Социально-методический центр поддержки СО НКО Московской области

Фэйл — Lurkmore

(перенаправлено с «Fail»)
У этой страницы нет проверенных версий, вероятно, её качество не оценивалось на соответствие стандартам.

«	If you don’t fail at least 90 percent of the time, you’re not aiming high enough.	»
— Alan Kay

«	Все вы просрали своё Ватерлоо.	»
— некто похожий на Летова, пение ртом

Былинный отказ

Фэйл или фейл (транс. англ. FAIL) «облом» — негативная оценка деятельности человека, данная анонимусами на имиджбордах. Сродни нашему сливу. В переводе с английского, to fail — претерпевать неудачу. Может быть охарактеризован известной фразой Черномырдина «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Превосходная степень выражения — эпик фэйл (легендарный (полный) провал — транс. англ. EPIC FAIL). Более русским всё же следует признать вариант

«былинный отказ». А литературный перевод — «сокрушительный провал».

Эпопея терпит неудачу

Тем не менее, эпик фэйл может стать вином. Примером эпик фэйла можно назвать сообщение из /rf/-раздела Двача cо следующим текстом:

Я решился. Я проебу 250К гет в /b/. Я достал старый фэйлобаян с говном и овощами и отредактировал его в emacs, чтоб наверняка

Ирония заключается в том, что этот тред получил номер 1600 и многими был расценён как удачный гет и вообще вин.

Иногда встречается также формулировка «былинный отказ», произошедшая в результате неправильного перевода выражения EPIC FAIL одной из программ-переводчиков^[1]. Также «былинными отказами» называют особенности результатов деятельности ленивых переводчиков, наивно полагающихся на средства машинного перевода.

На Лепре широко используется полукалька «ебический провал».

После того как у Далии Трускиновской в «Дверинде» вся хроноразведка поголовно ругается исключительно «Эпической силой»(ибо книжка всё ж таки детская, а потому классически материться ЛГ нельзя) Epic Fail считается канонизированным и причисленным к самим Высшим Силам.

Политкорректный расовый пиндос скажет «отложенный успех» (хохинг. «deferred success»).

Посвященные фэйлу картинки изображают, как правило, действие или намерение какого-либо субъекта, совершаемое неправильно или закончившееся неудачей с точки зрения цели действия (например, парковка автомобиля) или восклицания со словом fail в адрес кого-то.

Стена неудачников
1	3	yes	Показать	Скрыть
Фейлогет такой фейлогет Сферический малолетний татарин в вакууме Ещё пример фэйла Иногда вин — это тоже фэйл… Люто, бешено ненавижу ! баб в желтом. У бумажного пакета есть один большой недостаток… В демотивации. Приближающийся фейл. Грамматический фейл. Из палаты мер и весов И время замерло… Былинный отказ в представлении средневековых итальянцев

Видеофэйлы
1	3	yes	Показать	Скрыть

1. ↑ Переводчик — Babelfish: «epic fail» → «былинный терпеть неудачу», «epic failure» → «былинный отказ», «break fast» → «пролом голодает», «i saw you dancing» → «я пилю тебя танцуя» — тоже из той серии.

	Креатив — говно! Фэйл!

как сделать так, чтобы не получился грандиозный фейл — GlobalCIO|DigitalExperts

Редакция Global CIO

Зачем компаниям, работающим в В2В сегменте, создавать порталы для клиентов, партнеров и сотрудников, что это дает бизнесу, и как минимизировать риски неудач в таких проектах, — об этом поговорили Александр Руднев, управляющий партнер компании OmniLine, и Егор Головнин, руководитель проектов компании Industrial Information Technologies.

Александр Руднев: Для начала ответим на вопрос: зачем вообще компаниям порталы? Во-первых, чтобы стать ближе к клиентам. Они сокращают цепочки продаж, убирают звенья субдистрибуции и становятся основной точкой контакта со всеми своими клиентами. Во-вторых, для сокращения затрат на дорогие в эксплуатации офлайн-каналы продаж — офисы, шоу-румы и пр. Да и быть в офлайне сейчас не всегда получается — из-за эпидемиологической обстановки. В-третьих, повышение эффективности за счет снижения других затрат, например, на оплату работы менеджеров.

Плюс — желание быть в тренде и хайпануть на цифровой трансформации. Классические компании хотят быть цифровыми. Они смотрят на топовые компании и хотят быть хоть в чем-то на них похожими.

Егор, а на твой взгляд, какие проблемы решают порталы?

Егор Головнин: Портал позволяет решить три главные проблемы.

Первая — это хранение документов и информации о заказах. Обычно документы хранятся у всех в разных местах, они теряются и т.д. А в личном кабинете пользователя на портале хранится вся история заказов и документов по ним. К ним всегда можно обратиться, отсортировать, выгрузить для себя и так далее. Таким образом устраняется проблема хранения документов, лишней коммуникации по поводу заказа документов.

Вторая — привязка ко времени. Если компания работает на федеральном уровне, то часто ей нужны документы сейчас, но из-за разницы во-времени с поставщиком она может получить нужное только на следующий день. Портал помогает организовать процесс таким образом, что заказчик ко времени работы компании вообще не привязан.

Третья — недопонимание между менеджером и клиентом. Например, клиент  какой-то заказ делает через почту, а ему сотрудник отгружает не тот товар. Когда клиент сам выбирает все это в личном кабинете, сделать такую ошибку сложно: что он выбрал, то он и выбрал.

В целом у порталов есть два огромных преимущества — это снижение человеческого фактора в принятии решений и сокращение количества ресурсов за счет минимизации работы менеджеров. Как итог — повышается качество сервиса и эффективность работы бизнеса.

А.Р.: Компания решила создать портал— с чего начать, какие первые шаги?

Е.Г.: Первое, что нужно сделать, — это разобрать свои основные бизнес-процессы, связанные с клиентами, и разбить их на блоки.

●      Продажи — все, что касается самостоятельного выбора клиентом товара или услуги и покупки.

●      Документы — все необходимые шаблоны, условия для заключения договора, оформления счета и пр.

●      Обращения — все, что касается претензий и рекламаций.

С этими пунктами, как правило, связано много проблем и практически все они одинаковые. Плюс — эти процессы легко автоматизировать.

А.Р.: Допустим, процессы определили. Что дальше?

Е.Г.: Портал — это в большинстве случаев интеграционная платформа. Поэтому нужно понять с какой системой интегрируется каждый блок — откуда берет информацию, куда передает дальше. Как правило, это большое количество разных систем — CRM, ERP, CMS, биллинги и другие.

Далее нужно разделить их по приоритетам. Например, первостепенная задача, чтобы пользователь мог сделать заказ. Получается, что компания должна дать ему возможность выбора товара, чтобы он смог оформить его и отправить к нам, а мы могли осуществить отгрузку. Продумываем этот процесс полностью и реализуем.

Потом смотрим, как система, с которой делаем интеграцию, будет взаимодействовать с другими. Чаще всего для того, чтобы товар получить, нужно “связаться с бухгалтерией, чтобы получить документы, узнать остатки на складах. Склад чаще всего интегрирован еще с какой-то системой. Таким образом раскручиваем весь клубок, составляем логические связи. Получается, что все дальнейшие этапы просто присоединяются как звенья к существующей логической цепочке, которую мы создали в самом начале.

А. Р.: Есть еще одна особенность. Когда начинаем собирать информацию, вылезает куча проблем. Например, отсутствует нормативно-справочная информация, клиенты в разных системах по-разному записаны и т.д. Приходится все по-новому стандартизировать. Соответственно, это влияет на сами бизнес-процессы — они меняются. Как проект по созданию портала должен это учитывать?

Е. Г.: Мне кажется, что бизнес-процессы, которые мы привязываем к порталу, должны быть, во-первых, гибкими, и заказчики должны понимать, что они изменятся. Во-вторых, должна проводиться работа с пользователями, с лицами, принимающими решения, с регламентами самих сотрудников, чтобы они включались в работу, давали обратную связь по ней, и бизнес-процесс дорабатывался уже на стадии MVP (minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт), чтобы он работал верно, проще, удобнее для самих пользователей.

А. Р.: Как сделать так, чтобы этот портал потом клиентам был удобен, понятен и они им пользовались? Так как часто случается, что интегрировали, строили-строили, меняли процессы, внедряли с кровью. А в итоге — портал неудобный и туда ни один пользователь не заходит. Что нужно, чтобы портал был user friendly?

Е.Г.: Надо стараться с каждым релизом упрощать систему по сравнению с тем, как ее сделали первично в том же MVP. Потому что там дается какой-то работающий продукт, но после получения обратной связи становится ясно, что некоторые его части можно убрать. Например, есть некий важный документ, который запрашивается раз в полгода, переход на него не должен быть в реальности на главной странице, но в MVP его показываешь там, чтобы просто заказчик увидел. А потом в ходе работы такие ненужные “кнопки” убираются.

А.Р.: Подытожу сказанное тобой. Мы берем некую пилотную ограниченную по численности группу клиентов. Делаем MVP, где размещаем весь основной функционал. Дальше смотрим, что из этого не используют — это переносим в отдельные блоки, чтобы функционал сохранился, но не мешал. И далее каждый следующий шаг отслеживаем поведение пользователей на сайте, на портале, в личном кабинете и делаем новую гипотезу о том, как и что еще можно упростить? Правильно?

Е.Г: Да. Иногда вообще кажется, что этот процесс никогда не закончится.

А.Р.: Да, он наверно никогда не закончится. Если пользователь увидел какую-то приятную фишку в одной компании, то он хочет видеть это и в других, с которыми взаимодействует. Например, Apple в свое время был трендсеттером интерфейсов. До них не было иконок, были выпадающие меню, они сделали иконки – все, выпадающие меню умерли. Получается, надо постоянно саппортить, отслеживать изменения поведения пользователей на портале, чтобы как минимум поддерживать тот же приемлемый уровень использования, а то и увеличивать. Правильно я понимаю?

Е.Г: Да, все верно. Я бы тут вот еще что добавил. В2C-компании имеют дело с большим количеством пользователей, чем В2В-компании. Они могут собирать широкую аналитику и видеть, что 90 пользователей работают вот так, а 10 — работают иначе. И оперативно вносить правки в свои решения, порталы и т.д.

В B2B немного иначе. Здесь не такое огромное количество клиентов. Мне кажется, что здесь пользователи всегда на шаг впереди, потому что у них много опыта использования разных сервисов. И если они где-то видят новую функцию, то хотят видеть ее и в других компаниях.

А.Р.: Нас часто спрашивают, что делать с высоко нагруженными проектами? Говорят: “Ребята, вы что, какой портал? У нас куча пользователей, десятки тысяч, и очень сложные процессы, которые тоже ресурсоемкие”. Как делать высоко нагруженные решения?

Е.Г: Здесь основное – это архитектура самого решения.

А.Р: Но архитектуру как закладывать? Ее же как-то надо в начале увидеть. Вначале ведь очень маленькая нагрузка, а потом продукт выкатил, туда пришло несколько тысяч человек — и все легло.

Е.Г.: Во-первых, нужно сделать гипотезу, сколько пользователей в итоге будет заходить на портал. Во-вторых, мы всегда рассчитываем, что есть несколько резервных серверов, которые могут в критический момент подключиться. В-третьих, при создании архитектуры крайне важно проделать большую работу с IT-службой клиента. С кем ты интегрируешься, куда ты направляешь и как получаешь запросы. Если IT-служба сильная, то у них, скорее всего, есть какие-то регламенты, либо архитектура уже прописана. Если этого нет, нужно проводить большую подготовительную работу.

А.Р.: Как правило, внутри компании-заказчика — большие проблемы с отчетностью…

Е.Г.: Да, причем не только с внутренней отчетностью бардак, но и с клиентской. Приходит банальный запрос: “Сколько заказов за год было”. И никто не может дать эту информацию.

А.Р.: С чем это связано, и как это победить?

Е.Г.: Изначально нет стандартов по сбору и хранению информации. Сотрудники копируют информацию из одной эксельки в другую, а третья подгоняет все данные. Приходится наводить порядок в самих отчетах внутри какой-то системы. Ну и дополнительно “прикручивать” к системам всякие решения, которые позволяют быстро выгружать отчеты.

А.Р.: Их тоже можно интегрировать в портал?

Е.Г.: Да, причем сделать это несложно. Плюс, если присоединить отчетность, можно видеть данные совершенно разных платформ в одном интерфейсе. Так же клиент на B2B-портале сможет видеть и статистику по задачам (по сервис деску), и по количеству товаров — все в одном интерфейсе. А руководителю ничего не надо делать, он в своем B2B-портале сидит, отчеты смотрит, управленческие решения принимает. Составление этих отчетов – это большая боль. Если у вас есть какая-то логика по тому, как работать с клиентами, помогать им в этом случае, – мне кажется, это прямо «мастхэв» вообще для всех клиентов.

А.Р.: Последний вопрос — про юзабилити. Я со многими клиентами общался, они говорят: “Да, делали портал, но никто не пользуется”. И действительно, несмотря на все “плюшки”, клиенты обращаются к менеджеру. Поэтому надо не только процессы продумать, но и ожидания клиентов.

Е.Г.: Да, клиенту иногда проще выдернуть менеджера, чем сделать то, что нужно в автоматизированном виде. Особенно это касается людей, которые старше 55-ти. Они не хотят пользоваться никаким супер-удобным интерфейсом. Они лучше спросят у Васи, сколько и чего надо. И это исправить крайне сложно.

Но нужно убедиться, что с процессами на портале все ок.

А.Р.: Подведу итоги нашей беседы. Почему с порталами все кажется так сложно. Первая причина — неопределенность среды. Успех портала зависит от пользователей, а они, их привычки меняются. То есть постоянно нужно мониторить, чего хотят пользователи от портала. Это постоянная работа: делаем-тестируем-меняем-делаем-тестируем-меняем. Да, в В2В мало данных для аналитики, но с конечным пользователем можно связаться напрямую и получить фидбек. Можно даже объединиться в одну рабочую команду — ведь для пользователей в работе портала тоже есть выгоды. Или мотивировать их, например, предложив какие-то спецусловия.

Вторая причина — необходимость интеграции большого количества разных систем, с разными форматами данных и пр. Здесь решение одно: сделать интеграцию хорошо, сами или с нами. Как говорится, нормально делай — нормально будет.

И третья причина — необходимо менять бизнес-процессы. Как раньше уже не будет. Да, плохая новость в том, что изменения необходимы и это никому не нравится. Но хорошая новость в том, что все изменения всегда к лучшему и к ним нужно просто быть готовыми.

 

 

 

 

 

РБА / Новости / «Не первая фейл-конференция московских библиотек (и не только)» (г. Москва): приглашение к участию

Дорогие коллеги!

14–15 октября 2020 года Центральная городская молодёжная библиотека им. М. А. Светлова проведёт «Не первую фейл-конференцию московских библиотек (и не только)». Событие пройдет в общественном центре «Благосфера» (1‑й Боткинский проезд, дом 7. строение 1, станция метро «Динамо») совместно с IV Международной конференцией «Фабрика пространств. Аудитория».

Фейл — это облом, провал, неудача (от английского глагола to fail — «терпеть неудачу»). Мы приглашаем специалистов библиотек вне зависимости от должности принять участие в конференции, где будут рассматриваться истории ошибок в профессиональной сфере и опыт их преодоления.

НЕ первая фейл-конференция — это событие для специалистов и руководителей event и PR направлений в сфере культуры. Главная идея: провал или неудача — это шаг на пути к успеху. Лишь тот, кто ничего не делает, не ошибается. Ключевыми мероприятиями станут: перформанс о жизни организаторов в технике вербатим (14 октября, вечер), а также лаборатории, выступления экспертов, шоу фейл-историй в жанре сторителлинг (15 октября, весь день).

История формата: формат фейл-конференции зародился на волне мирового движения. Первая конференция состоялась в 2012 году в Мехико-сити, и с тех пор подобные мероприятия проходят во множестве стран. В феврале 2015 года в России была организована конференция лучших провалов НКО. Позже подобные конференции проводились в сферах бизнеса и IT. Фейл-конференции учат людей не бояться неудач, перестать стесняться рассказывать о провалах, извлекать пользу из ошибок.

В 2019 году Центральная городская молодежная библиотека им. М. А. Светлова провела первую фейл-конференцию для московских библиотекарей. Зрители услышали семь разных историй от сотрудников и руководителей библиотек Москвы. Это было похоже на настоящее шоу-шоу историй о провалах, рассказанных в формате сторителлинга. Специальными гостями стали артисты плейбэк-театра, которые без подготовки показали на сцене истории провалов, рассказанные зрителями из зала.

Участникам необходимо зарегистрироваться (в качестве участника конференции «Фабрика пространств. Аудитория») до 13 октября включительно. Запланирована онлайн-трансляция выборочных мероприятий программы. На сайте конференции доступна подробная информация.

Все вопросы вы можете задать по электронной почте координаторам:

для участников из Москвы и Московской области — Ксения Александровна Илларионова, руководитель отдела специальных проектов и культурных программ Центральной городской молодежной библиотеки им. М. А. Светлова: [email protected];

для участников из других регионов — Юлия Михайловна Косорукова, заведующая координационно-методическим отделом Центральной городской молодежной библиотеки им. М. А. Светлова: [email protected].
 

Оргкомитет фейл-конференции

Первая библиотечная фейл-конференция – Благосфера

1 марта

11:00 – 17:00

Центральная городская молодежная библиотека им. М. А.  Светлова приглашает сотрудников библиотек на конференцию, где коллеги будут делиться историями своих ошибок в профессиональной сфере и опытом их преодоления. Никто не застрахован от неудач, работая в крупной библиотечной сети, и участие в фейл-конференции (фейл – провал, неудача, происходит от англ. глагола “to fail” – “терпеть неудачу”) – отличный способ не только поддержать коллег, но и вынести уроки из чужих ошибок.

Конференция пройдет в формате шоу историй. Семь участников, а также специальный гость расскажут всем свои истории.

Спикерами станут:

– Олег Жаденов, генеральный директор ЦБС ВАО

– Анна Нефедова, методист ЦБС ЗАО

– Андрей Лисицкий, заведующий библиотекой им. Ф. М.  Достоевского

– Мария Миронос, ведущий библиотекарь библиотеки имени Пабло Неруды (ЦБС СВАО)

– Дмитрий Дворецкий, ведущий библиотекарь библиотеки №213 им. Леси Украинки (ЦБС ЗАО)

– Николай Егошин, менеджер проектов ЦБС САО

– Мария Кокова, менеджер отдела спецпроектов молодежной библиотеки им. М. А. Светлова

В программе гостей также ждет:

• Выступление плейбек-театра «Соль». Playback-театр – это одна из форм современного неклассического театра, основанная на спонтанной игре и импровизации актеров. На конференции талантливые актеры театра «Соль» помогут не только услышать, но и увидеть истории неудач и провалов.
• Кофе-брейк, на котором можно отдохнуть, пообщаться с коллегами и обсудить прошедшие выступления.
• Фотозона, где можно сделать тематические снимки.

Формат фейл-конференции зародился на волне мирового движения. Первая конференция состоялась в 2012 году в Мехико, и с тех пор подобные мероприятия проходят во множестве стран. В феврале 2015 года в России была организована конференция лучших провалов НКО. Позже подобные конференции проводились в сферах бизнеса и IT.

Вход свободный по предварительной регистрации. Регистрация открыта до 27 февраля!

ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ

Событие пройдет в рамках партнерства с программой конференции «Фабрика пространств» центра «Благосфера».

Похожие материалы:

Фэйл-1, смывка граффити и фасадных красок (20 кг), цена 11 220.00 руб.

Смывка предназначена для удаления красок граффити и следов маркера, смывает краски воднодисперсионные, акриловые, алкидные, масляные с поверхностей фасадов всей типов зданий, сооружений и железобетонных конструкций, мостов и переходов.

Преимущества

• Является универсальной удаляет все виды лакокрасочных покрытий типа ГРАФФИТИ и маркеры.
• Обладает высокими тиксотропными свойствами, по консистенции похожа на растительное масло;
• Может быть разведена с водой в любых пропорциях, что тоже является преимуществом, в экономическом и техническом плане.
• Позволяет использовать современные технологические возможности – нанесение смывки с помощью аппаратов безвоздушного нанесения, АВД, пеногенераторов.
• Снижает трудозатраты на проведение работ по смывке на 40-60%
• Не коррозионноактивна, по сравнению с рядом щелочных и кислотных смывок;
• Активна при пониженных температурах, при размораживании своих свойств не теряет.
• Время экспозиции 3-15 мин., у аналогов от 30 мин до 8 часов.
• Имеет приятный запах.

Применение

Перед нанесением смывки поверхность можно неподготавливать. Если на поверхности имеются загрязнения, она их хорошо смывает. Смывка может быть использована следующими способами:

Нанесение при помощи кисти, валика, наливом.

Смывка наносится ровным слоем и выдерживается на поверхности до растрескивания, стекания и/или вспучивания покрытия 3-15 минут. Если на поверхности остаются участки с неудаленным покрытием, то такие участки подвергаются повторной обработке смывкой. Размягченное покрытие удаляются шпателем, скребком или при помощи аппарата высокого давления. Исключить высыхание смывки на обрабатываемой поверхности!

Нанесение при помощи аппаратов безвоздушного нанесения.

В смывку добавляется вода из расчета 10-20%. Аппарат безвоздушного нанесения должен быть приспособлен к применению смывок! Порядок проведения работ зависит от технических характеристик конкретного типа аппарата безвоздушного нанесения. Смывка струей наносится на обрабатываемую поверхность. Время экспозиции зависит от прочности покрытия 3-15 минут. После растрескивания, стекания и вспучивания краски, необходимо удалить ее при помощи шпателя, скребка, струей воды при помощи аппарата высокого давления. Исключить высыхание смывки на обрабатываемой поверхности!

После обработки любым способом нанесения, в зависимости от последующих операций, поверхность следует промыть водой либо техническим моющим средством.

Описание

Смывка должна хранится в герметичной таре при температуре окружающей среды не выше 35ºС. Избегать попадания солнечных лучей. Хранить вдали от пищевых продуктов. Беречь от детей.

При проведении работ использовать спецодежду и средства защиты органов дыхания- респираторы, глаз- герметичные очки, рук- защитные перчатки. При попадании средства в глаза- немедленно промыть под струей воды и обратиться за помощью к врачу. В случае попадании смывки на кожу, смыть водой с мылом.

Представляем препарат Фэйл-1

В последние годы увлечение граффити приобрело такой размах среди подростков, что для остальной части населения оно стало сродни стихийному бедствию. Отсюда столь популярна среди потребителей наша смывка для граффити, в надежности которой смогли убедиться многие из них. Если вы еще не знакомы надежной смывкой для граффити, то охотно вам ее представляем — это препарат Фэйл-1. Он хорош не только для смывки граффити и следов маркера с любых поверхностей фасадов зданий, ограждений, железобетонных конструкций, мостов, переходов и других сооружений. Применение препарата гораздо шире. Фэйл-1 – это также смывка для акриловых красок, смывка для вододисперсионных красок, смывка масляной краски, в том числе смывка для старой масляной краски со стен. Должны вас заверить, что во всех этих случаях, даже самых трудных, Фэйл-1 успешно справляются со своей задачей. Для него удаление масляной краски без остатка или удаление акриловой краски с любой поверхности не проблема.

Как работает смывка для граффити и краски

Смывка для красок и граффити — это специально разработанный сотрудниками компании в содружестве с ведущими НИИ страны химический состав, предназначенный для удаления старых красок, рисунков граффити, лакокрасочных покрытий, даже затвердевших шпатлёвок и других материалов. Смывка, на самом деле, не смывает, а впитывается в краску и, тем самым, разрушает её. Удаляемая старая масляная или акриловая краска буквально на глазах вспучивается и размягчается – это занимает буквально считанные минуты – от 5 до 15. Затем ее несложно удалить с очищаемой поверхности помощью шпателя, стамески, жёсткой щётки или аппарата высокого давления.

Как качественно удалить граффити или краску

Для качественного удаления краски или граффити необходимо очистить поверхность от грязи и пыли, других сторонних загрязнений. Принять необходимые меры предосторожности, исключить, в первую очередь, попадание химраствора на руки и в глаза. Наносится смывка для граффити и красок любым удобным вам способом: кистью, наливом, валиком, аппаратом безвоздушного нанесения. При использовании последнего смывку рекомендуем немного разбавить водой – воды достаточно 10 – 20 процентов от ее массы. Наносится она ровным слоем и выдерживается на поверхности необходимые 5-15 минут. Вы легко заметите, когда смывка даст эффект и старая краска размягчится. После ее удаления, очищенную поверхность следует промыть водой, либо техническим моющим средством. Смывка для граффити, масляных и акриловых красок не должна находиться на поверхности более 150 минут.

Эпик фейл — и почему это классно

Текст продолжает совместный проект COLTA.RU с официальным сайтом Швеции в России Sweden.ru — «Например, Швеция». 

В начале июня в Хельсингборге, городке на юге Швеции, открылся необычный музей. В числе его экспонатов — та самая злополучная «женская» шариковая ручка от Bic (в пастельных тонах и исключительно элегантной формы), туалетная вода марки Harley-Davidson (видимо, с запахом хайвэя), видеоплеер стандарта Betamax и TwitterPeek — загадочное устройство за 200 долларов, с которого можно было только писать в Твиттер.

Или вот еще экспонат. В книгах о провалах брендинга можно найти историю о том, как в 1980-х годах компания Colgate решила выпустить под своей маркой линейку замороженных полуфабрикатов — лазанью, готовые ужины для разогрева в микроволновке и так далее. Естественно, никто не хотел есть еду от производителя зубных паст и мыла, так что продукты бесславно провалились.

Найти оригинальную упаковку от этих блюд не удалось, поэтому в первом в своем роде Музее провалов выставляется «реконструкция». Когда на музей обратила внимание международная пресса, в музей почти сразу же позвонил «суровый юрист» компании Colgate-Palmolive, который заявил, что никто в компании не помнит никакой лазаньи.

Сэм Вест© Penguin Vision Photography

«Или у Colgate плохая память, или нас развел какой-то консультант по брендингу, который запустил эту городскую легенду много лет назад», — пожимает плечами директор, учредитель и куратор музея Сэм Вест. Он сетует, что пока, кроме «Колгейта», никто не выходил с ним на связь — «жаль, ведь можно было бы сделать столько всего интересного». Компании, по его словам, почему-то не хотят иметь ничего общего с Музеем провалов.

Коллекция музея — личное собрание Веста из примерно 70 инновационных продуктов, которые себя не оправдали, но при этом оказались достаточно интересны и «рассказывают какую-то историю», объясняет куратор. Психолог и специалист по инновациям, как он сам себя называет, Вест страшно доволен, что ради его музея люди специально приезжают в маленький Хельсингборг.

Например, в интервью журналу Failure (а кому же еще, как не журналу «Провал», давать такое интервью!) он рассказал, что к нему приезжают полные автобусы китайских туристов, которые хотят посмотреть на настольную игру от Дональда Трампа. Судя по его описанию, это что-то вроде страшно занудной «Монополии» из тех времен, когда Трамп еще не был 45-м президентом Соединенных Штатов — но на деньгах себя уже изображал.

© Penguin Vision Photography

У Музея провалов соответствующая культурная программа: в середине июля там прошел вечер экспериментального пива, на котором небольшая местная пивоварня поила всех желающих неудачными сортами напитка, а на следующий день в музее состоялся концерт классической музыки — из наименее популярных произведений Моцарта и Бетховена. 6 августа музей проведет открытый урок джазовой музыки, где предложит посетителям попробовать свои силы на саксофоне, тромбоне и других духовых инструментах — «два с половиной часа звуковой пытки», смеется Вест.

Потом экспозиция отправится в путешествие по миру: увидеть ее можно будет, например, на конференции шведской технологической компании Semcon, в Стамбуле, Майами, Нью-Йорке и в родной для Веста Калифорнии. Там музей покажет и расскажет стартаперам, похожим на персонажей «Силиконовой долины», что в своих неизбежных провалах они тоже стоят на плечах гигантов.

© Penguin Vision Photography

Ведь гиганты ошибаются не хуже стартаперов: в музее есть, например, Coca-Cola BlaK, кофейный напиток, который корпорация зачем-то выпустила в 2006 году, необъяснимо зеленый кетчуп Heinz, одна из самых ранних версий Google Glass и Apple Newton — карманный персональный компьютер, выпуск которого из-за технических проблем и высокой цены благоразумно прекратил Стив Джобс.

Вест говорит, что просто поленился устраивать музей в более крупном городе или в той же Калифорнии, но на самом деле в 2017 году Стокгольм занимал второе после той же Кремниевой долины место по количеству компаний с оценкой более миллиарда долларов на душу населения. Он же занимает второе место по количеству быстрорастущих компаний. В 2016 году шведские технологические стартапы привлекли более полутора миллиардов евро финансирования — только в Стокгольме базируется около 20 тысяч мелких компаний.

© Fredrik Segerfalk

«Мы должны принимать провалы, если хотим прогресса. Я бы хотел, чтобы посетители музея понимали важность провалов и ценили их как возможность для развития», — говорит куратор музея. В Швеции это хорошо понимают: там построили специальный музей для единственного в мире сохранившегося парусного корабля XVII века — «Вазы».

Этот флагман шведского флота, названный в честь царствовавшей тогда династии, опрокинулся и затонул в первый же выход из Стокгольмской гавани. Так что шведы даже проваливаются с блеском и великолепием.

Понравился материал? Помоги сайту!

Подписывайтесь на наши обновления

Еженедельная рассылка COLTA.RU о самом интересном за 7 дней

Лента наших текущих обновлений в Яндекс.Дзен

RSS-поток новостей COLTA.RU

Попробовала забронировать номер — фейл — отзыв о Отель «Крутая Осыпь», Покровка, Украина

Всем, привет
Вчера(09/08/14) вернулись с отдыха в Крутой Осыпи, это жах. По порядку, бронировал номер в конце июня по 30% предоплате, за номер люкс в срубе, 2этаж (брали намеренно, сказали, что на 1м этаже слышно, что происходит на втором). Пришли селиться к администратору, с нас взяли еще какие-то деньги за проживание в заповеднике, всунули какую-то анкету подписать, и отправили селиться в сопровождении горничной. Сруб, оказался 3х этажный! и нас поселили на 3й этаж, типа мансарда( скворечник под самой крышей), номер отделан коричневой типа евродоской и освещается одной настольной лампой и маленьким окошком ! В номере ходить можно только по центру комнаты, с кровати встаешь бьешься головой об крышу! и в добавок, мрак полный, настольная лампа не спасает. Я глядя на все это, отправилась к администратору и попросила нас переселить, в тот номер, который мы бронировали, на что нам ответили, что мест на базе нет, переселить нас некуда и мы бронирровали именно этот номер!!!(на сайте , кстати, ни слова не сказано о том, что есть 3й этаж типа мансарда в срубе и разумеется нет никаких фото, поскольку номер на люкс ну никак не тянет, если бы мы видели фото этого номера, мы бы его не бронировали!!!). После долгих припираний и выяснений отношений, я попросила администратора переселить нас в нормальный номер, когда кто-то выедет, на что администратор заявила, что до 9 августа никто выезжать не будет! (а это бред, каждый день кто-то выезжал, кто-то заезжал). Тогда, мы потребовали скидку на проживание, поскольку, это не номер люкс, а скворечник натуральный, нам сказали, что это невозможно, мы потребовали связаться с руководством и выяснить, но увы, хозяин базы, сначала взял трубке и сказал, что будет поздно или утром, что бы позвонили ему попозже, потом вообще морозился, а потом с 5 раза взял трубку, сказал, что есть администратор, решайте вопрос с ней, а она ничего без руководства не решает, замкнутый круг. Тогда мы потребовали вернуть нам деньги за проживание, на что нам ответили, что деньги они не возвращают!(оказывается это было написано мелким шрифтом в анкете, которою нам сунули при поселении и которую мы подписали) не за бронирование, ни за досрочное выселение, и переселить нас некуда, и вообще начала на нас визжать, что это наши проблемы!!! Ну как вам!? по поводу еды, на первый взгляд, есть что есть и из чего выбрать, но все не вкусное и не свежее(оладьи пожаренные на завтрак, подают и на обед и на ужин и на следующий завтрак), проблемы с овощами и салатами, повявшие, сморщенные помидоры и такие же огурцы, обветренное оливье и крабовый салат, это для желающих очистить желудок. Про комаров, они есть, но не тучи, мы спали с открытым балконом, фумигатор справлялся не одного укуса.Комары кусали в столовке и вовремя прогулок, но 5 укусов за 7 дней пребывания, это не много. Вобщем, если решите отдыхать на этой базе, выясняйте все очень подробно у администратора, задолбите ее до тошноты, но выясните все детали, иначе туда соваться не стоит, проблемы ни администратор, ни директор Юра, не решают, нам не моргнув заявили что все что произошло, это наши проблемы.

30 мощных цитат о неудаче

Кажется, что неудача имеет тенденцию быть более публичной, чем успех. Или, по крайней мере, так мы это воспринимаем. Мы переживаем за это, стараемся избегать этого и сомневаемся в себе каждый раз, когда у нас возникают нестандартные идеи. Но простая правда в том, что ни один большой успех не обходится без неудач. Это может быть одна эпическая неудача. Или серию неудач — например, Эдисона 10 000 попыток создать лампочку или 5126 попыток Дайсона изобрести пылесос без мешка.Но, хотим мы того или нет, неудача — необходимая ступенька на пути к достижению нашей мечты.

Несколько месяцев назад я выступал на эту тему в стиле TED. И сегодня я хотел поделиться этой коллекцией из 30 цитат, которые, надеюсь, вдохновят вас по-другому взглянуть на неудачи.

Галерея

: Лучшие малые компании: советы топ-менеджеров

14 изображений

1. «Неудача не фатальна, но неудача может быть смертельной» — Джон Вуден

2.«Все, что вы хотите, находится по ту сторону страха». — Джек Кэнфилд

3. «Успеха чаще всего достигают те, кто не знает, что неудача неизбежна». — Коко Шанель

4. «Только те, кто осмеливается сильно проигрывать, могут когда-либо достичь больших успехов». — Роберт Ф. Кеннеди

5. «Феникс должен гореть, чтобы выйти». — Джанет Фитч

6. «Если вы не готовы ошибиться, вы никогда не придумаете ничего оригинального». — Кен Робинсон

7. «Сдаться — единственный верный способ потерпеть неудачу.»- Гена Шоуолтер

8. «Если ты ни в чем не будешь пытаться, ты не проиграешь… Чтобы вести такую ​​жизнь, как ты хочешь, нужен костяк» — Ричард Йейтс

9. «Неудача должна быть нашим учителем, а не гробовщиком. Неудача — это промедление, а не поражение. Это временный обходной путь, а не тупик. Неудачи — это то, чего мы можем избежать, только ничего не говоря, ничего не делая и оставаясь ничем ». — Денис Уэйтли

10. «Когда вы рискуете, вы узнаете, что будут времена, когда вы добьетесь успеха, а будут времена, когда вы проиграете, и оба они одинаково важны.»- Эллен ДеДженерес

11. «Именно неудача дает вам правильный взгляд на успех». — Эллен ДеДженерес,

12. «Нет неудач, кроме как в отказе от попыток». — Крис Брэдфорд

13. «Я не проиграл. Я только что нашел 10 000 способов, которые не работают ». — Томас А. Эдисон

14. «Успех не окончательный, неудача не фатальна: важна смелость продолжать». — Уинстон Черчилль

15. «Единственное, что делает мечту невыполнимой: страх неудачи.»- Пауло Коэльо

16. «Боль временная. Бросить курить длится вечно ». — Лэнс Армстронг

17. «Успех спотыкается от неудачи к неудаче без потери энтузиазма». — Уинстон Черчилль

18. «Я бы предпочел быть частично великим, чем полностью бесполезным». — Нил Шустерман

19. «Мы все неудачники — по крайней мере, лучшие из нас». — Дж. М. Барри,

20. «Единственная настоящая ошибка — это та, из которой мы ничего не узнаем». — Генри Форд

21.«Неудачи — это пальцы на пути к достижению». — К.С. Льюис

22. «Победители не боятся проиграть. Но проигравшие есть. Неудача — это часть процесса успеха. Люди, избегающие неудач, также избегают успеха ». — Роберт Т. Кийосаки

23. «Каждое несчастье, каждая неудача, каждая сердечная боль несет в себе семена равной или большей пользы». — Наполеон Хилл

24. «Вы строите на неудачах. Вы используете его как ступеньку. Закройте дверь в прошлое. Вы не пытаетесь забыть ошибки, но и не зацикливаетесь на них.Вы не позволяете ему забирать ни вашей энергии, ни вашего времени, ни вашего пространства ». — Джонни Кэш

25. «Важно не то, как далеко вы падаете, а как высоко вы подпрыгиваете». — Зиг Зиглар

26. «Неудача так важна. Мы все время говорим об успехе. Именно способность противостоять неудачам или использовать неудачи часто приводит к большему успеху. Я встречал людей, которые не хотели пытаться из-за страха потерпеть неудачу ». — J.K. Роулинг

27. «Ни один человек никогда не становился интересным, если не ошибался.Чем больше вы терпите неудач, восстанавливаетесь и совершенствуетесь, тем лучше вы становитесь как личность. Вы когда-нибудь встречали кого-то, у кого всегда все получалось без особых усилий? Обычно они имеют глубину лужи. Или их не существует ». — Крис Хардвик,

28. «Когда мы позволяем себе терпеть неудачу, мы, в то же время, позволяем себе преуспевать». — Элоиза Ристад

29. «С намеком на здравый смысл — ничего не бояться, ни неудач, ни страданий, ни даже смерти, — означает, что вы больше всего цените жизнь.Вы живете до крайности; вы раздвигаете пределы; вы тратите свое время на создание наследия. Те не умирают ». — Крисс Джами

30. «Какой смысл жить, если ты хотя бы не пытаешься сделать что-нибудь выдающееся?» — Джон Грин

WATCH — FAIL ACADEMY: Основные причины неудач стартапов

стратегий извлечения уроков из неудач

Мудрость учиться на неудачах неоспорима. И все же организации, которые делают это хорошо, чрезвычайно редки.Этот разрыв не связан с отсутствием приверженности к обучению. Руководители подавляющего большинства предприятий, которые я изучал за последние 20 лет: фармацевтические компании, финансовые компании, компании, занимающиеся разработкой продуктов, телекоммуникации и строительные компании; больницы; и программа космических шаттлов НАСА, среди прочего, искренне хотели помочь своим организациям извлечь уроки из неудач, чтобы повысить производительность в будущем. В некоторых случаях они и их команды тратили много часов на анализ результатов, вскрытие и тому подобное.Но раз за разом я видел, что эти кропотливые усилия не привели к реальным изменениям. Причина: эти менеджеры неправильно думали о неудачах.

Большинство руководителей, с которыми я разговаривал, считают, что неудача — это плохо (конечно!). Они также считают, что извлекать уроки из этого довольно просто: попросите людей подумать о том, что они сделали неправильно, и увещевайте их избегать подобных ошибок в будущем — или, что еще лучше, назначьте команду для анализа и написания отчета о том, что произошло, а затем распространить его по всей организации.

Эти широко распространенные убеждения ошибочны. Во-первых, неудача — это не всегда плохо. В организационной жизни это иногда плохо, иногда неизбежно, а иногда даже хорошо. Во-вторых, извлекать уроки из организационных неудач далеко не так просто. В большинстве компаний отсутствуют подходы и действия, необходимые для эффективного обнаружения и анализа сбоев, а необходимость в контекстно-зависимых стратегиях обучения недооценивается. Организациям нужны новые и лучшие способы выйти за рамки поверхностных уроков («Процедуры не соблюдались») или корыстных («Рынок просто не был готов к нашему замечательному новому продукту»).Это означает отказ от старых культурных представлений и стереотипных представлений об успехе и принятие уроков неудач. Лидеры могут начать с понимания того, как им мешают обвинения.

Игра виноват

Неудача и ошибка практически неразделимы в большинстве домашних хозяйств, организаций и культур. Каждый ребенок в какой-то момент понимает, что признать неудачу — значит взять на себя вину. Вот почему так мало организаций перешли к культуре психологической безопасности, в которой выгода от обучения на неудачах может быть полностью реализована.

Руководители, которых я опрашивал в таких разных организациях, как больницы и инвестиционные банки, признаются, что их раздирают: как они могут конструктивно реагировать на неудачи, не вызывая при этом неприязненного отношения? Если людей не обвиняют в неудачах, что будет гарантировать, что они будут стараться изо всех сил делать свою работу наилучшим образом?

Это беспокойство основано на ложной дихотомии. На самом деле культура, которая позволяет безопасно признавать неудачи и сообщать о них, может — а в некоторых организационных контекстах должна — сосуществовать с высокими стандартами производительности.Чтобы понять, почему, взгляните на выставку «Спектр причин неудач», в которой перечислены причины, варьирующиеся от преднамеренного отклонения до вдумчивого экспериментирования.

Какие из этих причин связаны с действиями, заслуживающими порицания? Умышленное отклонение, стоящее первым в списке, очевидно, заслуживает обвинения. Но по невнимательности могло и не быть. Если это результат недостатка усилий, возможно, это заслуживает порицания. Но если это происходит из-за усталости к концу слишком долгой смены, менеджер, назначивший смену, виноват больше, чем сотрудник.По мере того, как мы спускаемся по списку, становится все труднее найти достойные порицания действия. Фактически, неудача, возникшая в результате вдумчивого экспериментирования, генерирующего ценную информацию, на самом деле может быть похвальной.

Когда я прошу руководителей рассмотреть этот спектр, а затем оценить, сколько неудач в их организациях действительно заслуживает порицания, их ответы обычно выражаются однозначными числами — возможно, от 2% до 5%. Но когда я спрашиваю, сколько считают заслуживающим порицания, они отвечают (после паузы или смеха) от 70% до 90%.К сожалению, многие неудачи остаются незамеченными, и их уроки теряются.

Не все ошибки одинаковы

Глубокое понимание причин и контекстов неудач поможет избежать игры с обвинениями и выработать эффективную стратегию извлечения уроков из неудач. Хотя в организациях может пойти не так много ошибок, ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью и разумные.

Предотвращаемые сбои в предсказуемых операциях.

Большинство отказов в этой категории действительно можно считать «плохими». Обычно они связаны с отклонениями от спецификации в четко определенных процессах крупномасштабных или рутинных операций на производстве и в сфере услуг. При надлежащем обучении и поддержке сотрудники могут последовательно выполнять эти процессы. Когда они этого не делают, обычно причиной являются отклонения, невнимательность или отсутствие способностей. Но в таких случаях можно легко выявить причины и разработать решения. Контрольные списки (как в недавнем бестселлере хирурга из Гарварда Атула Гаванде The Checklist Manifesto ) являются одним из решений.Другой пример — это хваленая производственная система Toyota, которая строит непрерывное обучение на основе крошечных сбоев (небольших отклонений в процессе) в своем подходе к совершенствованию. Как хорошо известно большинству студентов, изучающих производственный процесс, члена группы на сборочном конвейере Toyota, который обнаруживает проблему или даже потенциальную проблему, предлагается потянуть за веревку, называемую шнуром андон, который немедленно инициирует процесс диагностики и решения проблем. Производство продолжается беспрепятственно, если проблему можно устранить менее чем за минуту. В противном случае производство останавливается — несмотря на связанную с этим потерю дохода — до тех пор, пока сбой не будет осознан и не устранен.

Неизбежные сбои в сложных системах.

Большое количество организационных неудач происходит из-за неотъемлемой неопределенности работы: определенное сочетание потребностей, людей и проблем, возможно, никогда раньше не возникало. Сортировка пациентов в отделении неотложной помощи больницы, реагирование на действия противника на поле боя и запуск быстрорастущего запуска — все это происходит в непредсказуемых ситуациях. А в сложных организациях, таких как авианосцы и атомные электростанции, отказ системы — это постоянный риск.

Хотя серьезных сбоев можно избежать, следуя передовым методам обеспечения безопасности и управления рисками, включая тщательный анализ любых подобных событий, которые все же происходят, небольшие сбои процесса неизбежны. Считать их плохими — это не просто неправильное понимание того, как работают сложные системы; это контрпродуктивно. Предотвращение косвенных отказов означает быстрое выявление и исправление небольших сбоев. Большинство несчастных случаев в больницах происходит в результате серии небольших сбоев, которые остались незамеченными и, к сожалению, выстроились в неправильном порядке.

Интеллектуальные неудачи на границе.

Неудачи в этой категории по праву можно считать «хорошими», потому что они предоставляют ценные новые знания, которые могут помочь организации опередить конкурентов и обеспечить ее рост в будущем — вот почему профессор менеджмента Университета Дьюка Сим Ситкин называет их интеллектуальными неудачами. . Они возникают, когда необходимо экспериментировать: когда ответы не известны заранее, потому что с этой конкретной ситуацией раньше не сталкивались и, возможно, никогда не повторится.Открытие новых лекарств, создание радикально нового бизнеса, разработка инновационного продукта и проверка реакции потребителей на совершенно новом рынке — это задачи, требующие разумных неудач. «Метод проб и ошибок» — это общий термин, обозначающий вид экспериментов, необходимых в этих условиях, но это неправильное название, потому что «ошибка» подразумевает, что изначально был «правильный» результат. На переднем крае правильное экспериментирование быстро приводит к хорошим неудачам. Руководители, которые практикуют это, могут избежать неудач неразумного при проведении экспериментов в большем масштабе, чем необходимо.

Руководители фирмы IDEO, занимающейся разработкой продуктов, поняли это, когда запустили новую услугу по разработке стратегии инноваций. Вместо того, чтобы помогать клиентам разрабатывать новые продукты в рамках их существующих линий — процесс, который IDEO почти довела до совершенства, — эта услуга поможет им создать новые линии, которые будут вести их в новых стратегических направлениях. Зная, что еще не придумали, как эффективно предоставлять услуги, компания начала небольшой проект с компанией по производству матрасов и не объявила публично о запуске нового бизнеса.

Несмотря на то, что проект провалился — клиент не изменил свою продуктовую стратегию, IDEO извлекла уроки из этого и решила, что нужно сделать по-другому. Например, он нанял членов команды со степенью магистра делового администрирования, которые могли лучше помогать клиентам в создании новых предприятий, и включил в команду некоторых менеджеров клиентов. Сегодня услуги в области стратегических инноваций составляют более трети доходов IDEO.

Терпимость к неизбежным сбоям процессов в сложных системах и интеллектуальным сбоям на передовых рубежах знаний не способствует посредственности.Действительно, терпимость важна для любой организации, которая хочет извлечь знания, которые дают такие неудачи. Но неудача по-прежнему эмоционально заряжена; заставить организацию принять это требует лидерства.

Формирование культуры обучения

Только лидеры могут создать и укрепить культуру, которая противодействует игре в обвинения и заставляет людей чувствовать себя комфортно и чувствовать ответственность за обнаружение ошибок и извлечение уроков из них. (См. Врезку «Как лидеры могут создать психологически безопасную среду.Они должны настаивать на том, чтобы их организации выработали четкое представление о том, что произошло, а не о том, «кто это сделал», когда что-то пойдет не так. Для этого необходимо постоянно сообщать о мелких и крупных сбоях; систематически их анализировать; и упреждающий поиск возможностей для экспериментов.

Лидеры также должны правильно посылать информацию о характере работы, например, напоминать людям, занимающимся исследованиями и разработками: «Мы занимаемся открытием, и чем быстрее мы терпим неудачу, тем быстрее мы добиваемся успеха.«Я обнаружил, что менеджеры часто не понимают или не ценят этот тонкий, но важный момент. Они также могут подходить к неудачам, не подходя для контекста. Например, статистический контроль процесса, который использует анализ данных для оценки необоснованных отклонений, не подходит для обнаружения и исправления случайных невидимых сбоев, таких как программные ошибки. Это также не помогает в разработке новых творческих продуктов. И наоборот, хотя великие ученые интуитивно придерживаются лозунга IDEO: «Часто терпите неудачу, чтобы добиться успеха раньше», это вряд ли приведет к успеху на заводе-изготовителе.

Слоган «Часто терпите неудачу, чтобы добиться успеха раньше» вряд ли будет способствовать успеху на заводе-изготовителе.

Часто один контекст или один вид работы доминируют в культуре предприятия и формируют то, как оно относится к неудачам. Например, автомобильные компании с их предсказуемыми крупномасштабными операциями по понятным причинам склонны рассматривать отказ как нечто, что можно и нужно предотвратить. Но большинство организаций занимаются всеми тремя видами работы, описанными выше: рутинной, сложной и пограничной.Лидеры должны убедиться, что в каждом из них применяется правильный подход к извлечению уроков из неудач. Все организации извлекают уроки из неудач с помощью трех основных действий: обнаружения, анализа и экспериментов.

Обнаружение отказа

Обнаруживать большие, болезненные и дорогостоящие неудачи легко. Но во многих организациях любой сбой, который можно скрыть, скрыт до тех пор, пока маловероятно, что он нанесет немедленный или очевидный вред. Цель должна состоять в том, чтобы выявить его как можно раньше, прежде чем он перерастет в катастрофу.

Вскоре после прихода из Boeing, чтобы взять бразды правления в Ford, в сентябре 2006 года, Алан Мулалли внедрил новую систему обнаружения отказов. Он попросил менеджеров обозначить свои отчеты зеленым цветом для хороших результатов, желтым — для предосторожности или красным — для проблем — это распространенный метод управления. Согласно истории 2009 года, опубликованной в журнале « Fortune », на его первых нескольких встречах все менеджеры, к разочарованию Мулалли, кодировали свои операции зеленым кодом. Напомнив им, что компания потеряла несколько миллиардов долларов в прошлом году, он прямо спросил: «Что-то не так?» После того, как был сделан предварительный отчет желтого цвета о серьезном дефекте продукта, который, вероятно, приведет к задержке запуска, Мулалли ответил на наступившую гробовую тишину аплодисментами.После этого еженедельные собрания персонала были яркими.

Эта история иллюстрирует широко распространенную и фундаментальную проблему: несмотря на то, что существует множество методов выявления текущих и ожидаемых отказов, они используются крайне недостаточно. Комплексное управление качеством и получение отзывов от клиентов — хорошо известные методы выявления сбоев в повседневных операциях. Практика организации высокой надежности (HRO) помогает предотвратить катастрофические отказы в сложных системах, таких как атомные электростанции, за счет раннего обнаружения.Компания Electricité de France, которая управляет 58 атомными электростанциями, была образцом в этой области: она выходит за рамки нормативных требований и строго отслеживает каждую станцию ​​на предмет чего-либо, даже немного необычного, немедленно исследует все, что появляется, и информирует все остальные свои станции. каких-либо аномалий.

Такие методы не получили широкого распространения, потому что слишком много посыльных — даже самые старшие руководители — по-прежнему не хотят сообщать плохие новости начальству и коллегам. У одного знакомого мне топ-менеджера крупной компании по производству потребительских товаров были серьезные опасения по поводу поглощения, которое уже находилось в стадии разработки, когда он присоединился к команде менеджеров.Но, слишком осознавая свой статус новичка, он молчал во время дискуссий, в которых все другие руководители, казалось, были в восторге от плана. Много месяцев спустя, когда поглощение явно провалилось, команда собралась, чтобы проанализировать, что произошло. С помощью консультанта каждый руководитель размышлял о том, что он или она могли сделать, чтобы способствовать провалу. Новичок, открыто извиняясь за свое прошлое молчание, объяснил, что энтузиазм других заставил его не желать быть «скунсом на пикнике».”

Изучая ошибки и другие неудачи в больницах, я обнаружил существенные различия между отделениями по уходу за пациентами в готовности медсестер говорить о них. Оказалось, что поведение менеджеров среднего звена — то, как они реагировали на неудачи, поощряли ли они их открытое обсуждение, приветствовали ли вопросы и проявляли смирение и любопытство, — было причиной. Я видел ту же картину в самых разных организациях.

Ужасный пример, который я изучал более двух лет, — это взрыв космического корабля «Колумбия » в 2003 году, в результате которого погибли семь астронавтов (см. «Столкновение с неоднозначными угрозами» Майкла А.Роберто, Ричард М.Дж. Бомер и Эми К. Эдмондсон, HBR, ноябрь 2006 г.). Менеджеры НАСА потратили около двух недель, преуменьшая серьезность того, что кусок пены откололся от левой стороны шаттла при запуске. Они отклонили просьбы инженеров разрешить двусмысленность (что можно было сделать, сфотографировав шаттл со спутника или попросив астронавтов провести выход в открытый космос для осмотра рассматриваемой области), и серьезный сбой остался в значительной степени незамеченным до тех пор, пока не привели к фатальным последствиям. 16 дней спустя.По иронии судьбы, общая, но необоснованная уверенность руководителей программ в том, что они мало что могут сделать, способствовала их неспособности обнаружить неудачу. Поствентарный анализ показал, что они действительно могли предпринять плодотворные действия. Но очевидно, что лидеры не создали необходимой культуры, систем и процедур.

Одна из проблем — научить людей в организации объявить поражение экспериментальным путем. Человеческая склонность надеяться на лучшее и пытаться избегать неудач любой ценой мешает, а организационная иерархия усугубляет это.В результате неудачные проекты НИОКР часто продолжаются намного дольше, чем это целесообразно с научной или экономической точки зрения. Мы бросаем хорошие деньги за плохими, молясь, чтобы мы вытащили кролика из шляпы. Интуиция может сказать инженерам или ученым, что у проекта есть фатальные недостатки, но формальное решение назвать его провалом может быть отложено на месяцы.

Опять же, средство — которое не обязательно требует много времени и денег — состоит в том, чтобы уменьшить клеймо неудач. Eli Lilly делает это с начала 1990-х годов, проводя «вечеринки неудач», чтобы отметить разумные, высококачественные научные эксперименты, которые не дают желаемых результатов.Стороны не требуют больших затрат, и перераспределение ценных ресурсов — особенно ученых — в новые проекты раньше, чем позже, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о запуске потенциальных новых открытий.

Анализ сбоя

После обнаружения сбоя важно выйти за рамки очевидных и поверхностных причин, чтобы понять его первопричины. Это требует дисциплины, а еще лучше энтузиазма, чтобы использовать сложный анализ, чтобы убедиться, что извлечены правильные уроки и использованы правильные средства.Задача лидеров — следить за тем, чтобы их организации не просто двигались дальше после неудач, а перестали копаться и открывать содержащиеся в них мудрости.

Почему часто не хватает анализа отказов? Потому что глубоко анализировать свои неудачи эмоционально неприятно и может подорвать нашу самооценку. Предоставленные нашим собственным устройствам, большинство из нас будет ускорять или вообще избегать анализа отказов. Другая причина заключается в том, что анализ организационных неудач требует исследования и открытости, терпения и терпимости к причинно-следственной двусмысленности.Однако менеджеры обычно восхищаются решительностью, эффективностью и действиями, а не вдумчивыми размышлениями, и их вознаграждают. Вот почему так важна правильная культура.

Вызов более чем эмоциональный; это тоже познавательно. Даже не желая этого, мы все предпочитаем доказательства, которые поддерживают наши существующие убеждения, а не альтернативные объяснения. Мы также склонны преуменьшать нашу ответственность и возлагать чрезмерную вину на внешние или ситуативные факторы, когда мы терпим неудачу, только чтобы сделать обратное при оценке неудач других — психологическая ловушка, известная как фундаментальная ошибка атрибуции .

Мое исследование показало, что анализ отказов часто ограничен и неэффективен — даже в сложных организациях, таких как больницы, где на карту поставлены человеческие жизни. Немногие больницы систематически анализируют медицинские ошибки или недостатки процессов, чтобы извлечь уроки из неудач. Недавнее исследование больниц Северной Каролины, опубликованное в ноябре 2010 года в журнале New England Journal of Medicine , показало, что, несмотря на десяток лет повышенного осознания того, что медицинские ошибки приводят к тысячам смертей каждый год, больницы не стали более безопасными.

К счастью, в этой схеме есть яркие исключения, которые продолжают вселять надежду на то, что организационное обучение возможно. В Intermountain Healthcare, системе из 23 больниц, обслуживающих Юту и юго-восток Айдахо, отклонения врачей от медицинских протоколов регулярно анализируются с целью выявления возможностей их улучшения. Допуск отклонений и обмен данными о том, действительно ли они приводят к лучшему результату, побуждают врачей участвовать в этой программе. (См. «Как сделать здравоохранение на переднем крае» Ричарда М.Дж. Бомер, HBR, апрель 2010 г.)

Мотивировать людей выйти за рамки причин первого порядка (процедуры не соблюдались) и понять причины второго и третьего порядка может быть серьезной проблемой. Один из способов сделать это — использовать междисциплинарные команды с разными навыками и взглядами. В частности, сложные сбои являются результатом множества событий, произошедших в разных отделах или дисциплинах или на разных уровнях организации. Понимание того, что произошло и как предотвратить повторение этого, требует подробного группового обсуждения и анализа.

Команда ведущих физиков, инженеров, авиационных экспертов, военно-морских командиров и даже астронавтов посвятила месяцы анализу катастрофы в Колумбии. Они окончательно установили не только причину первого порядка (кусок пены попал в переднюю кромку шаттла во время запуска), но и причины второго порядка: жесткая иерархия и культура, одержимая расписанием в НАСА, особенно затрудняли работу инженеров. ни о чем, кроме самых серьезных проблем.

Поощрение экспериментов

Третье важнейшее действие для эффективного обучения — стратегическое создание неудач — в нужных местах и ​​в нужное время — посредством систематических экспериментов.Исследователи в области фундаментальных наук знают, что, хотя эксперименты, которые они проводят, иногда приводят к впечатляющим успехам, большой процент из них (70% или выше в некоторых областях) терпят неудачу. Как эти люди встают с постели по утрам? Во-первых, они знают, что неудачи в их работе не являются обязательными; это часть того, чтобы быть на переднем крае научных открытий. Во-вторых, гораздо больше, чем большинство из нас, они понимают, что каждая неудача дает ценную информацию, и хотят получить ее раньше, чем это сделают конкуренты.

Напротив, менеджеры, отвечающие за пилотирование нового продукта или услуги — классический пример экспериментирования в бизнесе, — обычно делают все возможное, чтобы убедиться, что пилот идеален с самого начала. По иронии судьбы, эта жажда успеха может впоследствии помешать успеху официального запуска. Слишком часто менеджеры, отвечающие за пилотов, создают оптимальные условия, а не репрезентативные. Таким образом, пилот не дает знания о том, что не будет работать .

Слишком часто пилотные проекты проводятся в оптимальных условиях, а не в репрезентативных. Таким образом, они не могут показать, что не будет работать .

В самом начале существования DSL крупная телекоммуникационная компания, которую я назову Telco, осуществила полномасштабный запуск этой высокоскоростной технологии для домашних хозяйств на крупном городском рынке. Это была явная катастрофа в обслуживании клиентов. Компания не выполнила 75% своих обязательств и столкнулась с ошеломляющим количеством поздних заказов — 12 000.Клиенты были разочарованы и расстроены, а представители службы не могли даже начать отвечать на все их звонки. Моральный дух сотрудников пострадал. Как такое могло случиться с лидирующей компанией с высоким рейтингом удовлетворенности и брендом, который давно олицетворял собой превосходство?

Небольшой и чрезвычайно успешный пилотный проект в пригороде внушил руководству телекоммуникационной компании ложную уверенность. Проблема заключалась в том, что пилотный проект не напоминал реальные условия эксплуатации: он был укомплектован необычайно представительными, опытными сервисными представителями и проводился в сообществе образованных, технически подкованных клиентов.Но DSL была совершенно новой технологией и, в отличие от традиционной телефонии, должна была взаимодействовать с разнообразными домашними компьютерами и техническими навыками клиентов. Это добавило сложности и непредсказуемости к проблеме предоставления услуг, что не было полностью оценено телекоммуникационной компанией до запуска.

Более полезным пилотом в Telco было бы испытание технологии при ограниченной поддержке, неискушенных клиентах и ​​старых компьютерах. Он был разработан, чтобы обнаружить все, что может пойти не так, а не доказывать, что при самых лучших условиях все пойдет правильно.(См. Врезку «Проектирование успешных неудач».) Конечно, ответственные менеджеры должны были понимать, что они будут вознаграждены не за успех, а, скорее, за то, что они как можно быстрее произведут разумные неудачи.

Короче говоря, исключительные организации — это те, которые выходят за рамки обнаружения и анализа сбоев и пытаются создавать интеллектуальные с конкретной целью обучения и внедрения инноваций. Дело не в том, что менеджеры в этих организациях любят неудачи.Но они считают это необходимым побочным продуктом экспериментов. Они также понимают, что им не нужно проводить драматические эксперименты с большими бюджетами. Часто бывает достаточно небольшого пилотного проекта, пробного запуска новой техники или моделирования.

Смелость противостоять нашим собственным и чужим недостаткам имеет решающее значение для разрешения очевидного противоречия, состоящего в нежелании ни препятствовать сообщению о проблемах, ни создавать среду, в которой все идет. Это означает, что менеджеры должны просить сотрудников проявить смелость и высказаться — и не должны отвечать выражением гнева или резкого неодобрения того, что на первый взгляд может показаться некомпетентностью.Чаще, чем мы думаем, за провалами организации работают сложные системы, и их уроки и возможности для улучшения теряются, когда разговор заглушается.

Опытные менеджеры понимают риски необузданной жесткости. Они знают, что их способность узнавать о проблемах и помогать решать их зависит от их способности узнавать о них. Но большинство менеджеров, с которыми я встречался в своей исследовательской, преподавательской и консультационной работе, гораздо более чувствительны к другому риску: понимание того, как реагировать на неудачи, просто создаст расслабленную рабочую среду, в которой ошибки умножаются.

Это общее беспокойство должно быть заменено новой парадигмой — парадигмой, которая признает неизбежность неудач в современных сложных рабочих организациях. Те, кто улавливают, исправляют и извлекают уроки из неудач раньше других, добьются успеха. Те, кто погряз в поиске виноватых, не станут этого делать.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2011 год.

Что такое неудача и как мы можем извлечь из нее максимальную пользу?

Что такое сбой? Мы все это переживаем.Но только некоторые люди знают, как извлечь из этого уроки, чтобы добиться большего успеха в будущем. В этой статье исследуется значение неудачи, взаимосвязь между успехом и неудачей и почему не следует бояться неудач.

Естественно стараться избегать вещей, которые могут закончиться неудачей. Неудача может быть неприятной и неприятной. Но что такое неудача?

Неудача определяется как неуспех или неспособность оправдать ожидания.

Проблема в том, что мы можем прочитать слишком много ошибок.Слишком часто мы связываем это с нашим чувством собственного достоинства, самоуважения и самоуважения. Ожидание, которое нам не удается оправдать, часто является нашим собственным или созданным нами в собственной голове.

Большинство из нас не стремится ни в чем не потерпеть неудачу. И особенно мы не хотим, чтобы на нас навешивали ярлык неудачников. Но, возможно, это ошибка.

Неудача может быть полезной. Мы можем извлечь уроки из этого, получить новые идеи и добиться большего успеха в следующий раз. Правильные неудачи дают нам новую информацию и учат чему-то, что приближает нас к нашим целям.

Некоторые живут под девизом: Если вы не терпите неудач, вы недостаточно рискуете. Другими словами, если все, что вы пытаетесь сделать, получается именно так, как планировалось, и вы чувствуете себя очень комфортно, вы, вероятно, не растягиваетесь. А если вы не растягиваетесь, вы не растете.

Давайте рассмотрим идеи по переосмыслению неудач в нашем сознании и наших организациях, а также стратегии преодоления неудач с устойчивостью.

Что такое сбой?

Довольно распространенное понимание неудачи заключается в постановке цели, но не в ее достижении.

Мы склонны считать, что узнать, достигли ли вы цели, довольно просто и понятно. Часто это основано на данных. Но на самом деле неудачи часто оказываются в глазах смотрящего.

Представьте себя в каждом из этих трех сценариев и считаете ли вы себя потерпевшим неудачу:

1. Опытная марафонская бегунья ставит цель пробежать свой следующий марафон менее чем за четыре с половиной часа. Эта цель на целых 15 минут короче, чем ее предыдущее лучшее время.Она преодолевает марафон за 4 часа 36 минут. Превзойдя свой предыдущий рекорд на девять минут.
   
2. Старший директор стремится стать вице-президентом и соревнуется с другими внутренними и внешними кандидатами. Она получает положительные отзывы. Но ей говорят, что руководство чувствовало, что наем внешнего человека продемонстрирует их приверженность переменам.
   
3. Молодого ведущего специалиста в организации просят подготовить слайд-колоду для важной встречи.Он представляет своему боссу то, что считает отличной презентацией. Начальник хвалит работу, но существенно меняет слайды перед большим собранием.

Обратите внимание, что отличительной чертой всех трех этих примеров анализа отказов является идеал, который мы установили в нашем сознании.

Измерение достижения цели может быть субъективной и политической деятельностью. И в каждом из этих примеров, приведенных выше, вы можете почувствовать, что люди очень старались и хорошо выполняли свои усилия.

Возможно, это общее определение состояния отказа как «недостижения цели» в конце концов не так точно и однозначно.

Восстановление после сбоя путем его переосмысления

Что такое сбой? Как мы справляемся с неудачей и определяем ее в обществе, основанном на принципах «победа — это все»?

Это слоган документального сериала «Неудачники». В нем описываются успешные спортсмены или команды, потерпевшие серьезную неудачу.

Помимо отдельных историй, есть еще более увлекательный аспект неудачников.Именно так в каждой серии рассказывается о спортсменах, превративших агонию поражения в человеческий триумф.

В одной из серий рассказывается о фигуристке Сурье Бонали. Она была девятикратной чемпионкой Франции и пять раз выиграла чемпионат Европы. Тем не менее, ей не удалось завоевать медали во всех трех своих олимпийских играх. Финишировал пятым в 1992 году, четвертым в 1994 году и десятым в 1998 году.

В настоящее время на пенсии как профессиональный спортсмен, Сурья Бонали работает тренером по фигурному катанию и лектором по мотивации.Специально для цветных юных спортсменов.

Как и профессиональные спортсмены, упомянутые в документальном фильме, вы можете бояться проиграть.

Как еще мы могли бы определить неудачу?

Рефрейминг — это метод, используемый в коучинге, чтобы увидеть ситуацию в новом свете.

Фотографы перемещают объектив, чтобы получить один и тот же снимок под разными углами. Точно так же мы можем изменить наш взгляд на ситуации, чтобы увидеть их по-другому.

Мы можем переосмыслить отказ, используя эти синонимы:

• Новичок. Когда вы в чем-то новичок, успех маловероятен. Так же, как вы не можете ожидать от ребенка, что он идеально завяжет обувь с первого раза. Или даже в десятый раз. Вы не можете придерживаться стандартов эксперта, когда вы новичок. Когда вы пробуете что-то новое, настройтесь на новичка. Напомните себе, что вы новичок, и дайте себе много шансов стать лучше.
  
• Возможность обучения. Страх неудачи — один из самых сильных препятствий в обучении.Один из примеров приведен в классической статье Harvard Business Review «Обучение умных людей тому, как учиться».

  Крис Аргирис отмечает, что многие очень успешные люди боятся неудач. Они опасаются этого именно потому, что у них очень мало профессионального опыта с этим. В результате они склонны защищаться от неудач. И они действуют, чтобы избежать этого или не признать этого.

  В процессе они упускают возможность учиться и расти, пробуя что-то и получая результат, отличный от того, на что рассчитывали или надеялись.Когда происходит что-то, отличное от того, что мы ожидали, мы можем многое узнать о ситуации и наших предположениях. Мы также хотим узнать о себе и о том, как мы справляемся с неудачами и неожиданностями.

  Если вы чувствуете, что защищаете себя из-за неудачи, переосмыслите ситуацию, спросив себя, чему вы можете научиться.

• Перфекционизм. Если у вас есть сильная тяга к перфекционизму, вы можете обозначать неудачи, которых на самом деле нет.

  Например, вы можете сделать ошибку во время презентации на встрече высокого уровня с высшими руководителями организаций.Несмотря на отличную обратную связь от всех присутствующих, вы зацикливаетесь на одном моменте, который прошел не так, как планировалось.

  Когда вы ругаете себя за прошлую неудачу, спросите себя: «Я действительно потерпел неудачу?»

• Системная предвзятость. Такие предубеждения — это практики или убеждения, укоренившиеся в системе, которые ставят в невыгодное положение различные группы. На современном рабочем месте сохраняется системная предвзятость в отношении цветных людей. Они также упорствуют против женщин, людей с ограниченными возможностями и сообщества ЛГБТК +.Для многих из них это может быть основной причиной их кажущейся неудачи.

  Сурья Бонали был одним из немногих чернокожих фигуристов 1990-х годов. Ее сурово осудили за то, что она не воплощала идеал «белой принцессы» в женском фигурном катании. Судьи назвали ее «экзотикой» и сказали, что она «спортивна, но не артистична».

  Никогда нельзя полностью понять, насколько системная предвзятость повлияла на ее неудачи на Олимпийских играх. Задумывались ли вы о системной предвзятости в вашей системе, которая может быть фактором предполагаемой неудачи?
  

• Неопределенность. Наши миры становятся все более неоднозначными и непредсказуемыми. Кто мог ожидать, что в 2019 году глобальная пандемия пустит корни? И перевернуть мир работы почти за одну ночь?

  В некоторых средах избежать отказа практически невозможно. В особенности те, которые являются очень изменчивыми, неопределенными, сложными или неоднозначными (VUCA). Так что порежьте себя — и своих коллег — слабину, если вы пропустили дедлайн или обнаружили ошибки в проекте.

  Могут быть и другие факторы, вызывающие отвлечение внимания и

  стресс.Когда двусмысленность снижает вероятность достижения цели, скорректируйте цели или измените бизнес.
  
  Постарайтесь искоренить ошибки, возникшие из-за небрежности или плохого планирования, но также осознайте, как часто меняющиеся обстоятельства могут нарушить самые продуманные планы. Сосредоточьтесь на том, что ваша команда может узнать о том, как лучше работать в реальности стресса, отвлечения внимания и двусмысленности, а не сетовать на то, что мир изменился вокруг вашего идеального плана.
• Метод проб и ошибок. Основным принципом дизайн-мышления является идея быстро терпеть неудачу и учиться на неудачах.Такой образ мышления рассматривает неудачи как естественную часть творческого процесса. Метод проб и ошибок дает возможность постоянно улучшать ситуацию.

  Как сказал Томас Эдисон об изобретении лампочки: «Я не потерпел неудачу. Я только что нашел 10 000 способов, которые не работают». Когда вы видите свои неудачи как точки данных, вы создаете новую возможность для улучшения.
  

• Обновленная мотивация. Иногда небольшая неудача становится неудачей, которая пробуждает новую приверженность цели или проекту.Возможно, вы подсознательно поставили цель на автопилот или отвлеклись на другие приоритеты.

  Провал может

  дать стимул, который добавляет энергии и мотивации там, где он мог отставать.
  
• Просто незаконченный. Эта фраза заимствована у поэтессы Аманды Горман. Основная мысль? То, что выглядит неудачным или сломанным, может быть лишь искажением незавершенного процесса.

  Сделайте шаг назад и посмотрите на долгосрочную траекторию, прежде чем объявить что-то неудачным.

Успех против неудачи

Если по определению неудача не достигается цель, то является ли достижение цели успехом? В некоторой степени да. Но это определение кажется слишком ограниченным.

Успех психологически больше, чем само достижение цели. И что немаловажно, можно почувствовать себя успешным человеком даже перед лицом неудач.

Выступая перед студентами в Гарлеме по фигурному катанию, Сурья Бонали сказал: «Вам не нужно ждать медали, чтобы изменить свою жизнь.Если вы выкладывались на 100%, вы сделали все возможное. Получайте удовольствие от этого. Чувствуйте себя позитивно и двигайтесь дальше ».

Эта цитата демонстрирует важное различие между целями процесса и целями результатов.

Ранее обсуждавшаяся цель заключалась в том, чтобы пробежать марафон менее чем за четыре с половиной часа. Чтобы достичь этого результата, бегун должен был бы вовлекаться в процесс достижения целей, чтобы сделать результат более вероятным.

Она бы бегала пять или более дней в неделю. Вступил в марафонскую тренировочную группу.Регулировал ее диетическое питание. Приобретено необходимое оборудование. И посвятила ее тренировкам бесчисленные часы.

Но в нашем обществе мы не склонны признавать и ценить эти достижения процесса. Вместо этого мы ставим ощущение успеха в зависимость от результата.

Давайте будем реалистами — важно чувствовать себя успешным. Когда вы позволяете себе чувствовать себя успешным? Если вы ставите успех в зависимость только от достижения конечных целей, вы можете начать обнаруживать, что никогда не чувствуете себя достаточно хорошо.

Вместо этого давайте рассмотрим альтернативное определение успеха. Где мы позволяем себе чувствовать себя успешными, прилагая все усилия. Скорее, чем результаты.

Успех — это знать, чего вы хотите от жизни. И гордиться собой за то, что вкладываешь в то, что для тебя важно. Успех и неудача могут быть очень субъективными. Более открытый образ мышления может помочь вам переосмыслить неудачу к успеху.

Этапы отказа

Со временем вы можете сместить свое внимание на то, чтобы чувствовать себя успешным, исходя из результатов процесса.В этом случае вам может помочь структура, предложенная автором Atomic Habits Джеймсом Клиром. Он выделил три стадии отказа:

1. Отсутствие зрения — это когда вы не совсем ясно понимаете, чего хотите, или своего личного «почему». Когда не знаешь, чего хочешь от жизни. Или если вы не чувствуете цели и смысла своей жизни. Тогда у вас может быть нарушение зрения.

   Вот где взгляд внутрь и концентрация на собственном благополучии могут иметь значение.
   

2. Неудача тактики — это когда вы знаете, чего хотите, но не имеете четкого или эффективного плана для этого.

   Например, возможно, вам не удалось завершить проект, потому что у вас есть только общий набросок, а не генеральный план.

   Даже те, кто эффективно занимается стратегическим планированием на рабочем месте, иногда испытывают трудности. Особенно с применением этих навыков в тактике личного развития или развития лидерских качеств. Вот где отслеживание и развитие привычек может быть очень эффективным.
   

3. Неудача стратегии — это когда у вас есть план и вы следуете ему, но все еще не достигли своей цели. На ваш успех может повлиять бесконечное количество факторов. Они могут быть связаны или не иметь отношения к вашему плану.

   Неудача стратегии — идеальный момент, чтобы применить свои навыки дизайнерского мышления и приступить к работе над следующей итерацией.

Понимание того, почему вы чувствуете неудачу, может помочь вам преодолеть проблемы, связанные с результатами вашего процесса. Возможно, вы «просто недоделали».«Тогда обдумывание этого приведет к« обновлению мотивации »для достижения результатов вашего процесса.

Имейте в виду, что никто из нас не может постоянно избегать неудач. Это не цель.

Мы живем в мире, где наш успех как отдельных лиц, так и команд зависит от того, что мы учимся больше и быстрее, чтобы работать лучше. Если мы не терпим неудач, вероятно, мы недостаточно рискуем.

Слишком часто мы склонны интеллектуально экспериментировать и идти на риск. Но мы хотим делать это качественно и чисто, без сбоев.Это не цель.

Намерение состоит в том, чтобы быть устойчивым перед лицом неудач. Устойчивый человек будет использовать эти сильные стороны для достижения цели:

• Сострадание к себе. Проявите доброту по отношению к себе и другим, кто потерпел неудачу. Сосредоточьтесь на сочувствии и не забывайте о неудаче. Есть разница между признанием неудачи и самоубийством.
  
• Когнитивная ловкость. Будьте готовы быстро учиться на неудачах и открывать новые возможности.
  
• Установка на рост. Используйте подход ученика с непредвзятой позицией. По умолчанию мы отвечаем оборонительно или обвиняем. Вместо этого глубоко задумайтесь и постарайтесь понять, как измениться в будущем.
  
• Решение проблем. Оставайтесь любопытными и творческими. Собирайте данные, чтобы принимать решения и делать следующие шаги.
  
• Назначение и значение. Не жалею. Восстановите связь с более широким смыслом, стоящим за целью, и используйте его для разработки новых подходов.
  
• Признание. Цените усилия, которые вы и другие приложили до сих пор. Почувствуйте себя успешным, взвесив процесс не меньше, чем результат.

Не бойтесь неудач

В своем финальном выступлении на Олимпийских играх 1998 года Сурья Бонали каталась из-за травмы ахиллова сухожилия.

Зная, что это будет ее последнее выступление в качестве спортсмена-любителя, она отлично выполнила свое фирменное сальто назад. Все время зная, что это незаконный ход.

Для нее в тот момент она не считала себя жертвой. Расширение границ спорта и самовыражение были важнее оценок судей.

Зрители аплодировали ей стоя. Судьи дали ей низкие оценки.

Учимся на неудачах

Неудача — великий учитель. В долгосрочной перспективе это может стать для нас ценным уроком. Мы должны суметь изучить это и извлечь из этого важные уроки.

Выполнение анализа отказов и изучение коренных причин отказа — ключевой способ извлекать уроки из неудач.

Это особенно верно, если вы столкнулись со сложным отказом, причина которого не может быть сразу выяснена.

Приятно знать, что мы делаем правильно на нашей работе или в бизнесе. Но обратная связь при неудачах дает нам нечто не менее важное: процесс обучения или момент для обучения тому, что мы делаем неправильно.

Часто небольшие неудачи на ранних этапах проекта могут быть почти похожи на эксперимент. Эти неудачи могут создать инновации, которые приведут к успеху в будущем.

Выполнение анализа отказов

Существует несколько различных структур, которые можно использовать для анализа отказов. Одним из самых популярных является FMEA (анализ видов отказов и последствий).

Выполнение анализа отказов позволяет вычислить номер приоритета риска (RPN) для процесса.

RPN основывается на серьезности, частоте возникновения и частоте обнаружения различных проблем, которые могут возникнуть в ваших бизнес-процессах.

Чтобы выполнить анализ сбоев процесса, необходимо выполнить 10 шагов:

1.Просмотрите процесс

2. Мозговой штурм возможные виды отказов (основные причины)

3. Перечислите потенциальные последствия каждого отказа

4. Назначьте рейтинг серьезности

5. Назначьте ранжирование событий

6. Назначьте рейтинг обнаружения

7. Рассчитайте RPN (номер приоритета риска)

8. Разработайте план действий

9. Принять меры

10. Рассчитайте полученный RPN (номер приоритета риска)

Если вы хотите использовать более структурированный подход к обучению на основе своей модели, эти шаги проведут вас через процесс.

Полное объяснение того, как рассчитать номер приоритета риска и выполнить анализ отказов, см. В этом ресурсе.

Что такое сбой? Как нам учиться на неудачах?

Неудача — это не плохо.

Напротив, большинство неудач предоставляют потрясающие возможности получить новое представление о себе или своей работе. А некоторые неудачи даже создают возможность победить.

Мы работаем и живем во все более неоднозначных и быстро меняющихся системах.Нам всем придется привыкнуть к ошибкам и научиться лучше терпеть неудачи. Умение терпеть неудачи — это навык, который мы все можем практиковать.

Если вы или ваша команда боретесь с неудачей, подумайте о том, чтобы попробовать BetterUp Care, комплексное решение для психического здоровья. Это новое определение вовлеченности сотрудников, производительности и роста бизнеса.

Неудача считается «необходимой предпосылкой» успеха

Рецепт успеха в какой-либо области не является загадкой: хорошие идеи, упорный труд, дисциплина, воображение, настойчивость и, возможно, немного удачи.Да, и давайте не будем забывать о неудаче, которую Дашун Ван и его коллеги из Северо-Западного университета называют «необходимой предпосылкой успеха» в новой статье, которая, среди прочего, основана на анализе 776 721 заявки на грант, поданной в Национальные институты США. Здоровье с 1985 по 2015 гг.

В своих усилиях по созданию математической модели, которая может надежно предсказать успех или провал предприятия, исследователи также проанализировали инвестиции венчурного капитала за 46 лет.Они также протестировали модель на том, что Ван называет «наименее традиционным», но, тем не менее, важным набором данных — 170 350 террористических атак, совершенных в период с 1970 по 2017 год.

Вывод? «Каждый победитель начинается с проигравшего», — говорит Ван, доцент кафедры менеджмента и организаций Северо-западной школы менеджмента Келлогг, который задумал и руководил исследованием.

Но не всякая неудача приводит к успеху, добавляет он. И что в конечном итоге отличает победителей от проигравших, как показывают исследования, определенно не настойчивость.Один из наиболее интригующих результатов в статье, опубликованной на этой неделе в журнале Nature , заключается в том, что люди, которые в конечном итоге преуспели, и люди, которые в конечном итоге потерпели неудачу, пытались достичь своих целей практически одинаковое количество раз.

Оказывается, попытки снова и снова сработают, только если вы научитесь на своих предыдущих неудачах. Идея в том, чтобы работать умно, а не усердно. «Вы должны выяснить, что сработало, а что нет, а затем сосредоточиться на том, что нужно улучшить, вместо того, чтобы возиться и менять все», — говорит Ван.«Люди, которые потерпели неудачу, не обязательно работали меньше [чем те, кто добился успеха]. Они действительно могли бы работать больше; просто они внесли больше ненужных изменений ».

В ходе исследования «механизмов, управляющих динамикой неудач» и построения своей модели команда Вана определила то, что они описывают как ранее неизвестные статистические признаки, которые отделяют успешные группы от неуспешных и позволяют предсказать конечные результаты.

Один из таких ключевых показателей (помимо сохранения того, что работает, и сосредоточения внимания на том, что не работает) — это время между последовательными неудачными попытками, которое должно неуклонно уменьшаться.Другими словами, чем быстрее вы потерпите неудачу, тем выше ваши шансы на успех, и чем больше времени между попытками, тем больше вероятность того, что вы снова потерпите неудачу. «Если кто-то подал заявку на грант, и у него три неудачи, — говорит Ван, — если мы просто посмотрим на время между неудачами, мы сможем предсказать, удастся ли он в конечном итоге или нет».

Огромная база данных NIH, которую Ван называет «кладбищем человеческих неудач», оказалась мечтой исследователя. «Для каждого главного исследователя, — объясняет Ван, — мы точно знаем, когда они потерпели неудачу, и мы знаем, насколько сильно они потерпели неудачу, потому что мы знаем оценки предложения.И мы также знаем, когда они в конечном итоге преуспели после многократных неудач и получили свой первый грант ».

Для области стартапа успехом было либо IPO, либо крупное слияние и приобретение. В случае терроризма атаки, в результате которых погиб хотя бы один человек, были классифицированы как успешные, а неудачные — как атаки, в результате которых не было потерь. Среднее количество неудач для тех, кто потерпел неудачу хотя бы один раз до успеха, составляло 2,03 для NIH, 1,5 для стартапов и 3,90 для террористических групп.

Работая с такими крупномасштабными данными, Ван и его коллеги смогли определить критическую точку, общую для каждого из сотен тысяч проанализированных ими проектов, — развилку на дороге, где один путь ведет к области развития, а другой ведет к область застоя. Как поясняется в документе, «два человека, близкие к критической точке, могут поначалу казаться идентичными по своей стратегии обучения или другим характеристикам, но в зависимости от того, в каком регионе они проживают, их результаты после неудач могут резко отличаться.”

Этот расходящийся паттерн эффективности увеличивается с каждой новой попыткой, говорит Ван, хотя в некоторых случаях становится очевидно, в какой области находится человек уже после второй попытки.

Ван отмечает, что наличие переломного момента противоречит традиционным объяснениям неудач или успехов, таким как удача или рабочие привычки человека. «Здесь мы показываем, что даже при отсутствии таких различий результаты все равно могут быть очень разными», — говорит он.Важно то, как люди терпят поражение, как они реагируют на неудачи и к чему эти неудачи приводят.

Забегая вперед, Ян Инь, первый автор исследования, говорит, что следующие шаги включают уточнение модели для количественной оценки других индивидуальных и организационных характеристик, помимо извлечения уроков из прошлых неудач.

Модель

Вана, протестированная сейчас в трех разных областях, показывает многообещающий инструмент в других областях, говорит Альберт-Ласло Барабаши, директор Центра сложных сетевых исследований Северо-Восточного университета и автор книги Формула: универсальные законы успеха. «Есть бесчисленное множество работ, пытающихся понять, как люди и продукты добиваются успеха», — говорит он. «Однако очень мало понимания роли неудач. Работа Вана в корне меняет наше понимание успеха, показывая ключевую роль, которую в нем играет неудача, и, наконец, предлагает методологическую и концептуальную основу, позволяющую поставить неудачу туда, где она должна быть в каноне успеха ».

Почему тонны неудач — ключ к успеху, согласно Сету Годину

Большинство людей избегают неудач, как чумы.

Они проводят время, пытаясь достичь совершенства. Они упускают возможности, в которых они не уверены. Они делают все возможное, чтобы не оказаться в уязвимом положении и не упасть ничком.

И хотя избегание неудач может защитить ваше эго в краткосрочной перспективе, оно пагубно сказывается на уровне успеха, который вы испытываете в своей жизни. Нет буэно.

Это потому, что неудача приносит с собой множество трансформационных преимуществ, которые иначе вы бы не испытали.Вот почему некоторые из самых громких имен в бизнесе рекламируют многократные неудачи как причину своего успеха.

Если вы начнете думать о неудаче правильно, вы тоже сможете воспользоваться преимуществами трансформации.

Вот как 18-кратный автор бестселлеров Сет Годин описывает, почему предприниматели, которые чаще терпят неудачу, работают лучше:

Правило простое: тот, кто больше всех терпит неудачу, выиграет. Если я проиграю больше, чем ты, я выиграю. Потому что для того, чтобы продолжать проигрывать, нужно быть достаточно хорошим, чтобы продолжать играть.

Итак, если вы потерпите катастрофическую неудачу и больше никогда не сыграете, вы проиграете только один раз. Но если вы всегда там отгружаете, вкладываете в мир свою работу, создаете и начинаете что-то делать, вы узнаете бесконечное множество вещей.

Вы научитесь видеть более точно, вы узнаете разницу между хорошей идеей и плохой идеей, и, самое главное, вы продолжите производство.

Исследования также подтверждают это. Если вы хотите воплотить в жизнь революционную идею, вам нужно создать огромное количество идей.Большинство из них не работают, а многие будут плохими. Но со временем неудачи научат вас, как выглядит хорошее.

Каждая ошибка приносит с собой новые идеи, которые приближают вас к поиску оптимального решения.

Если вы еще не привыкли часто терпеть неудачи, вот несколько стратегий, которые помогут вам освоиться с этим:

1. Отправляйте часто

Опубликуйте свою работу. Публикуйте свои идеи. Изучите различные техники. Неоднократно.Желательно публично.

Это даст вам привычку производить работу, которая отточит ваши навыки и даст вам более четкое представление о том, как выглядит хорошее.

До того, как Сет Годин стал 18-кратным автором бестселлеров, он был упаковщиком книг. В течение десяти лет он выпускал книгу в месяц. Нет сомнений в том, что создание 120 книг научило его кое-чему о том, как стать бестселлером.

2. Отстранитесь от результатов

Неудача не означает, что вы облажались.Или плохой человек. Это просто означает, что подход, который вы использовали для достижения желаемого результата, не совсем сработал.

Помните следующее: то, как другие отзываются о вашей работе, не должно влиять на ваше отношение к себе или своей работе. И ключ к тому, чтобы не упасть в нисходящую спираль, когда результат не совсем соответствует вашим ожиданиям, — это помнить, зачем вы вообще делаете эту работу.

Автор Элизабет Гилберт объясняет в своем выступлении на TED от апреля 2014 года:

… Мне удалось опубликовать ужасное продолжение Ешь, молись, люби . А вы знаете, что случилось с этой книгой? Он провалился, и у меня все было хорошо … Я хочу сказать, что сейчас я пишу еще одну, а потом я напишу еще одну книгу, и еще, и еще, и еще.

И многие из них потерпят неудачу, а некоторые из них могут добиться успеха, но я всегда буду в безопасности от случайных ураганов исхода, пока я никогда не забуду, где я по праву живу.

3. Примите установку на рост

Вы не рождены со знанием того, как все делать.Талант, блеск и умение что-то делать не являются фиксированной чертой, это то, что вы со временем развиваете с помощью целенаправленной практики.

Исследование мышления Кэрол Двек показывает, что если вы примете установку на рост, вы сможете развить желаемые качества с помощью усилий. В своей книге « Mindset » она объясняет отношение детей с менталитетом роста:

Не только их не разочаровывали неудачи, они даже не думали, что они проигрывают. Они думали, что учатся.

Рассматривайте свои неудачи как учебный опыт, со временем вы разовьете навыки, необходимые для достижения ваших целей.

Чтобы достичь желаемого уровня успеха, откажитесь от мысли, что все будет складываться как в сказке с небольшими трудностями и неудачами. Воспринимайте неровности и учебный опыт в качестве подарков.

Вы скоро увидите, что ваш успех будет благодаря им, а не вопреки им.

Мнения, выраженные здесь Inc.com — их собственные обозреватели, а не сотрудники Inc.com.

Почему неудача — ключ к инновациям — Twenty One Toys

Долгое время неудача воспринималась как четырехбуквенное слово. Неудивительно, что неудача заработала плохую репутацию: от начальной школы до университета и на рабочем месте неудача рассматривается как наихудший сценарий, которого следует избегать любой ценой. И хотя это правда, что неудача причиняет боль, может вызывать дискомфорт и разочарование, это также мощный инструмент обучения.В последние годы бизнес-лидеры и революционеры начали обращать внимание на роль неудач в стимулировании инноваций. Мы начинаем видеть неудачи в новом свете. В будущем в сфере труда инновации — ключ к выживанию. Компаниям придется постоянно вводить новшества, чтобы преуспеть в неопределенном будущем. А неудача — ценный учитель, когда дело касается обучения инновациям. Неудача часто позиционируется как противоположность успеху, но это слишком упрощенно и негативно! — вид.Успех не случается волшебным образом: это последний шаг в долгом процессе внедрения инноваций и извлечения уроков из неудач. Дэниел Эпштейн, генеральный директор Unreasonable Institute, красиво резюмирует: «Неудача — странное слово. Я не считаю это неудачей. Я рассматриваю это как естественную эволюцию решения проблемы ».

Время проявить неудачи

В классах и залах заседаний люди узнают, как учиться на неудачах. Неудача была названа матерью инноваций, потому что инновации — это то, чему мы можем научиться только путем проб и ошибок.Чтобы быть новатором, вы должны быть готовы поэкспериментировать и несколько раз потерпеть неудачу.

Кремниевая долина может быть лучшим примером инновационного сообщества, в котором прославляют неудачи. «Быстро терпите неудачу, часто терпите неудачу» — давно стало мантрой Кремниевой долины, которую отстаивают руководители и наносят по трафарету на стены офисов. Он признает, что попытки и неудачи — ключ к продвижению инновационных идей. Процесс проектирования включает в себя повторяющиеся неудачи: тестирование новой идеи, ее корректировка, улучшение, уточнение. Когда неудача рассматривается как нормальная часть этого процесса, а не то, чего следует опасаться и скрывать, появляется больше свободы для проверки творческих идей, основанных на наших неудачах.

Кремниевая долина известна инновациями, созданными на основе прошлых неудач. Писатель Майкл С. Мэлоун так сказал о своем подходе к неудачам:

«Посторонние смотрят на Кремниевую долину как на успех, но на самом деле это кладбище. Неудача — самая сильная сторона Кремниевой долины. Каждый неудачный продукт или предприятие — это урок, хранящийся в коллективной памяти. Мы не осуждаем неудачи, мы им восхищаемся ».

— Майкл С. Мэлоун

Дестигматизация неудач может иметь большое значение для того, чтобы мы могли стать более инновационными.

Как мы можем принять неудачу?

О неудаче сложно говорить, потому что нас так долго учили ее скрывать. Чтобы переосмыслить наши отношения с неудачей, полезно вспомнить, как мы справлялись с препятствиями в детстве. В детстве мы от природы любознательны. Мы стремимся пробовать что-то новое во имя игры, и когда что-то идет не так, вместо того, чтобы останавливаться на том, что не сработало, мы быстро двигаемся дальше и пробуем что-то новое. Подумайте, например, о детях, играющих со строительными кубиками.Когда башня рушится, они не теряют время, беспокоясь о том, что пошло не так: они сразу переходят к новому подходу. В детстве мы кое-что интересовали. Игрушки могут сыграть важную роль в том, чтобы научить нас лучше и умнее терпеть неудачи (именно поэтому в настоящее время мы работаем над новой игрушкой Failure Toy — следите за обновлениями!). Есть простые способы переосмыслить неудачу:

• Замолчите своего внутреннего критика: Вместо того, чтобы останавливаться на том, что пошло не так, посмотрите на извлеченные уроки и положительно подумайте о том, как вы можете улучшить свой следующий подход.

• Соберите ценные данные: Проведите детективную работу и выясните, почему ваша попытка не удалась; попытайтесь определить конкретные переменные, которые привели к такому результату.

• Цените прогресс: Признайте прогресс, которого вы достигли, даже если результат не идеален, и отметьте, как прошлые уроки помогли вам стать лучше.

Принятие решения о неудачах может открыть путь к исследованиям и инновациям. Как сказал Томас Дж.Уотсон-старший, основатель IBM, сказал:

.

«Идите вперед и ошибайтесь. Делайте все, что в ваших силах, потому что именно там вы добьетесь успеха: по ту сторону неудач ».

— Томас Дж. Уотсон, старший, основатель IBM

Правильный способ потерпеть неудачу

Теперь, когда вы чувствуете воодушевление на неудачу, возможно, пришло время признать, что есть разные виды неудач, и лишь некоторые из них помогают стимулировать инновации. Джамер Хант из Fast Company описал спектр отказов, который выделяет шесть различных типов отказов.

Абсолютный отказ , например, не тот тип отказа, который ведет к инновациям. Напротив, это глубокая мрачная потеря работы, жизней и средств к существованию.

Двигаясь по спектру, отказы версии связаны с небольшими сбоями, которые со временем приводят к постепенным, но значительным улучшениям. А прогнозируемый отказ возникает, когда отказ является необходимым этапом в процессе проектирования, который определяет правильный путь вперед. Эти два типа отказов могут привести к замечательным инновациям и изобретениям.И это потому, что это неудачи, на которых мы можем извлечь уроки и исправить их.

В Harvard Business Review Эми С. Эдмондсон описала различный спектр организационных неудач — от порицательных до похвальных:

Спектр причин неудач

• Отклонение: человек решает нарушить предписанный процесс или практику.

• Невнимательность: человек непреднамеренно отклоняется от спецификаций.

• Отсутствие способностей: человек не имеет навыков, условий или подготовки для выполнения работы.

• Несоответствие процесса: компетентное лицо придерживается предписанного, но ошибочного или неполного процесса.

• Задача Задача: Человек сталкивается с задачей, слишком сложной для надежного выполнения каждый раз.

• Сложность процесса: Процесс, состоящий из многих элементов, перестает работать, когда сталкивается с новыми взаимодействиями.

• Неопределенность: Отсутствие ясности в отношении будущих событий заставляет людей предпринимать кажущиеся разумными действия, приводящие к нежелательным результатам.

• Проверка гипотез: эксперимент, проводимый, чтобы доказать, что идея или проект не удастся.

• Исследовательское тестирование: эксперимент, проводимый для расширения знаний и изучения возможности, приводит к нежелательному результату.

— Эми К.Эдмондсон, Harvard Business Review

Неудача может быть полезным инструментом, который дает нам возможность попробовать новые подходы и посмотреть, что работает. Вот как возникают инновации: через активное тестирование новых идей. Как сказал наш герой Кен Робинсон:

Неудача может дать понимание, необходимое для претворения новых идей в жизнь.

Превращение неудач в инновации

В будущем инновации будут главным приоритетом. Автоматизация изменит то, как мы работаем в будущем.Инновации и адаптация во времена нестабильности помогут работникам выжить в условиях неопределенности.

Итак, как мы можем создать рабочую среду, в которой люди смогут проявлять самые инновационные идеи? Во-первых, работодатели должны признать, что инновации — это результат непрерывного процесса обучения и неудач. Им необходимо предложить безопасную рабочую среду, в которой неудачи считаются необходимой частью инновационного процесса, а сотрудники поощряются к позитивному риску.

Психологическая безопасность, которую люди ощущают на работе, является ключом к продвижению инновационного мышления.Работники не могут стыдиться делиться своими ошибками, иначе они скроют важную информацию, которая может привести к инновационным решениям. Google провел исследование 240 рабочих мест, чтобы выяснить, что делает команду новаторской. Они обнаружили, что единственное различие между инновационной и неинновационной командой — психологическая безопасность. Короче говоря, если сотрудники чувствуют себя в безопасности, пробуя что-то новое, делясь ошибками и предлагая идеи, они лучше подготовлены к новаторскому подходу в своей работе.

Новаторское исследование неудач психолога Кэрол Двек предлагает важное понимание того, как мы можем воспитать новаторский образ мышления в любом возрасте.Двек обнаружил, что люди видят себя одним из двух способов: с установкой на данность люди верят, что их талант и интеллект высечены в камне, тогда как люди с установкой на рост полагают, что те же самые качества можно улучшить с помощью практики и упорного труда. С установкой на рост наши неудачи становятся необходимыми пит-стопами на пути к нашему лучшему, самому инновационному «я».

Установка на рост важна не только для принятия неудач, но и для развития всех навыков 21 века, которые нам понадобятся для достижения будущего в работе, таких как сочувствие, творчество и, конечно же, инновации.

Пора перестать иметь такую ​​плохую репутацию и вместо этого получила должное признание как ключ к инновациям. Взгляд на свои неудачи через призму позитива может научить нас развиваться и вводить новшества. Наши ошибки могут преподать нам важные уроки, если мы будем бороться с побуждением скрыть эти неудачи и вместо этого изучать их с терпением и любопытством.

Лучше провалиться: продумать ошибки и добиться успеха скорее: 9781422193440: Састри, Анджали, Пенн, Кара: Книги

«11 лучших книг, на которые стоит обратить внимание в четвертом квартале.”- 250 слов (250words.com)

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ СЦЕНА за Неудачи :

Сачин Х. Джайн, лектор, Департамент политики здравоохранения, Гарвардская медицинская школа; бывший старший советник по реформе здравоохранения, администрация Обамы —
«В корпорациях, правительствах, академических организациях и некоммерческих организациях существует острая потребность в лидерах, готовых смело экспериментировать, вдумчиво учиться на неудачах и переориентировать свои усилия — хотя на самом деле мало кто делать.В этой важной книге Састри и Пенн показывают нам, как это сделать ».

Саймон Джонсон, соавтор, 13 Банкиров и Горящий Белый дом —
« Fail Better — блестящее противоядие от большинства управленческих взглядов. Вы потерпите неудачу. Вопрос в том, можете ли вы лучше терпеть неудачи, учиться на своих ошибках и стать ближе к тому, что вам нужно? Если вы привержены делу улучшения здравоохранения или увлечены экономическим развитием в более бедных странах — или если вы действительно когда-либо пробовали что-либо, — это то, что вам нужно прочитать.»

Уна С. Райан, председатель, Bay Area BioEconomy Initiative —
« В жизни есть несколько ясных выборов: не учиться или научиться терпеть неудачу. Хотя сделать правильный выбор несложно, трудно найти карту, которая бы превращала отдельные ошибки в ступеньки на пути к миссии. К счастью, Састри и Пенн предлагают нам четкие следы, по которым можно следовать, и даже рассказывают, как настроить путь в соответствии с нашими собственными уникальными потребностями. Как новые предприниматели, так и старые работники будут восхищаться чувством и чувствительностью их проектного подхода.Пусть энтузиазм и миссия каждого извлекут пользу из этого Tour de Force ».

Ануй Пасрия, руководитель группы социального бизнеса, Novartis —
«Неудачи, будь то в офисе или в нашей личной жизни, вызывают страх быть отвергнутым. Неудивительно, что мы часто их скрываем или игнорируем, хотя и не должны. Вот почему Fail Better так полезен. Это практическое руководство, которое поможет вам и вашей компании справляться с неудачами, превращая их в возможности, которые в конечном итоге могут привести к гораздо большим успехам.”

Деш Дешпанде, Доверительный управляющий, Фонд Дешпанде; Пожизненный член, MIT Corporation —
«Когда неудача в инновационной экономике неизбежна, устранение бесполезных неудач — эффективный способ добиться успеха. Анджали и Кара показывают практический способ сделать это ».

Натали Гивенс, старший вице-президент Booz Allen Hamilton —
«Как ветеран в области технологий и управленческого консалтинга в течение 30 лет, я нашел ценность в напоминании о том, что я должен создать среду для успеха путем осознанного планирования.