбор индикаторов — доступных наблюдению и четкой фиксации признаков, соответствующих определенным уровням проявления лояльности.

Такими индикаторами (на субъективном уровне) могут, например, служить привязанность к организации, готовность добросовестно работать в ней при любых условиях и с полной отдачей сил, добровольно следовать этическим предписаниям корпоративной культуры. Сюда можно добавить стремление избегать деструктивных конфликтов в процессе трудового взаимодействия, постоянное внесение предложений, связанных с совершенствованием работы подразделения или организации в целом, и др.

Объективными показателями лояльности служат соблюдение установленного трудового распорядка, отсутствие опозданий, прогулов, своевременное и качественное выполнение производственных заданий, исправная работа инструментов и оборудования, содержание в порядке рабочего места, соблюдение технологических требований.

Лояльность персонала зависит от целого ряда факторов, подразделяющихся на три группы:

факторов, связанных с объективными условиями труда в данной организации и на данном рабочем месте;
вытекающих из представлений и установок руководства относительно человеческих ресурсов;
личностных особенностей сотрудников.

Работа в организации может быть привлекательна для сотрудника вследствие ее широкой известности, высокого статуса, хорошей заработной платы и социального пакета, стабильного характера производственного процесса, комфортного психологического климата. Лояльность также непосредственно связана с качеством отношения руководства к персоналу.

В какой мере сотрудники ощущают заботу о них со стороны администрации? Что делает она для создания атмосферы доверия к своим действиям? Искренни ли действия, призванные создать такую атмосферу, или они просто дань формальному ритуалу? Ответы на подобные вопросы, опирающиеся на объективные данные, и будут показателями лояльности.

Наконец, на субъективном уровне лояльность как поведение зависит от личности работника. Кто-то не склонен часто менять работу, а кто-то, наоборот, не может долго трудиться, не меняя места работы. Одни предпочитают делать профессиональную карьеру в той организации, в которой они начали работать, другие строят свой карьерный рост, переходя из одной организации в другую. Связано это в основном с характером, воспитанием, индивидуальными потребностями, ценностями, жизненным опытом, а не с объективными свойствами организации. Очевидно, что существует положительная связь между степенью лояльности и стажем работы в организации: чем дольше сотрудник работает в ней, тем выше уровень его лояльности.

Большое значение имеют также возраст и семейное положение. По данным исследований, 61% желающих сменить работу составляет молодежь в возрасте 22-29 лет. Это неженатые мужчины или незамужние женщины, рассматривающие организацию, в которой они работают, лишь как этап карьеры.

Обеспечить преданность персонала значительно сложнее, чем осуществить внешние косметические улучшения в кадровой политике или внедрить те или иные технологические новшества. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности, доверия сотрудников организации, в которой они работают, и готовность поддержать ее в трудные моменты — основной результат деятельности всего менеджмента организации и, в первую очередь, ее службы персонала.

Это процесс постепенного разрыва отношений сотрудничества между работником и организацией, обусловленный нарушением психологического контракта, являющегося внутренней личностной основой добросовестного выполнения трудовых функций и заданий руководства, а также инициативного трудового поведения.

Значение процесса дезинтеграции важно в основном по отношению к работникам, прошедшим стадию адаптации и находящимся в состоянии карьерного роста, удовлетворенным профессией и трудом. Это работники, которые в свое время успешно влились в коллектив, овладели необходимыми трудовыми навыками, приобрели по этой причине определенный статус, но по некоторому стечению внешних и внутренних обстоятельств решили покинуть организацию.

Часто дезинтеграция работника и организации — следствие некомпетентности или неделовой мотивации ее менеджмента и службы персонала.

Механизм процесса дезинтеграции описал французский исследователь М. Коэн в своей работе, посвященной стимулированию труда работников предприятий. В ней он дает полезную для практики управления организационным поведением схему постепенной дезинтеграции сотрудника и предприятия (табл. 1), поэтапно прослеживая возникновение, укрепление, развитие и действие установки работника на психологическое «выпадение» из ролевой структуры предприятия.

Таблица 1. Связь процессов дезинтеграции работника и организации с дефектами управления персоналом

Этапы и стадии психологической дезинтеграции работника и организации	Психологические состояния	Дефекты в системе работника управления персоналом, ошибки в кадровой политике
Возникновение
Недоумение	Все позитивные представления, связанные с предприятием, начинают рушиться	Отсутствие процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с предприятием
Испуг	Неизвестно, что делать и как себя вести	Работник с самого момента найма ощущает себя потерянным в фирме
Уныние	Ощущение, что нет необходимости проявлять себя	Отсутствие планирования карьеры, лишающее работника перспектив
Косность	Осознание того, что ничего не переменишь	Отсутствие информированности, в результате чего работник слабо отождествляет себя с интересами фирмы
Критика	Склонность искать обоснования разрушения своих иллюзий в действиях других	Отсутствие плановой работы по формированию резерва, вследствие чего работник считает служебную иерархию закрытой, привыкает противопоставлять себя ей
Укрепление
Непонимание	Отсутствие ясности в отношении того, почему организация не заинтересована в дальнейшем развитии сотрудника	Отсутствие описания должности (должностных инструкций), позволяющее работнику полагать, что предприятие не в состоянии точно определить свои функции
Недоверие	Сотрудник все меньше и меньше проявляет себя профессионально	Отсутствие ответственности, замораживающее инициативу работника
Безынициативность	Нежелание проявлять какую бы то ни было инициативу	Отсутствие информации; работник все больше и больше утрачивает связь с целью развития организации
Неуважение	Сотрудник перестает относиться к фирме с уважением, теряет всякий энтузиазм при выполнении заданий	Отсутствие коммуникаций, не позволяющее работнику высказать свои претензии и получить удовлетворяющий его ответ
Отчуждение	Чувство опустошенности при мыслях о работе; сотрудник все меньше и меньше отождествляет себя с коллективом	Отсутствие должной четкости организационных структур, подрывающее доверие работника к организации
Развитие
Возмущение	Склонность негодовать но пустякам	Отсутствие продвижения, делающее невыгодным для работника качественное проявление себя в труде
Псевдо- ответственность	Начальство утрачивает всякий авторитет	Отсутствие системы повышения квалификации; работник, не получая никакой поддержки в стремлении к профессиональному совершенствованию, считает, что предприятие в этом не заинтересовано
Нарушения режима	При случае — любое возможное нарушение распорядка	Отсутствие диалога с начальством, исключающее решение проблем работника
Пассивное принятие	Подчинение любому распоряжению	Отсутствие делегирования полномочий, препятствующее любым попыткам децентрализации принятия решений
Притязания	Склонность присоединяться к коллективным протестам и др.	Отсутствие поставленной перед коллективом цели, снижающее уровень мотивации труда работников
Лень	Постоянная индифферентность и апатия становятся каждодневными	Отсутствие моральной поддержки, ведущее к фрустрации
Упадок
Автоматизм	Утрачивается всякая сознательная реакция на происходящее	Отсутствие доверия работникам со стороны менеджеров
Анонимность	Смешивание с другими, согласие на утрату собственной личности	Отсутствие механизмов участия в делах подразделения и организации
Сдача психологических позиций	Ощущение себя чужим в коллективе, в котором трудится. Морально он не является больше членом коллектива организации	Отсутствие целей, связанных с организацией, и каких-либо возможностей для развития

Акту увольнения предшествует процесс дезинтеграции личности и предприятия, состоящий из четырех стадий, последовательно ведущих к уходу из организации: возникновение, укрепление, развитие и упадок.

На первой стадии происходит разрушение позитивных представлений о компании и осознание того, что ничего нельзя изменить.
На второй возникает непонимание, почему организация не заинтересована в развитии сотрудника. Он все меньше проявляет себя профессионально и перестает доверять фирме.
На третьей преобладает чувство возмущения, начальство утрачивает авторитет, появляется склонность подчиняться любому распоряжению, каждодневная апатия и лень.
Для четвертой стадии характерны автоматизм, утрата сознательной реакции на происходящее, стремление смешаться с другими, не высовываться. Психологически человек перестает быть членом коллектива. В этом случае процедура увольнения становится чисто формальным актом.

Свой анализ роста психологической дезинтеграции человека и предприятия М. Коэн сопровождает параллельным описанием типичных ошибок и недочетов в кадровой политике предприятия, приводящих к развитию этого негативного процесса.

Лояльность сотрудников организации имеет три составляющих: эмоциональную, прагматическую и нормативную.

Эмоциональная сторона лояльности заключается в чувстве привязанности к организации, связанном дружескими отношениями с многими сотрудниками, с ностальгическими воспоминаниями о важных и приятных событиях, произошедших за годы работы в ней, признанием заслуг и поощрениями. В основе такой привязанности лежит чувство идентичности сотрудника и организации, вовлеченности в ее дела, переживание ее успехов и неудач. В то же время эмоциональная составляющая лояльности обусловлена социально-психологическими потребностями в принадлежности к группе, общении, безопасности, соучастии и сопричастности к общим делам.
Прагматическая составляющая основана на трезвом расчете и сопоставлении выгод, которые дает работа в организации, и ожидаемых возможных потерь, связанных с уходом. Сознание превышения потерь над выгодами заставляет сотрудника быть лояльным с практической точки зрения.
Нормативная компонента связана с наличием определенных обязательств, которые нужно выполнять как по причине осознания личной ответственности за взятые обязательства перед самим собой (чувство долга), так и в силу формальных обязательств, вытекающих из трудового контракта.

Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанным с ростом текучести персонала, чреватым потерями прибыли и снижением конкурентоспособности. Недостаточно лояльные сотрудники работают менее эффективно и качественно, чаще ошибаются, допускают хищения, распускают слухи, занимаются интригами, нарушают дисциплину и совершают другие проступки, наносящие вред компании. Именно эта категории работников составляет основную часть потока увольняющихся.

Manzana Group | Формируем лояльность — психология на службе маркетинга

На помощь современным технологиям и компьютерным программам, повышающим средний чек и выручку магазина, неплохо поставить и знания психологии. Маркетинговые исследования выявили определенные закономерности «человека покупающего». Так заставьте научные знания помогать вашему бизнесу.

Помогайте преодолевать «барьер вхождения»

Люди по своей сущности консервативны и боятся потратить деньги впустую, заплатив за то, что им не подойдет. Это называется барьером вхождения. Чтобы преодолеть сомнения, предложите услугу в тестовом режиме, например, раздав постоянным клиентам пробники духов, шампуни и крема, схожие свойствами и качеством с приобретаемыми ранее.

Салон красоты поможет клиентам преодолеть барьер, предложив пройти бесплатно новую процедуру. Пусть люди сами увидят, насколько она эффективна, и захотят потратить на нее деньги.

В этом случае мы убиваем двух зайцев — повышаем лояльность людей, которые чувствуют заботу о себе, и демонстрируем новинки, которые тоже станут популярными.

Покажите наглядно достоинства вашего товара

Продавцы одного магазина бытовой техники заметили, что миксеры и блендеры лучше продаются, если рядом разместить фото красиво оформленных коктейлей, а фотографии аппетитных салатов повышают продажи миксеров и овощерезок.

Владельцы бизнеса пошли дальше, разместив рядом с хлебопечками фото аппетитного свежевыпеченного хлеба, а с мультиварками – фотографии красиво оформленных блюд. Продажи выросли практически на 300%.

Это произошло потому, что людям дали чёткие инструкции к действию. Расскажите клиенту, для чего нужен товар, и он его купит.

Не создавайте покупателям сложности

Люди приходят в магазин, чтобы получить не только товар, но и положительные эмоции. Так не портите им праздник. Помогут покупателям выйти из магазина довольными вежливые продавцы и грамотная раскладка товара. А самое главное – хорошо подобранный ассортимент.

Люди не хотят ждать, поэтому в ответ на предложение заказать нужный товар и получить его через пару дней, уйдут в более оперативный магазин. Поэтому сделайте так, чтобы нужные вещи можно было купить здесь и сейчас.

Особенно это касается небольших магазинов, персонал которых не только ставит на первое место свои проблемы, но и с удовольствием рассказывает об этом покупателям. Как вы думаете, интересны ли людям ответы, что нужный товар не привозят, потому что невыгодно, далеко, хлопотно, и выслушивать тирады о перипетиях с поставщиками?

Трудно поверить, но до сих пор есть торговые точки, не принимающие пластиковые карты. И это сейчас, когда рынок стремительно завоевывают электронные деньги и криптовалюта.

Запомните, покупателей не волнуют проблемы вашего бизнеса – они пришли в магазин за нужным товаром и приятными эмоциями. Сможете их дать – торговля пойдет в гору. А если нет, готовитесь к закрытию, потому что ваше место займут гибкие и тонко чувствующие рынок конкуренты.

Психологи выяснили – человек становится лояльным после четырех покупок

Согласно исследованиям психологов и маркетологов, критическое количество покупок, после которых человек не будет менять магазин – четыре. Если клиент пришел в пятый раз, значит, он действительно лоялен.

К этому моменту у человека формируется устойчивая привычка тратить деньги в вашем магазине. Причем сумма покупки при этом не играет роли, главное – процесс.

А что делать, если человек купил что-то трижды и «завис»? В этом случае придут на помощь рассылки и другие напоминания. Подтолкните человека к правильному решению, и он станет вашим.

Отобрать колеблющихся покупателей можно по данным компьютерной программы, в которую автоматически попадают все покупки. Отобрав людей, которые были трижды и куда-то пропали, разошлите им приглашения посетить магазин.

Отличный вариант – сделать в определенные дни большие скидки и сообщить об этом всем «пропавшим покупателям». Можно приурочить это событие какому-либо празднику. Это нужно, чтобы люди поняли, что о них помнят.

В наше кибернетически-цифровое время человек остаётся человеком, поэтому, умело играя на струнах человеческой души, можно добиваться процветания бизнеса, одновременно делая людей чуточку счастливее.

Верность | Психология вики | Фэндом

Социальная психология: Альтруизм · Атрибуция · Отношение · Соответствие · Дискриминация · Группы · Межличностные отношения · Послушание · Предрассудки · Нормы · Восприятие · Показатель · Контур

Эта статья требует внимания психолога / академического эксперта по предмету .
Пожалуйста, помогите нанять одного или улучшите эту страницу самостоятельно, если у вас есть квалификация.
Этот баннер появляется на слабых статьях, к содержанию которых следует подходить с академической осторожностью.
.
Верность — это верность или преданность человеку или делу. Склонность к постоянной лояльности рассматривалась как черта личности, связанная с диапазоном социального поведения ^{[ необходимая цитата ]}.
Социально-культурные []
Верность превратилась в преданность своей семье, генной группе и друзьям.Верность наиболее естественна среди небольших групп или племен, где перспектива полного изгнания отдельного человека кажется окончательным, немыслимым отвержением. Лояльность к племенам возникла из эволюционной тактики, согласно которой шансы на выживание и размножение выше, если животные образуют стаи / племена ^[1]
В феодальном обществе, основанном на личных связях взаимных обязательств, с учетом точных степеней защиты и общение может оказаться трудным. Лояльность в этих обстоятельствах может стать вопросом крайностей: могут существовать альтернативные группы, но отсутствие мобильности будет способствовать развитию личного чувства лояльности.
Лояльность заключается в том, что кто-то всегда рядом с вами, независимо от того, грустите ли вы, они всегда рядом, чтобы поддержать вас, они проверяют, все ли у вас хорошо
Религиозные войны и их смешение с войнами государств видели лояльность, используемую также в религиозном смысле, включая верную поддержку избранных или традиционных верований или представителей спорта. А в наше время маркетинг постулирует приверженность абстрактным концепциям, таким как бренд. Отток клиентов стал противоположностью лояльности, точно так же, как государственная измена когда-то была противоположностью той же идеи.Сравните карту лояльности.
Лояльность в бизнесе также проявляется по-разному. По мере того как правительства увеличиваются в размерах и масштабах, некоторые люди более лояльны к компании, чем к стране. По мере роста сложности корпораций люди перекладывают свою лояльность на отдельных лиц, а не на компании. Перемещаясь между компаниями, эти люди часто берут с собой других людей. Опционы на акции — это один из способов сохранить лояльность людей к компании.
Лояльность и этика []
Платон изначально сказал, что только справедливый человек может быть верным, и что верность является условием подлинной философии.Философ Джозайя Ройс сказал, что это высшее моральное благо, и что преданность человеку важнее, чем достоинства самого объекта.
Взгляд Лао-цзы на лояльность:
«Когда люди потеряли из виду путь к жизни
Пришли коды любви и честно,
Пришло обучение, пришло милосердие,
Лицемерие взяло на себя ответственность;
Когда разногласия ослабили семейные узы
Пришли доброжелательные отцы и послушные сыновья;
И когда земли были сорваны и неправильно управляемы
Служители Came были признаны лояльными.»
(Из перевода Виттера Биннера.)

Было много намерений заменить лояльность поддержкой правящей партии, президента, короля или диктатора.
Верность можно использовать как инструмент убеждения и «промывания мозгов».
Цитата ниже позволяет избежать путаницы:
«… вся политическая власть присуща народу, и все свободные правительства основаны на их власти и созданы для их блага; и что они всегда имеют неоспоримое и неоспоримое право изменять свою форму правления в таком способом, который они сочтут целесообразным.«Согласно этому Евангелию, гражданин, который думает, что видит, что политическая одежда Содружества изношена, но при этом хранит спокойствие и не агитирует за новый костюм, является неверным; он предатель».
Список литературы []
Кто заслуживает вашей лояльности? | Психология сегодня
« Я считаю, что хороший друг — это все о доверии и преданности. Никогда не захочется сомневаться, сможешь ли ты рассказать своему другу что-нибудь ». — Лорен Конрад, звезда реалити-шоу
Несколько недель назад я потерял одного из моих лучших друзей из-за рака.Мы с Кеном дружили 45 лет. Мы вместе учились в средней школе и колледже. Когда мы стали старше, работа и семья не позволяли нам проводить время вместе более двух или трех раз в год, однако мы разговаривали по телефону каждую неделю. Я думал о том, что сделало его «лучшим другом», и мне постоянно приходит в голову слово « лояльность» .
Нет ничего ценнее верного друга.
Источник: авторское право Роберт Эванс Уилсон младший
Мы с Кеном разошлись в нашей политике и религии, но это никогда не повлияло на нашу дружбу.Как говорится, у Кена была моя спина , и я всегда знал, что если мне понадобится помощь в крайнем случае, я могу рассчитывать на его появление. После моего развода он часто заходил, чтобы узнать, как я себя чувствую. Он поддерживал мой непростой выбор карьеры и регулярно присылал мне потенциальных клиентов.
Я поискал в Интернете определение слова лояльный, и хотя большинство из них предполагают, что это верность правительству, учреждению, религии, делу, продукту или человеку, я скромно считаю, что лояльность или лояльность могут только людям.Для меня верность — это быть верным и преданным кому-то; это оказание или демонстрация твердой и постоянной поддержки или преданности человеку.
« Вы не можете купить лояльность; вы не можете купить преданность сердец, умов и душ. Вы должны заработать этих вещей ». — Кларенс Фрэнсис, бывший председатель совета директоров General Foods
Мне было интересно, какая мотивация стоит за лояльностью, и я понимаю, что это не улица с односторонним движением. Это должно быть дано, если кто-то ожидает его получить.Верность — это механизм выживания, восходящий к временам наших пещерных людей. В суровых условиях древнего человека оказание и получение поддержки от членов вашей семьи, племени или клана означало разницу между жизнью и смертью.
Согласно Стэнфордской энциклопедии философии : «Возможно, проверкой верности является поведение, а не интенсивность чувств, в первую очередь определенная« цепкость »или настойчивость — лояльный человек действует ради объекта, остается с ним или остается верным ему. лояльности, даже если это может оказаться невыгодным или дорогостоящим для лояльного человека.”
Я считаю, что верность зависит от честности. Если ты не можешь мне доверять, ты не можешь быть мне верен. Верность означает, что я держу свое слово и выполняю взятые на себя обязательства. Это значит, что я поддерживаю вас в ваших интересах и начинаниях, даже если я их не разделяю. Если вы чем-то увлечены, я хочу быть вашим чирлидером.
Как верный друг, я предлагаю вам сочувствие вместо осуждения. Однако этому есть предел. Если вы ожидаете, что я приостановлю свое суждение и поддержу вас в чем-то, что я считаю неправильным или опасным, то я вправе отказаться.
« Я очень ценю лояльность. Если кто-то предаст меня, я могу простить его рационально, но эмоционально я считаю невозможным сделать это ». — Ричард Э. Грант, актер
Возможно, нет ничего более обидного, чем обнаружить, что вас предал кто-то, кому вы были верны. Когда я учился в начальной школе, я поделился секретом с другом, которому, как мне казалось, можно было доверять. Секрет заключался в том, что в детстве мою мать называли прозвищем, которое она ненавидела.Прежде чем поделиться этим с ним, я попросил его пообещать, что он никогда не расскажет другому человеку. Он согласился. Затем, через несколько месяцев, ко мне подошел его друг и начал называть меня именем, которое ненавидела моя мать. Это был первый раз, когда я испытал разрушительные эмоции предательства. После этого я никогда с ним не дружил.
Став взрослым, я чувствовал, что меня предал другой друг, но позже я понял, что это не было предательством, поскольку у него была более высокая преданность другому человеку, которая заменила его преданность мне.К сожалению, одна преданность может превзойти другую. Чтобы избежать такой ситуации, нужно исследовать глубже и узнать, существует ли более высокая лояльность, прежде чем совершать активы, которые могут быть потеряны.
Я вспоминаю, как женщина, с которой я встречался, дерьмо болтала с тремя своими лучшими подругами, когда их не было рядом. То, что она говорила о них, было шокирующе оскорбительным, и верный друг никогда бы не сказал ничего подобного. Если бы они знали, о чем она говорила, они вряд ли могли бы продолжать быть ее преданным другом. Я спросил ее: «А что ты скажешь обо мне, когда меня нет рядом?» Она отрицала, что когда-либо говорила обо мне что-нибудь плохое.Тем не менее, после этого я не продолжал с ней встречаться.
И еще есть Stupid Loyalty , который поддерживает отношения с кем-то, кто не уважает вас, не заботится о вас и не заставляет вас чувствовать себя в безопасности. Я оставался в браке без любви на годы дольше, чем следовало бы, из-за обязательства, которое я взял на себя в день свадьбы: «любить, уважать и лелеять, пока смерть не разлучит нас». Я по глупости чувствовал, что должен выполнить это обязательство, хотя моя жена давно перестала его возвращать.К счастью, она развелась со мной, потому что в то время я все еще не мог нарушить свое обязательство и возбудить против нее дело о разводе.
« Единственные люди, которым я обязан своей верностью, — это те, кто никогда не заставлял меня сомневаться в их ». — Аноним
Верность существует и сегодня, хотя она не так необходима для выживания, как раньше. Знание того, как и почему работает лояльность, поможет нам рационально решить, кто заслуживает нашей преданности. Нет ничего лучше, чем иметь друга, на которого всегда можно положиться.Я потерял одно из лучших, и я стал из-за него беднее.
Психология верности
Традиционная мудрость постоянно напоминает нам, что ключ к успеху для малого бизнеса — или любого другого бизнеса в этом отношении — это лояльность. Это так важно, что существует целая индустрия, посвященная маркетингу лояльности — книги, вебинары и консультации, обещающие чудеса. Большая часть этих советов носит практический и деловой характер, они сосредоточены на скидках и важности обслуживания клиентов.Многое из этого до боли очевидно.
Но подсознательной основе лояльности уделяется недостаточно внимания. Ниже приведены некоторые основные моменты того, что известно с психологической точки зрения.
«Лояльность — это эмоциональная концепция с сильными подсознательными компонентами … не поддающаяся измерению с помощью прямого подчинения», — пишет психолог Джоэл Вайнбергер, эксперт по бессознательным процессам и основатель исследовательской фирмы Implicit Strategies. Это означает, что вы не можете спрашивать людей: «Почему вы верны этому магазину?» и получите честный ответ.Они не лгут сознательно; скорее, они в основном не подозревают об ассоциациях, движущих лояльностью.
Чтобы вызвать большую лояльность, говорит Вайнбергер, малый бизнес должен создавать заботливые отношения и устанавливать взаимную основу «там, где есть обязательства». Обе стороны несут ответственность — каждая должна сдержать свое слово и вести себя «справедливо» по отношению к другой. Бренд должен относиться к клиентам с уважением, справедливостью и последовательностью — все это характеристики здоровых межличностных отношений.В то же время покупатель должен уважать бренд. Например, если компания совершит ошибку, установив слишком низкую цену на товар, и покупатель воспользуется этим в своих интересах, этот покупатель не останется лояльным, потому что цепочка взаимности разорвана. Покупателю будет стыдно, и он сделает покупки в другом месте.
Таким образом, лояльность и доверие обусловлены не ценой, а скорее отношениями, в которых каждая сторона извлекает реальную ценность. Вайнбергер отмечает, что если бы лояльность заключалась только в цене, «Red Lobster был бы огромным победителем, но его популярность пошла бы на убыль, как только появятся его« специальные предложения ».»
Предпосылка о том, что бессознательная мотивация движет лояльностью, является относительно новой идеей. Поведенческая психология и нейробиология показали, что потребители не всегда рациональные существа; мы принимаем решения, основанные на чувствах и эмоциях.
Потому что поведенческая психология открыла новые возможности. Если думать о выборе и решениях, которые мы принимаем, каждый малый бизнес, который заботится о лояльности и формировании доверия, должен иметь базовое понимание этой дисциплины. Как только компании получат эту информацию, они будут более успешными в формировании лояльности своих клиентов.
Ниже приведены три примера того, как наше поведение определяет нашу лояльность:
1. Мы склонны придавать слишком большое значение первой части информации, которую мы получаем. «Все, что вы узнаете о ком-то или о чем-то, фильтруется через первое впечатление», — говорит Вайнбергер. Например, если человек набирает 100 процентов на своем первом тесте и 70
Моральная психология верности
Верность, высшая добродетель для одних и самый опасный порок для других, на протяжении веков побуждала людей к действию и формировала социальные отношения.Но лояльность как моральный принцип почти игнорируется психологами и учеными-организаторами. В этой диссертации я стремлюсь показать, что из всех конструкций, связанных с межличностными связями, лояльность уникальна тем, что действует как моральный принцип в человеческой психологии и, таким образом, является особенно мощным двигателем человеческого поведения. Более того, лояльность уникальна среди моральных принципов, поскольку имеет двойной аспект, способствующий как этичности, так и разжиганию коррупции.
Я исследую влияние лояльности на неэтичное поведение в контекстах, в которых есть искушение действовать неэтично.В частности, я изучаю, может ли лояльность побудить людей меньше жульничать, даже если обман принесет пользу их группам. Я определяю этическую значимость как механизм посредничества, а конкуренцию — как регулирующую переменную для взаимосвязи между лояльностью и этичностью. Я проверяю, является ли лояльность уникальной среди моральных принципов, побуждая людей действовать более или менее этично в зависимости от конкуренции, и побуждает ли лояльность считать свои собственные неэтичные действия моральными. Я провел 11 исследований, чтобы проверить роль лояльности как морального принципа в психологии человека.
В первой главе я представляю дорожную карту для этой диссертации, в которой (а) освещается мое понимание лояльности и неэтичного поведения, (б) излагаются ключевые гипотезы, которые будут проверены, и (в) обобщаются выводы из 11 исследования. В главе 2 я предлагаю теорию моральной психологии лояльности и разрабатываю шесть гипотез, которые необходимо проверить.
Главы с 3 по 7 включают методы и результаты для 11 исследований. В главе 3 первые два лабораторных исследования (1A и 1B) находят доказательства того, что лояльность к группе может уменьшить обман, даже если обман принесет пользу группе.В главе 4 два полевых исследования (2A и 2B) демонстрируют, что влияние лояльности на обман распространяется на другое неэтичное поведение и существующие социальные отношения, в которых лояльность является неявным или явным ожиданием. В главе 5 два исследования (3A и 3B) определяют этическую значимость как опосредующий механизм воздействия лояльности на обман. В главе 6 я нахожу доказательства того, что конкуренция снижает влияние лояльности на мошенничество в трех исследованиях (4, 5A и 5B), проведенных на местах и с использованием онлайн-пула участников.Наконец, в главе 7 два исследования (6A и 6B) предоставляют доказательства того, что лояльность может быть уникальной среди этических принципов в поощрении как этичности, так и коррупции.
Таким образом, эта диссертация основана на последних достижениях моральной психологии, чтобы подчеркнуть важность верности индивидуальной психологии. Он вносит свой вклад в существующие исследования поведенческой этики, которые выявили несколько факторов, которые заставляют даже хороших людей проявлять неэтичное поведение. Предоставляя определение лояльности, которое согласуется с его концепцией как этического принципа и его явной частичной природой, я помогаю отличить лояльность от связанных построений.Исследования, включенные в эту диссертацию, представляют собой первое исследование, демонстрирующее, что лояльность влияет на фактическое этическое поведение. В отличие от заголовков и преобладающей парадигмы моральной философии, которая изображает лояльность как изначально предвзятую и развращающую, это исследование демонстрирует, что лояльность также может способствовать этичности. Но это открытие сопровождается важной оговоркой. Когда цели лояльности ясны и эти цели вступают в противоречие с другими этическими проблемами, лояльность может связать лояльных к неэтичным действиям и ослепить лояльных к последствиям этих действий.Остерегайтесь верных и тех, кто требует верности: верность может быть силой как добра, так и зла.
(PDF) Психология приверженности и лояльности
27
ЛИТЕРАТУРА
Аллен, Дж. П. и Дж. П. Мейер (1990). Измерение и антецеденты эмоциональной, продолжительной и нормативной приверженности организации.
Журнал профессиональной психологии
, 63, 1-18.
Багоцци Р. П. (1975). Маркетинг как биржа. Журнал маркетинга, 39, 32-9.
Багоцци Р. П. (1993). О пренебрежении волей в исследованиях потребителей: критика и предложение
. Психология и маркетинг, 10 (май / июнь), 215-237.
Barnes, J.G. (1995). Качество и глубина взаимоотношений с клиентами, в материалах конференции
24
EMAC, Мишель Бергада, изд. Сержи Понтуаз: Европейский маркетинг
Академия 1393-402.
Barnes, J.G. (1997). Близость, сила и удовлетворенность: изучение характера
отношений между поставщиками финансовых услуг и их розничными клиентами.
Психология и маркетинг, 14 (8), 765-90.
Битти С., П. Гомер и Л. Р. Кале (1988). Модель участия-приверженности: теория
и последствия. Журнал бизнес-исследований, 16 (2), 149-67.
Бем, Д.Дж. (1967). Самовосприятие:
Альтернативная интерпретация когнитивного диссонанса
Феномен. Психологический обзор 74, 183-200.
Бендапуди, Н. и Берри, Л.Л. (1997). Мотивация клиентов для поддержания отношений
с поставщиками услуг.Журнал розничной торговли, 73 (1), 15-37.
Болдинг, Дж., А. Калра, Р. Сталин, и В.А. Zeithaml (1993). Модель динамического процесса
Качество обслуживания: от ожиданий к поведенческим намерениям. Маркетинговый журнал
Research, 30, 7-27.
Бьюкенен, Т. (1985). Приверженность и свободное поведение: теоретическая перспектива, досуг
наук, 7 (4), 401-420.
Кристи Р., Оливер Г. и Пенн Дж. (1996). Маркетинг взаимоотношений на потребительских рынках.
Журнал управления маркетингом, 12, 175-87.
Чалдини, Р. Б., Р. Дж. Борден, А. Торн, М.Р. Уокер, С. Фриман и Л.Р. Слоун (1976). Basking in
Reflected Glofy: три (футбольных) полевых исследования.
Журнал личности и социальной психологии
34,
366-375.
Кронин, Дж. Джозеф и С.А. Тейлор (1992). Измерение качества обслуживания: повторная проверка и расширение
. Журнал маркетинга, 56, 55-68.
Кросби, Л.А. и Дж. Р. Тейлор (1983). Психологическая приверженность и ее влияние на оценку решений после
и стабильность предпочтений среди избирателей. Journal of Consumer
Research 9, 413-431.
Дэвис, Дж. Шарлин (1995). Зависимость, личный интерес и маркетинг взаимоотношений. Журнал
Теория и практика маркетинга, 3 (4), 17-23.
Дэй, Г.С. (1969). Двумерная концепция лояльности к бренду. Журнал рекламы
Research, 9 (3), 29-35.
Де Вульф, К., Г. Одекеркен-Шредер и Д. Якобуччи (2001). Инвестиции в отношения с потребителями:
Межстрановое и межотраслевое исследование.
Маркетинговый журнал,
65, 33-50.
Дик, А.С. И Басу, К. (1994). Лояльность клиентов: к интегрированной концептуальной структуре.
Журнал Академии маркетинговых наук, 22 (2), 99-113.
Дони П.С. И Кэннон, Дж. П. (1997). Исследование характера доверия в отношениях покупатель-продавец
.Журнал маркетинга, 61 (2), 35-51.
Фестингер, Л. (1957).
Теория когнитивного диссонанса.
Стэнфорд, Калифорния: Stanford University Press
Freedman, J.L. (1964). Вовлеченность, несоответствие и изменение.
Journal of Abnormal & Scocial
Психология
68, 290-295.
Ганесан С. (1994). Стратегии переговоров и характер канальных отношений. Журнал
Маркетинговые исследования, 58 (2), 183-203.
Гейскенс И. (1998). Доверие, удовлетворенность и справедливость в отношениях с маркетинговыми каналами,
докторская диссертация, Католический университет Лувена.
Психология развития лояльности к бренду в маркетинге
Психология брендинга
Компании, которые хотят понять роль психологии в создании сильного бренда, должны рассмотреть пять основных параметров: искренность, азарт, компетентность, изысканность и надежность.Каждый из них формирует индивидуальность бренда в зависимости от образа, проецируемого на публику.
Например, те, кто хочет продемонстрировать искренность, должны выглядеть честными и искренними в своих маркетинговых кампаниях, чтобы завоевать доверие. Волнение можно поднять с помощью смелой тактики, творческой рекламы и новейших технологий. Компетентность может быть достигнута путем использования имиджа надежности и эффективности. Изысканность можно передать через гламурные мероприятия и очаровательных послов.
Есть еще один компонент, называемый бессознательным брендингом. Это достигается, когда кампания настолько эффективна, что люди подсознательно чувствуют ассоциацию с брендом, даже если реальная реклама уже забыта. Возможно, они видели это на вокзале или на рекламном щите на шоссе и усвоили, не осознавая.
Семь шагов к изменению поведения
Специалисты по брендингу определили эффективный путь к изменению поведения потребителей.Для достижения этой цели необходимо выполнить семь шагов. Во-первых, прервать старый шаблон, чтобы освободить место для нового. Далее следует создать комфорт, чтобы потребитель начал ценить сдвиг. Затем воображение должно быть приведено к новому нормальному состоянию. Измените чувство в пользу бренда и продолжите его, удовлетворяя критический ум. Когда сомнения начинают проявляться, убедитесь, что есть ответы на них. Закрепите успехи, приняв меры и изменив ассоциации.
Примеры психологии в брендинге
Использование цвета — интересная стратегия, которую часто используют маркетологи для повышения привлекательности бренда. Разные цвета, как правило, представляют разные идеи, поэтому при разработке продуктов они должны учитываться. То, что видят люди, определяет их отношение к бренду. Убедитесь, что их восприятие соответствует тому, что хочет донести бизнес.
Слова также нужно подбирать внимательно. Названия продуктов часто проходят тщательные консультации, прежде чем они будут окончательно определены.Потребители, как правило, выбирают названия, которые кажутся более дорогими, чем у конкурентов. Если они прочитают что-то простое, они, вероятно, будут искать в другом месте. Они выносят оценочные суждения, основываясь на своем восприятии изысканности.
Другой пример — формирование чувства принадлежности и достижений. Бренды могут идентифицировать себя как принадлежащие к определенной социальной категории, такой как молодежь. Лояльность повышается за счет того, что целевым потребителям говорят, что бренд на их стороне, а не на их конкурентах.
Процесс покупки можно превратить из простой задачи в знакомство с брендом. Розничные магазины должны действовать как физическое воплощение всего, что бизнес хочет донести до публики. Все детали дизайна должны отражать преобладающий образ, чтобы не было когнитивного диссонанса.
Расплата за лояльность
Apple, Ford и Starbucks занимают первое место в своих категориях согласно индексу вовлеченности клиентов.Их стратегии брендинга заслуживают изучения, чтобы увидеть, как все концепции работают на практике. Например, использование цветов Apple вполне согласуется с преобладанием белого в палитре. Это пробуждает чистоту, простоту и элегантность. Их продукция также стала символом роскоши и передовых технологий. Хотя в критике нет недостатка, широкая публика, кажется, покупает этот образ. Подавляющее большинство клиентов Apple заменяют свой iPhone на другой из той же линейки. Они не могут представить себе другой телефон.
С другой стороны,
Ford всегда был одним из самых уважаемых американских брендов в автомобильной промышленности. Краеугольным камнем имиджа является слоган «Built Tough». Компания делает ставку на надежность своих автомобилей, чтобы побудить автомобилистов покупать у них. Такая тактика брендинга дает потребителям чувство защищенности, что заставляет их предпочитать автомобили Ford другим. Лояльность высока: опрос показал, что у 44,1% их покупателей уже есть еще один Ford в гараже на момент покупки.Люди придерживаются бренда, потому что ожидают от всех моделей максимальной надежности.
Starbucks — еще одна компания, которая явно использует цвета, чтобы идентифицировать себя, посылать убедительный сигнал и отличаться от всех остальных. Зеленый логотип означает приверженность принципам справедливой торговли кофе и корпоративной социальной ответственности. Социальная категоризация также используется для установления связи с клиентами и исключения конкурентов. Конечным результатом является очень успешная программа лояльности клиентов.Такие вознаграждения, как скидки и бесплатные подарки, продолжают превращать случайных клиентов в постоянных. Те, кто смог достичь высшего статуса с помощью программы вознаграждений, сообщают о чувстве принадлежности и достижений, побуждая их продолжать совершать покупки.
Советы для маркетологов брендов
Действия говорят громче слов. Поэтому помните о том, что делает бренд, потому что это окажет большее влияние на умы людей, чем любое из слов, которые они слышат.Его ценности должны отражаться в его действиях. Любое отключение будет воспринято как неискренность.
Бренды должны говорить сами за себя через взаимодействие с клиентами. Сейчас этого ожидают в эпоху социальных сетей. Когда у людей есть запросы и жалобы, они хотят напрямую поговорить с представителем бренда, чтобы все прояснить. Требуются быстрые действия, чтобы смягчить проблемы и превратить раздражение в удовлетворение.
Маркетологи должны знать свою целевую аудиторию, чтобы соответствующим образом адаптировать свои усилия.Им необходимо иметь четкое представление о цели бренда, потребностях, которые он планирует удовлетворить, и о том, как бренд будет вдохновлять потребителя верить до предела.
Добавьте эту инфографику на свой сайт
Психология лояльности с Филипом Шелпером
Филип Шелпер имеет обширный опыт работы в индустрии лояльности, включая должности в Qantas Frequent Flyer и Vodafone. Он является генеральным директором и основателем ведущего консалтингового агентства Loyalty & Reward Co, которое обслуживает таких клиентов, как McDonald’s, Klarna, NPD Group, Schneider Electric и P&G.Как участник нескольких сотен программ лояльности — и одержимый исследователь психологии лояльности и истории лояльности — Фил понимает существенную динамику того, что делает программу лояльности успешной.
Послушайте, как он обсуждает преимущества, проблемы и психологию программ лояльности, включая то, как в игру вступают эмоции, и поведенческие теории, которые особенно важны для успешных программ. Вы узнаете, почему концепция «удивить и обрадовать» является краеугольным камнем и проблемой для многих программ, а также как пандемия не только повлияла на программы лояльности и их предложения, но и выявила уязвимые места во многих компаниях и секторах.
Если вам нравится шоу, зайдите в iTunes и оставьте отзыв, пока вы чувствуете любовь! Обзоры помогают другим открыть для себя этот подкаст, и я им очень признателен!
Добро пожаловать в Brainfluence, где автор и международный докладчик Роджер Дули еженедельно беседует с лидерами мнений и экспертами мирового уровня. В каждом выпуске рассказывается, как улучшить свой бизнес с помощью советов, основанных на научных данных или данных.
Новая книга Роджера, Friction, , опубликована McGraw Hill и теперь доступна в Amazon, Barnes & Noble и книжных магазинах по всему миру.Доктор Роберт Чалдини охарактеризовал книгу как «Ослепляющее озарение», а лауреат Нобелевской премии доктор Ричард Клэймер сказал: «Чтение трения вооружит любого менеджера мысленной банкой WD40».
Чтобы узнать больше, перейдите на RogerDooley.com/Friction или просто посетите продавца книг по вашему выбору.
А вот и Роджер.
Роджер Дули: Добро пожаловать в Brainfluence, я Роджер Дули.
В последние несколько лет я много говорил о лояльности, особенно о том, что уменьшение трений является ключом к повышению лояльности клиентов.Но это не единственный способ добиться этого. Сегодняшний гость — Филип Шелпер, который много лет проработал в индустрии лояльности, в том числе работал в Quantas Frequent Flyer и Vodafone. Он генеральный директор и основатель компании Loyalty and Reward Company, среди клиентов которой McDonald’s, Klarna и P&G.
Фил лично был участником нескольких сотен программ лояльности. Он заядлый исследователь психологии лояльности. Он автор книги «Программы лояльности: полное руководство», которая действительно является полной.Это 420 страниц, вы можете видеть толщину этого фолианта. Добро пожаловать на шоу, Фил.
Филип Шелпер: Спасибо, Роджер. Здесь здорово.
Роджер Дули: Итак, Фил, если вы являетесь участником 400 программ лояльности, вы должны получать чертовски много писем в своем почтовом ящике. Сколько писем вы получаете каждый день, неделю или месяц?
Филип Шелпер: Конечно, да. Если вы думаете, что средняя программа лояльности может отправлять до пяти писем в неделю, это в сумме составляет тысячи и тысячи писем в месяц.Довольно смешно, когда мы видим, сколько сообщений рассылают некоторые программы лояльности.
Роджер Дули: Сегодня у меня был прекрасный пример того, хотите верьте, хотите нет, это была прекрасная подготовка к этому разговору, Фил. Я являюсь участником программы Starbucks Rewards, и примерно через 29 минут я получил два отдельных письма о лояльности: в одном мне сообщалось, как я могу заработать 50 баллов, а в другом — как я могу заработать 125 баллов. Для меня любой из них мог бы быть нормальным, но два в течение получаса просто кажутся чрезмерными.И для меня это именно то, что заставляет людей отказываться от подписки. Потому что я сделал это из программ лояльности, из других видов маркетинговых писем, где я бы приветствовал случайное электронное письмо, особенно то, что нацелено на меня, мои интересы, мои потребности. Но, будучи таким заваленным, в конце концов, это слишком много усилий, чтобы продолжать удалять его, и это раздражает.
Филип Шелпер: Совершенно верно. Это почти становится точкой трений, когда люди видят, что, будучи участниками программы, их основное взаимодействие с программой на самом деле заключается в том, что они входят и удаляют электронные письма из почтового ящика.Это просто главный раздражитель.
Роджер Дули: Да. И было бы разумно как-то откалибровать эти усилия, в зависимости от того, как часто вы взаимодействуете с электронными письмами, как часто вы взаимодействуете с брендом и т. Д. Один из примеров — это не совсем программа лояльности, а маркетинговые электронные письма, которые я использовал в качестве примера, — это Office Depot, крупный продавец канцелярских товаров. И я создал для них заказ на печать за 99 центов, мне нужна была цветная распечатка высокого качества, которую я не мог сделать в своем офисе, поэтому я отправил ее туда.Распечатывают, на ту покупку за 1 доллар все было нормально. Я, видимо, разбудил их почтовую систему, потому что тогда я начал получать эти письма по крайней мере ежедневно, а иногда и два или три раза в день, о совершенно случайных распродажах продуктов и тому подобном.
И это была такая трата, потому что они — ближайшее ко мне место для покупки канцелярских товаров. Я бы приветствовал что-нибудь, скажите: «Эй, Роджер, у тебя сейчас закончилась бумага. Прошло много времени с тех пор, как он ее купил. Но чтобы просто ввести меня в курс дела. И, наконец, я сделал снимок экрана своего почтового ящика с отсортированными сообщениями, и на их удаление ушло огромное количество усилий.И я отписался, как, наверное, сделал бы любой разумный человек. Жаль, что, будь то программа лояльности или другие маркетинговые рассылки, бренды просто не получают того, что электронная почта платная. Есть даже, если отправка этого письма стоит очень мало, есть небольшая, но реальная стоимость и на принимающей стороне этого электронного письма.
Филип Шелпер: Да. Ага, это очень интересно. Мы довольно много изучили психологию организаций, чтобы попытаться понять, как происходит эта динамика.Потому что, очевидно, это не в интересах компании продолжать атаковать базу участников электронной почтой за электронной почтой, за электронной почтой. Когда количество открытий и ответов будет довольно низким, а количество отписок — довольно высоким. И обычно мы видим явление, которое мы называем зависимостью от крэка. И именно здесь компания за период времени создала большую значительную базу участников и качественный список рассылки по электронной почте. А затем они отправляют электронное письмо и получают неплохой ответ, так что они получают неплохой доход.
Таким образом, со временем отдел продаж понимает, что отправка большего количества писем означает больше денег. И поэтому они начинают оказывать давление на маркетинговую команду, чтобы она просто продолжала отправлять еще одно электронное письмо, еще одно электронное письмо, еще одно электронное письмо. Потому что они пристрастились к этим коротким сахарным скачкам в доходах, чтобы достичь своих недельных целей. Таким образом, это действительно искажает взгляд компании на достижение краткосрочных целей по доходам за счет более долгосрочного сохранения членства.
Роджер Дули: Да, я видел то же самое с дисконтом цены, когда продавцы должны достичь своей цели, чтобы они установили продажную цену, чтобы подтолкнуть некоторый дополнительный запас в канал или привлечь больше покупателей.Но в долгосрочной перспективе, когда вы делаете это, вы просто занимаетесь заимствованием под будущий капитал, и тогда в следующем периоде у вас возникнет еще более серьезная проблема. Чтобы прояснить терминологию, программы вознаграждений и программы лояльности очень разные названия для одного и того же, или есть различие?
Филип Шелпер: Да, вроде как. В связи с этим мы пытаемся классифицировать три разные области. Итак, первая из них — это общая стратегия взаимодействия с клиентами, поэтому у компании есть конкретная стратегия, которую они разработали для более глубокого взаимодействия с клиентами.Это могут быть общие скидки, бонусные продукты и тому подобное. Так что это довольно обычная вещь, которую можно встретить во всей розничной торговле. Затем следующий уровень — это стратегия взаимодействия с участниками. Таким образом, клиент может официально присоединиться к программе, чтобы получить доступ к различным преимуществам. Так что это может быть скидка каждый раз, когда они делают покупки, это может быть доступ к сторонним преимуществам, таким как билеты в кино со скидкой или что-то в этом роде. И затем третий уровень — это официальная программа лояльности, так что именно здесь участник присоединяется к официальной программе.И каждый раз, когда они делают покупки, они получают вознаграждение, соизмеримое с потраченной суммой. Таким образом, это может быть мгновенная награда или получение чего-то вроде баллов, которые могут накапливаться со временем, а затем обменяться на будущую награду.
Роджер Дули: Да, я собирался начать с провокационного вопроса вроде: действительно ли программы лояльности работают, Фил? И я понял, что у нас только что были … Помимо того факта, что вокруг них построена целая индустрия, по-видимому, они и делают.Но мы только что увидели довольно убедительные доказательства этого в авиационной отрасли, где в наши дни программы лояльности стоят больше, чем сами авиакомпании. У авиакомпаний заканчиваются деньги, в то время как программы лояльности стоят миллиарды, и авиакомпании фактически заложили эти программы лояльности, чтобы позволить им продолжать работу. Таким образом, очевидно, что в них хранится какая-то ценность.
Филип Шелпер: Да, верно. Я думаю, что это вопрос, который должен задать каждый человек в индустрии лояльности.И компании, у которых есть программа лояльности, тоже должны спросить, работают они или нет? В рамках книги мы посвятили две главы тому, действительно ли работают программы лояльности? И мы нашли время, чтобы пройти и сделать академический обзор. Одна из замечательных особенностей индустрии лояльности заключается в том, что по ней было проведено огромное количество научных исследований, пытающихся ответить на вопрос, работают они или нет? Но что еще более важно, что нужно для того, чтобы программа лояльности заработала? И есть много свидетельств того, что они действительно работают, но также есть много свидетельств того, что они не работают.Итак, в рамках второй главы, которую мы сделали по обзору академического исследования, мы рассмотрели и сказали, что нужно для того, чтобы программа лояльности заработала? И посмотрел на все основные принципы, которые требуются в дизайне, чтобы заставить его работать.
И некоторые из этих вещей, упрощающие. Итак, еще раз возвращаясь к трению, делая его простым для присоединения, простым для понимания, простым в взаимодействии. Второй, и, вероятно, самый важный, делает его ценным. Таким образом, предоставляя людям достаточно ценности, чтобы они видели выгоду в продолжении взаимодействия с ними.Итак, если вы подумаете обо всех программах лояльности, к которым вы принадлежите, причина, по которой вы присоединились к этой программе, заключается в том, что вы считаете, что получите от этого выгоду. И причина, по которой вы продолжаете участвовать, заключается в том, что вы чувствуете, что получаете доступ к ценности от этого постоянного взаимодействия. И еще одна очень важная вещь, которую многие программы лояльности не могут реализовать, но некоторые, безусловно, имеют, и особенно программы авиакомпаний, делает ее эмоциональной. Я полагаю, что большинство бренд-менеджеров видят важность упорной работы для создания эмоциональной связи между клиентом и брендом.
А с программами лояльности, как правило, достигается за счет предоставления участнику чувства принадлежности и исключительности. И здесь есть настоящая психология. Так что принадлежность важна. Итак, если вы подумаете о теории социальной идентичности Тайфела, если мы принадлежим к позитивным группам, это повысит нашу самооценку. Так что, если мы являемся платиновым участником часто летающих пассажиров, это на самом деле заставляет нас чувствовать себя частью эксклюзивного сообщества и повышает нашу самооценку. И поэтому мы хотим большего.И эксклюзивность действительно велика. Моя любимая метафора для этого: когда вы летите бизнес-классом и садитесь первым, вы сидите на своем месте и пьете бокал шампанского, в то время как эконом-класс все проходит мимо вас к задней части самолета. Нам просто приятно, что мы получаем доступ к чему-то, чего нет у других.
Роджер Дули: Мммм (утвердительно). Да, это было забавно, в преддверии этого разговора, Фил, я подумал почти о том же примере, только в обратном порядке.Потому что сначала я подумал: ну, я имею в виду, что это не совсем идентичность. А потом я подумал о том, как я был ведущим в «Юнайтед» вот уже полдюжины лет. И как бы я себя чувствовал, проходя мимо этих больших широких сидений, где людям уже подали коктейль, и оказывался в середине последнего ряда, который не откидывается. И подумал, вау, ладно. Это действительно заставило бы меня чувствовать себя менее серьезным деловым путешественником, особенно если бы я знал, что эти места были вне досягаемости. В тех случаях, когда я не могу получить апгрейд, ладно, ладно, эй.Я мог бы быть там, просто удача на розыгрыше. Но когда вы знаете, что у вас нет шансов, если вы не заплатите втрое больше за билет, тогда, я думаю, это будет немного больнее.
Но я думаю об этой эмоциональной составляющей, Фил, я думаю, что авиакомпании также поднимают вопрос, может ли это стать слишком транзакционным. Под этим я подразумеваю, что когда я впервые пробежал свои 100 000 с лишним миль, вам в значительной степени пришлось оказаться в кресле United Airlines на 100 000 реальных миль. Может быть, несколько меньше, потому что премиум-классы давали вам небольшой бонус в милях.Но для этого нужно было потратить эти часы в самолетах. А затем со временем они ввели долларовый компонент, в котором то, сколько вы потратили, также было важно для достижения вашей цели. Изначально люди пробегали по километру. Вы говорите о пробеге в книге, где, если вам не хватает 10 или 20 000 миль, а конец года приближается к достижению вашего целевого элитного уровня, вы можете купить худшее место на рейс в место, которое вы не делаете. Я не хочу куда-нибудь ехать, потому что это действительно очень дешево, чтобы вы могли записать эти мили и получить свой статус на следующий год.
И, с одной стороны, авиакомпаниям это не нравится, потому что они не хотели, чтобы вы достигли этой цели. Но, с другой стороны, для меня это создало довольно верный флаер. В следующем году, если вы достигнете уровня 100 000 в United, вы бы тогда в следующем году решили, может быть, в этом году я попробую Delta? Нет, в следующем году вы не собираетесь летать ни с кем, кроме United. И даже если некоторые люди действительно воспользовались этим, я думаю, что количество людей, серьезно пробегавших километры, было бесконечно мало по сравнению с огромным количеством флаеров.Я могу ошибаться в этом. Но, делая это сейчас все труднее и труднее, теперь, наконец, пробег не учитывается. Пассажир, совершивший несколько международных перелетов первым классом на дальние расстояния, может пройти квалификацию быстрее, чем какой-нибудь лояльный летчик, который возвращается в эконом-класс, совершая кучу внутренних рейсов неделя за неделей, неделя за неделей. Я не знаю, я понимаю, что для авиакомпании важна выручка, но для меня это убирает из нее эмоциональную составляющую. Он становится более транзакционным.
Филип Шелпер: Да. Я не мог с этим согласиться. И я думаю, что это действительно классический пример прибыльности программ для часто летающих пассажиров, искажающих впечатления участников. Итак, программы для часто летающих пассажиров показали, действительно, за последние 10 лет, что это был постепенный переход к сосредоточению внимания на том, сколько люди тратят. Мы называем это сжатием тюбика зубной пасты. Таким образом, многие крупные программы были реструктурированы таким образом, что люди, которые летят эконом-классом на самых дешевых местах и реже получают меньше, в то время как участники многоуровневого обслуживания, участники первого и бизнес-класса, получают больше.Так что это своего рода ограбление бедных для того, чтобы раздать их богатым. Таким образом, вы получаете те эффекты искажения, когда основное внимание уделяется тому, чтобы люди тратили больше денег на перепродажу товаров более высокого уровня и тому подобное. Что прискорбно.
Я думаю, что маятник определенно качнулся слишком далеко в ту сторону, особенно в США, и, вероятно, в меньшей степени в других странах. Я думаю, что пандемия COVID заставит их повернуть вспять. Таким образом, мы действительно видели, как крупные программы для часто летающих пассажиров довольно эффективно используют программу, чтобы поддерживать взаимодействие со своими участниками и заставлять их думать о том, что они будут путешествовать в будущем.Таким образом, продление срока действия на премиум-уровни. И еще одна вещь, которую мы наблюдаем, что действительно интересно, — это частое совпадение статуса. Так что сейчас между программами для часто летающих пассажиров идет почти что-то вроде войны, когда все они предлагают соответствовать статусу других программ, чтобы попытаться переманить этих ценных клиентов, когда небо снова откроется.
Роджер Дули: Что ж, в этом есть смысл. Потому что, например, я практически не летал за год.Так что прямо сейчас я сохранил свой статус United, но это не значит, что я уже накопил кучу миль до моего следующего статуса в этой авиакомпании. Так что я это вижу. Вы упомянули простоту, и для меня это тоже очень важно. Чтобы снова попасть на сайт Starbucks, мне нравится их программа лояльности, я писал об этом несколько раз в прошлом. Они предоставляют бесконечный поток идей для критики. Но по мере развития их программы для меня это было довольно просто. Вы получили звезду за посещение, а после определенного количества посещений получили бесплатное меню.Довольно, очень, очень просто. В любой момент, когда я был постоянным посетителем Starbucks, а в те дни я ходил туда почти каждое утро.
Я знал, где я буду к следующей награде. И мы немного поговорили о гипотезе с оценкой цели и достигнутом прогрессе. Чем ближе вы подходите к своей цели, тем выше вероятность, что вы продолжите потреблять или продолжать делать то, что приведет вас к этой цели. Где сейчас я получаю эти электронные письма, в которых говорится: «Ух ты, ты можешь получить 50 звезд, если в следующие пять дней по разным поводам съешь мокко фраппучино и выпечку или что-то в этом роде.«Это похоже на то, что ты можешь понять это, что мне принесут 50 звезд? Потому что теперь разные пункты меню имеют разные звездные цены и еще много чего. И поэтому я стал почти все это игнорировать. И как раз когда они говорят: «Привет, Роджер, ты получил право на бесплатную чашку кофе». Я говорю: «Отлично, я получу бесплатную чашку кофе». Но вы не обращали внимания на эти сложные награды.
Кажется, теперь, может быть, есть люди, которые действительно реагируют на такого рода геймификацию, эй, вот ваша цель на эту неделю, попробовать эти четыре вещи, которые вы никогда раньше не ели, и мы собираемся дать вам кое-что очень круто?
Филип Шелпер: Да.Я думаю, что по мере того, как программы имеют эти итеративные улучшения и становятся все более сложными, но при этом предоставляют участникам возможности для большего участия и разными способами, вы, как правило, разбиваете базу на разные сегменты. Таким образом, у вас обязательно будут супер-основные клиенты Starbucks, которые будут взаимодействовать со всем этим и очень активно взаимодействовать, но вы ожидаете, что это будет относительно небольшой процент от базовой. Я думаю, что задача для большинства программ лояльности состоит в том, чтобы продолжать внедрять инновации, продолжать развиваться, пытаться понять, что работает лучше, чем то, что они делают в настоящее время, не лишая при этом права остальной части базы, потому что они вносят эту дополнительную сложность.Так что здесь определенно есть баланс.
Разумный способ сделать это — использовать подход качественной сегментации. Итак, вводим итеративное изменение, чтобы понять, какие члены базы задействованы в этом, а какие нет. А затем скорректировать коммуникационный подход так, чтобы те, кто есть, получали больше этого материала, а те, которые не были, просто сохраняли. Они помогают сохранить эту простоту и поддерживать то, чем они счастливы заниматься.
Роджер Дули: Мы упомянули эффект градиента цели и обеспеченный прогресс, для наших слушателей, которые, возможно, не знакомы с этим эффектом градиента цели, изначально он был основан на исследовании, проведенном на крысах. Крысы, бегущие по лабиринтам, бегали быстрее, чем ближе они подходили к сыру или своей добыче в конце лабиринта. И, что удивительно, а может быть, и не удивительно, другие исследователи обнаружили, что люди ведут себя примерно так же. Это когда они наполняли кофейную карту, так как они почти заполнили свою карту.И это были старые времена, когда у всех не было смартфонов, и у нас были эти сложные алгоритмы для определения ваших вознаграждений. Затем у вас был лист бумаги, на котором кто-то штамповал или пробивал.
И что, когда вы, скажем, набираете восемь ударов из 10, вы с большей вероятностью будете пить кофе быстрее, чем если бы вы были просто под номером два. А еще связанная с этим вещь — наделенный эффектом прогресса, когда другая группа ученых обнаружила, что вы действительно можете обманом заставить людей выпить больше кофе, вместо того, чтобы давать им пустую перфокарту 10, вы могли бы дать им перфокарту 12 с двумя отверстиями. пробил.И даже несмотря на то, что это тот же результат, который сработал к лучшему. Интересно, сколько программ лояльности понимают это и эффективно используют?
Филип Шелпер: Да, я был бы удивлен, если бы многие программы лояльности поймут основную психологию этого. Но я думаю, что мы получили ситуацию, когда первые программы лояльности использовали этот подход, а затем другие компании просто воспроизвели его, фактически не понимая, что они делают. Я считаю, что это очень важно, поэтому в книге мы посвятили две полные главы психологии лояльности.С нашей точки зрения, очень важно, чтобы люди нашли время, чтобы изучить психологию, например, эффект обеспеченного прогресса или эффект выставления оценок, чтобы они знали, почему их программа разработана именно так, а не только потому, что это делает их конкурент. и это имеет смысл. Это совершенно интересно, судя по разговору, который у нас был до того, как мы начали подкаст. В индустрии лояльности замечательно то, что вы можете взять качественные психологические принципы и применить их к программе лояльности, и они действительно работают.
И это удивительно, как много разных психологических теорий вплетено в программы лояльности на разных уровнях и в разных аспектах. Поэтому люди должны найти время, чтобы по-настоящему погрузиться в детали и выяснить, что на самом деле там происходит, и как они могут структурировать программу таким образом, чтобы это помогло усилить эти эффекты. Например, эффект обеспеченного прогресса важен, потому что люди ненавидят начинать. Но когда они что-то начинают, они чувствуют себя обязанными завершить это, верно? Это основная психология.Но чего не делают многие программы лояльности, так это того, что они не дают ясно понять участникам, что они начали свой путь и находятся на пути к цели, и помогают им в достижении цели с помощью качественного индикатора прогресса. . Таким образом, даже такие элементарные вещи, как это, значительно повысят уровень вовлеченности участников в программу, потому что эта психология очень эффективна.
Роджер Дули: Да. И это важно не только в программах лояльности, но и в других сферах маркетинга.Если кто-то заполняет форму, например, если вы показываете им их успехи, по мере приближения к концу они будут чувствовать себя хорошо, ну, я лучше продолжу идти сюда. И я видел некоторые формы, которые используют этот эффект прогресса, если вы внезапно заполняете первую страницу, вы готовы на 50%. И тогда другим кажется, что требуется немного больше усилий или времени, но они используют тот же принцип. Какие еще принципы психологии или поведенческой науки, Фил, по вашему мнению, особенно эффективны в программах лояльности?
Филип Шелпер: Да.Я всегда нарезаю и меняю то, что мне больше всего нравится, но сейчас мне больше всего нравится теория приверженности. Итак, об этом впервые написал Дэй в 1968 году. Он написал статью о программах лояльности, в которой сказал, что есть много компаний, которые проводят программы лояльности, в те дни большинство программ были марками. Там, где люди ходили в магазин за покупками, они зарабатывали марки, втыкали марки в книгу, а затем могли обменять книги на вознаграждение. Он написал, что компании, которые измеряют, являются ли их клиенты лояльными или нет, просто измеряют это на основе своего поведения.Они заходят и делают покупки раз в неделю на регулярной основе? И сделав предположение, что благодаря этому у них была очень лояльная клиентская база. Но он указал, что это всего лишь оценка поведенческой приверженности.
В то время как для начала им нужно было начать оценку отношения. Т.е., действительно ли покупатель чувствовал эмоциональную связь с брендом и по умолчанию чувствовал себя искренне лояльным? И он указал, что это эмоциональное обязательство является предвестником истинной лояльности.Поэтому компаниям следует уделять этому гораздо больше внимания. Теперь, когда это было в 68-м, сейчас 2021-й, если вы можете в это поверить. Мы пережили 2020 год, как насчет этого? И мы до сих пор видим то же самое. Поэтому всякий раз, когда мы идем и работаем со всеми нашими разными клиентами, небольшими людьми, мы постоянно видим, как эти компании измеряют, лояльны их клиенты или нет, на основе поведенческих мер, а не на самом деле.
Итак, у этого есть два аспекта. Существует измерение приверженности поведению, но также можно разработать стратегии обеспечения качества, которые помогут и в дальнейшем формировать эту приверженность поведению.И это невероятно мощно, если это возможно. Люди с приверженностью определенному бренду, они действительно более лояльны, они менее восприимчивы к предложениям от конкурентов. Если у них возникнет неприятный опыт общения с брендом, они с большей вероятностью простят его. Они с большей вероятностью посвятят бренду бóльшую долю своего кошелька и т. Д., И т. Д. Так что это действительно большой вопрос.
Роджер Дули: Верно. Таким образом, всем нужны более эмоционально лояльные клиенты, а не только лояльные по поведению клиенты.Какие стратегии привели к такому эффекту?
Филип Шелпер: Да. Что ж, я думаю, что первое, с чем сталкивается большинство компаний, — это как определить, лояльны их клиенты или нет. NPS использовался с переменным успехом по всему миру. Я думаю, что это может работать неплохо, но также может быть довольно сложно. Такие вещи, как тайный покупатель, также использовались, чтобы убедиться, что качество опыта, которое участник имеет по разным каналам, также на должном уровне.Недавно мы начали работать с компанией в Австралии, которая проводит видео-опросы после покупки. Итак, если вы являетесь участником программы и совершаете транзакции в Интернете или в магазине, вы получите приглашение по SMS или электронной почте, чтобы перейти по ссылке. А затем вы получите видео от генерального директора компании, в котором вам будет предложено ответить на пять простых вопросов. А затем, в конце, участнику также предлагается записать короткое видео с обратной связью с сотрудником, с которым они взаимодействовали.
Что ж, в рамках этого есть целая структура различных инициатив и стратегий, которые можно применять прямо во всем бизнесе, чтобы решить любые проблемы, которые могли возникнуть у участника, или определить хорошее поведение, которое затем может быть усилено во всем бизнесе. .Итак, есть несколько удивительных вещей, которые можно использовать в разных компаниях по всему миру. Но дело в том, чтобы бизнес в первую очередь взял на себя обязательство двигаться по этому пути и получил доступ к нужным инструментам для этого. Я думаю, что еще одна вещь — это то, что большинство компаний привержены работе с клиентами и стараются угодить своим клиентам. Я думаю, что это общий капитализм, который хочет угодить клиентам и хочет, чтобы они возвращались. Но мы по-прежнему видим шокирующе большое количество компаний, которые не прошли цифровую трансформацию или не завершили цифровую трансформацию.
И я думаю, что многие компании действительно пострадали во время пандемии. Как говорится, когда уходит прилив, видишь, кто голый. И я думаю, что за последние 12 месяцев мы видели много голых компаний. Мы видим, что программы лояльности могут стать отличным катализатором цифровой трансформации всей компании. Под этим мы подразумеваем, что у большинства компаний может быть программа лояльности или они думают о ее внедрении. Что им нужно сделать дальше, так это разработать хорошую стратегию управления жизненным циклом, то есть наладить коммуникацию, рост коммуникации, реферальную программу.Сохранение сообщений, когда член начинает выходить из строя. Им также необходимо сосредоточиться на более качественном сборе данных. Итак, в 2022 году Google собирается запретить файлы cookie, что вызовет колоссальные нарушения в пространстве цифрового маркетинга. Таким образом, компаниям следует подумать о том, как лучше собирать нулевые и первичные данные. Затем создайте качественную аналитику, качественную отчетность.
И, наконец, это действительно ключ к формированию приверженности поведению, но также, имея в виду то, о чем мы говорили в самом начале, выстраивает то, что мы называем многоканальной персонализацией.Так что именно здесь вы, Роджер, как личность, независимо от того, общаетесь ли вы по телефону, в Интернете, в магазине или любыми другими способами, получаете персонализированный опыт, который заставляет вас чувствовать, что компания признает вас как личность. А наличие программы лояльности, аналитики, данных, всего на месте, у нас есть качественная отчетность, чтобы люди понимали все, что они могут о том, как реагируют клиенты, позволяет компании затем создать эту многоканальную персонализацию.И с нашей точки зрения, это действительно выигрышный билет, начиная с программы лояльности.
Роджер Дули: Одна вещь, о которой вы вкратце упомянули, — это сюрприз или сюрпризы и то, как они могут повлиять на лояльность. И они хороши с психологической точки зрения. Я сам иногда видел это. Я был членом Panera, сети, конкурирующей с Starbucks. Одна вещь, которую они сделали на заре своей собственной цифровой программы лояльности, изначально у них была старомодная, но они перешли на цифровые, смартфоны и тому подобное.Казалось бы, наугад давал вам вещи. Другими словами, на тот момент не было видимого количества очков к цели. Скорее, внезапно, эй, заходи за бесплатной выпечкой или бесплатной чашкой кофе, или чем-то еще.
И для меня это было по-своему весело. Похоже, это необязательно коррелировало с моим поведением. Это может даже иметь отрицательную корреляцию. Другими словами, в отличие от традиционной программы лояльности, чем больше вы потребляете, тем больше зарабатываете. Я думаю, может быть, если бы они не видели меня какое-то время, они дали бы мне какое-то вознаграждение, чтобы вернуть меня в магазин.Я мог быть совершенно неправ насчет этого, но для меня это было забавно. И в основе этого лежит какая-то психология, верно?
Филип Шелпер: Да, есть. Так что вокруг удивления и восторга есть огромное количество психологии. Мы в Loyalty & Reward Co. большие поклонники сюрпризов и удовольствия. Мы стараемся включить их в программы лояльности наших клиентов, насколько это возможно. Моя любимая стратегия удивления и восхищения принадлежит профессору по имени Шварц, давным-давно. Однажды он пошел, сел в офис и сел возле копировального аппарата.Он немецкий ученый, поэтому положил пять пфенниге до евро. Так что стоит около пяти центов на копировальном аппарате. Поэтому, когда кто-то подходил и использовал копировальный аппарат, они находили монету и клали ее в карман. А потом он пошел и опросил их об общем отношении к их жизни. Так как они себя чувствуют сегодня? Было ли что-то в их жизни, что они хотели изменить? Как они думают о будущем?
И он сравнил это с людьми, которые пользовались копировальным аппаратом, но не нашли ни единой монеты о своих чувствах.И он неизменно обнаруживал, что люди, нашедшие монету, относились к своей жизни гораздо более позитивно. Было меньше вещей, которые они хотели бы изменить, и они более позитивно смотрели на будущее. Так что простого факта, что они нашли маленькую монету, было достаточно, чтобы изменить их отношение ко всему жизненному опыту. И программам лояльности очень легко воспроизвести этот тип динамики очень рентабельным способом, чтобы дать кому-то бесплатную случайную чашку кофе, или бесплатную выпечку, или что-то еще, это не стоит компании больших денег, но это действительно может изменить всю динамику того, что вы делаете.В настоящее время мы наблюдаем это в Австралии, Woolworths и Coles, которые являются двумя доминирующими здесь супермаркетами.
Если вы являетесь участником их программ, время от времени они будут приглашать вас зайти в магазин и потребовать бесплатный продукт. И это им ничего не стоит, потому что, как правило, это новый бренд или новая линейка продуктов, о которых их поставщик хочет, чтобы люди попробовали и начали говорить, чтобы вызвать некоторый интерес, поэтому они платят за все. Но я помню каждый бесплатный продукт, который я получал от Woolworths and Coles за последние два года, потому что этот тип удивления и восторга, его психология настолько сильны, что он действительно становится незабываемым опытом.Так что это очень и очень интересно. Задачей программы лояльности становится построение всей программы вокруг удивления и восторга. Это очень и очень сложно сделать. И почему? Ну, потому что сюрприз очень быстро становится ожиданием, если он повторяется. Вам необходимо поддерживать динамику подлинного удивления, поэтому мы обычно разрабатываем программы, в которых элемент удивления и восхищения будет лежать в основе функции, которая поддерживает основную программу.
Роджер Дули: Интересно.И последний вопрос. Одна вещь, за которую я бы дал Starbucks большую честь, хотя иногда я выбираю их программу, — это то, что в течение многих лет они интегрировали оплату со своей программой лояльности. Другими словами, вы делаете все через их приложение лояльности. Вы не только набираете очки или что-то еще, звезды, но и платите за транзакцию, что действительно делает ее намного проще. И я видел, как очень немногие бренды применяют эту практику. Возможно, для некоторых брендов это непрактично.Я не знаю. Но кажется, что это почти несложно, особенно когда клиент знает: эй, у меня есть остаток на моем счете в Starbucks, так что сейчас это не будет стоить мне денег из моего кармана. Для меня все это великолепно.
Филип Шелпер: Совершенно верно. И это интересно. Это определенно трение, потому что опыт, который вы испытываете со Starbucks, очень низкий. Так легко просто войти, бум, бум, бум. Выполнено.Подходишь, зовут Роджера. Они могли или не могли правильно написать ваше имя.
Роджер Дули: Теперь мы получаем его из приложения и машины, напечатанного на этикетке, так что более странные варианты написания. Как бы приятно было видеть, как бариста вырезал ваше имя, теперь это, к сожалению, предсказуемо.
Филип Шелпер: Да. Я думаю, что большая проблема с таким типом программы и причина, по которой мы видим, что так мало компаний продвигается по этому пути, заключается в огромных трениях, связанных с тем, чтобы побудить людей присоединиться к программе и сделать это таким образом.Обычно то, что мы говорим нашим клиентам, звучит немного шутливо, но если вам нужно, чтобы ваш клиент что-то сделал, то у вас уже проблемы. Верно? Потому что люди больше не любят ничего делать. И почему? Потому что мы очень заняты. Заставить людей загрузить приложение, затем пройти процесс регистрации, а затем достать карту из своего кошелька и зарегистрировать ее, является огромным препятствием. Когда я так говорю, это кажется очень простым, но пытаться убедить кого-либо загрузить приложение в наши дни — кошмар.
Потому что люди обычно загружают приложение только в том случае, если видят в этом ценность. И, как мы уже говорили, полноценная ценность является действительно важным фактором участия в программе лояльности, а также важным фактором взаимодействия с приложением. Так что заставить людей пройти через эти шаги очень, очень, очень сложно. Это означает, что в сфере компаний, создающих приложение с оплатой, на самом деле преобладают более крупные компании, где люди взаимодействуют с ними на регулярной основе и могут сказать, что имеет смысл пройти этот дополнительный шаг.Ага.
Роджер Дули: Что ж, мы можем продолжать бесконечно. Но почему бы тебе не объяснить нашим слушателям и зрителям, где они могут найти тебя и твои идеи, Фил?
Филип Шелпер: Вы можете найти меня на rewardco.com.au, это наш сайт. Я тоже в LinkedIn, поэтому, если вы поищете Филипа Шелпера, вы тоже найдете меня там. Но что было бы действительно здорово, если бы вы перешли на Amazon или Barnes and Noble и купили копию книги. Одна из вещей, которую мы определили в течение нескольких лет, заключается в том, что на самом деле в мире нет ни одной книги, которая рассказывала бы людям все, что им нужно знать о программах лояльности.Итак, у нас есть люди, работающие в индустрии лояльности, у нас есть люди, которые хотят войти в индустрию лояльности. Но также люди, которые работают в компаниях, которые могут иметь или не иметь программу лояльности, они просто хотят знать о ней больше, как сделать это лучше или на что им нужно обратить внимание. Итак, мы написали эту книгу как своего рода проект COVID. Мы начали это в марте, когда попали в тюрьму в Сиднее. Так что я, команда Loyalty & Reward Co и некоторые другие действительно замечательные люди из индустрии внесли свой вклад в это.Мы запустили его незадолго до Рождества.
И мы тоже получаем отличные отзывы об этом. Это что-то вроде учебника. Мы построили вокруг него курс лояльности, который мы впервые провели в ноябре, а в феврале — снова. А книга — это учебник для курса. Итак, это справочное руководство, в котором вы найдете все, что вам нужно знать. И да, мы действительно этим гордимся.
Роджер Дули: Верно. Что ж, и я должен также отметить, что это обширно сноски.Так что, если вы относитесь к типу читателей, которым нравится, скажем, хорошо, я верю автору, но я хотел бы знать, откуда эта информация. Это одна из книг, в которой вы найдете эту информацию. И мы, конечно же, будем ссылаться на книгу, на веб-сайт Фила и на любые другие ресурсы, которые мы упомянули на странице заметок к шоу по адресу rogerdooley.com/podcast. И у нас там будут текстовая, аудио и видео версии этого разговора. Фил, спасибо, что был на шоу.
Филип Шелпер: Большое спасибо, Роджер.
Спасибо, что настроились на этот выпуск Brainfluence. Чтобы найти больше таких эпизодов и получить доступ ко всем онлайн-материалам и ресурсам Роджера, лучше всего начать с RogerDooley.com.
И помните, новая книга Роджера Friction теперь доступна на Amazon, Barnes and Noble и у продавцов книг повсюду. Автор бестселлеров Дэн Пинк называет это «важным чтением», а профессор Wharton доктор Джоана Бергер сказала: «Вы поймете силу трения и то, как ее использовать.”
Для получения дополнительной информации или ссылок на Amazon и других продавцов перейдите на RogerDooley.com/Friction.
.
Posted in Разное

Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области