Демотивация сотрудников: семь вещей, которые не стоит делать, чтобы сотрудник оставался мотивированным

Содержание

семь вещей, которые не стоит делать, чтобы сотрудник оставался мотивированным

«Насильно мил не будешь…
Но насильно не мил — запросто.»

 Последнее время к нам часто обращаются со следующей просьбой: «Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!» Оклад, проценты, бонусы, подарки — вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за «бодрящей» сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции, некоторые предприятия проводят месяцы, а то и годы. Затем создается целая служба, которая должна регулярно собирать данные по тысячам разных параметров (если речь идет о шестидесятитысячном заводе, например), чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для каждого сотрудника:

Руководители этих предприятий соглашаются: «Конечно, деньги не самое главное, мы стараемся использовать и нематериальные стимулы — вешаем доски почета, работаем над общими ценностями…»: Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью — потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы…

Все это касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой — нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься — чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию — т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример — молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: «этот энтузиазм плюс немного опыта — и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!… Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации.

Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону — способна.

Что же делать? Или Что не делать?

Однако не стоит вешать голову: все не так уж плохо на самом деле, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

Соответственно, основная задача — это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать — мы и предлагаем обсудить.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние:

  • нарушение негласного контракта;
  • неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
  • игнорирование идей и инициативы;
  • отсутствие чувства причастности к компании;
  • отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
  • отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
  • отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

1. Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же — внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации : одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой — и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов — не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний… Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. …. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста — и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично — от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда — и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов — всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников — и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

Как Вы могли заметить, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это означает не позволять снижаться эффективности труда, и, в конечном счете, удерживать ценных специалистов в организации — т.е. сохранять «наливные яблочки» на нашей яблоне.

 

Авторы: Татьяна Андреева, Евгений Юртайкин.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=298

Поделиться ссылкой:

демотивация как фактор увольнения сотрудников

Корпорация Coca-Cola выдаёт работникам медицинскую страховку и корпоративный номер мобильного телефона. Сотрудникам дарят футболки, ветровки и кепки с логотипом бренда. Всем торговым представителям руководство предоставляет служебный автомобиль. 

 

Компания регулярно проводит тренинги для персонала и систематически обучает новичков. Coca-Cola уделяет большое внимание корпоративным праздникам и поощрениям лучших сотрудников1.

 

Компания Samsung в России каждый год направляет 2-3 самых талантливых и успешных сотрудников на стажировку по программе Global Mobility в головной офис в Корее. Для улучшения атмосферы в офисе открыты столовая с корейской кухней, кабинет с массажными креслами. Регулярно проходят корпоративные праздники и флешмобы. 

 

Забота Samsung о здоровье сотрудников выражается в бесплатной вакцинации, плановых медицинских осмотрах, витаминных днях, наличии собственного терапевта и психолога в офисе2.

 

 

Зачем крупные корпорации так озадачиваются заботой о сотрудниках? Неужели не делать этого настолько невыгодно? Ответы – в новом материале Yva.ai

 

Чем высокий «индекс крутящихся дверей» опасен для организации? 

 

Любая успешная компания – это, прежде всего, идеально слаженная команда мотивированных профессионалов, объединённых общей целью. Сформировать такую команду в организации с высокой текучестью – невозможно.

 

На разных должностях своя норма текучести кадров.

 

 

Существует 5 видов3 текучести кадров:

 

  • внутренний,
  • внешний,
  • физический,
  • естественный,
  • скрытый.

 

Внутренняя текучесть – связана с ротацией персонала внутри компании. Это горизонтальные перемещения из одного отдела в другой и физические – между филиалами.

 

Внешняя текучесть представляет собой движение персонала между разными организациями и экономическими сферами.

 

Физическая текучесть или «индекс крутящихся дверей» показывает какое количество сотрудников покинуло организацию по разным причинам.

 

Естественная текучесть – это нормальный процесс обновления кадров, который присутствует в каждой организации. Он составляет 3-5 % в год. 

 

При скрытой текучести – в отличие от всех предыдущих видов – сотрудники физически остаются в компании, но ментально выключаются из рабочего процесса. Часто это носит характер внутреннего противостояния между рабочим составом и руководящей командой.

 

Нормальным считается, если среднегодовая текучесть в компании не превышает 5 %. Это обобщённые данные, на которые может оказывать влияние ряд факторов – экономическая ситуация в стране, сфера деятельности компании, особенности должностей сотрудников и т. п.4

 

Для топ-менеджеров норма текучести составляет 2 % в год, а у менеджеров среднего звена – не более 10%. Для обычных сотрудников нормой считается – 20-30 %, а для низкоквалифицированных работников – до 50 %.  

 

 

Если говорить о нишах рынка, то, например, для розничной торговли норма текучести кадров – 30 % в год, а для IT-сферы – только 10 %. 

 

Высокая скорость оборачиваемости персонала разрушительно сказывается на бизнесе и может привести к его потере.

 

Текучесть увеличивает затраты на персонал. Это подтверждают исследования SHRM 2008 года по удержанию ценных специалистов5. Для закрытия одной вакансии требуется 60 % годовой зарплаты сотрудника.

 

В компаниях с высокой текучкой HR до бесконечности повторяет цикл подбора специалистов и теряет на этом много времени и сил.

 

Согласно статистике агентства Talent Scan6, нужно от 39 до 43 дней, чтобы заменить ушедшего сотрудника новым. Одно предложение о работе в среднем привлекает 250 резюме. Из них только 4-6 человек приглашают на собеседование. 63 % рекрутёров заявляют, что самая большая проблема в их работе – нехватка талантливых, перспективных кандидатов.

 

Новым сотрудникам требуются месяцы, чтобы обучиться и выйти на нормальную производительность. По данным исследования Mellon Financial Corp7, сотруднику необходимо 6-8 недель, чтобы достичь нужного уровня. Потеря производительности из-за новичков составляет от 1 % до 2,5 % от общего дохода в год. Это приблизительно 25 000 ₽ с каждого миллиона прибыли.

 

Кроме того, высокая текучесть не даёт возможность сформировать эффективную, слаженную команду. Вслед за лидером команды часто уходят приверженные ему специалисты. В результате вместо одного сотрудника компания вынуждена заново нанимать значительную часть отдела. А если допустить массовые увольнения сотрудников, это разрушает HR-бренд компании.

 

По мере роста компании персонал формирует узнаваемость бренда. Уход ценных сотрудников может ухудшить качество услуг. Если выдающийся шеф-повара покидает ресторан, то привычный вкус и оформление фирменных блюд изменится. Скорее всего, это не понравится постоянным посетителям и негативно отразится на прибыли. 

 

 

Когда медицинская клиника теряет нескольких опытных специалистов, то лишается и пациентов. Порой люди готовы даже на далёкие поездки – зато к проверенному доктору.

 

Очевидно, что высокая текучесть отрицательно сказывается на бизнесе и приводит к  снижению рентабельности производства и потери прибыли для собственника. А что провоцирует высокую текучесть?

 

Демотивация как одна из причин текучести кадров

 

Вопрос «Как мотивировать и удерживать востребованных сотрудников?» часто возникает у руководителей и HR-специалистов. И об этом вы можете узнать подробнее в других наших материалах. Но нередко проблема мотивации стоит остро, и речь не об улучшениях, а о починке вовлечённости.

 

Одна из причин, которая приводит к увеличению текучести кадров – демотивация персонала. Если несколько человек теряют интерес к работе, это отражается на всей команде – падает производительность, нарастает недовольство и раздражённость, возникает стресс.

 

Если такое состояние длится долго, оно, как правило, заканчивается расторжением трудового договора. Увольнение может принимать массовый характер. Неформальный лидер при увольнении обычно уводит за собой половину или всю команду. 

 

Потеря даже нескольких ключевых сотрудников дорого обойдётся компании во всех смыслах. Если знать причины и признаки демотивации, можно вовремя начать с ней работать. Решение этой проблемы снизит текучесть кадров и сохранит ценных сотрудников. 

 

Демотивирующие факторы могут находится, как внутри организации, так и в личных сферах жизни человека. Известны случаи, когда даже при правильно выстроенной мотивационной системе у сотрудников проявлялись признаки демотивации. Развод, судебное разбирательство, болезнь, тяжелая финансовая ситуация – причины, из-за которых сотрудник теряет интерес к работе и чувствует внутреннее сопротивление.

 

«Организация в отношениях с работником стартует из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте»8, – говорит Татьяна Андреева, руководитель консультирования по организационному развитию ИКФ «Альт».

 

Новая работа сама по себе вызывает интерес: у начинающих специалистов и у профессионалов с многолетним опытом. Поэтому основная задача работодателей не погасить их любопытство.

 

Новые сотрудники могут испытывать демотивацию, если работа не оправдала их ожидания. Например, руководитель не выполнил условия, о которых говорил на финальном собеседовании. У сотрудника внезапно расширился круг обязанностей, а зарплата осталась на том же уровне. Руководство из раза в раз не замечает заслуг перед компанией или грубо критикует. 

 

Так специалист постепенно разочаровывается в работе и затаивает обиду. Если он не может быстро сменить место работы и вынужден оставаться, то демотивация продолжает влиять на его результаты и коммуникацию с коллегами.

 

 

По результатам исследований iCIMS, 26 % работников уходят с нового места работы, если им сложно адаптироваться и никто не занимается их обучением. Ещё 44 % опрошенных признались, что в первые месяцы всерьёз задумывались об увольнении9.  

 

К демотивации новичков приводит слабая система адаптации. Когда новый сотрудник с самого начала не чувствует себя частью коллектива и со временем ощущение разобщённости усиливается. 

 

Такая проблема остро встаёт перед компаниями, в штате которых присутствуют удалённые сотрудники. А в период пандемии вопрос о том, как эффективно адаптировать новичков в онлайн формате, поднимался в каждой компании.

 

«Старожилы компании чаще всего теряют мотивацию и подумывают об уходе из компании из-за каких-то изменений на работе либо из-за отсутствия обратной связи от руководства. А люди так устроены, что нередко склонны предполагать наихудшие сценарии развития событий, да и мало кому нравится быть послушным безмолвным винтиком» – рассказывает Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации10.

 

Демотивации и выгорание: что общего и как бороться

 

К потере мотивации часто приводит эмоциональное выгорание сотрудников. 

На профессиональном языке синдром выгорания также называют демотивацией11. Стадии демотивации и стадии выгорания имеют много общего. 

 

Кандидат педагогических наук, доцент кафедры русского языка и культуры речи РГУП Татьяна Кузнецова выделяет 4 стадии развития демотивации персонала12:

 

  • скрытая стадия,
  • открытая стадия,
  • стадия отчуждения,
  • финальная стадия.

 

 

На скрытой стадии заметить демотивированность сотрудника сложно. Он по-прежнему вовлечён в рабочие процессы, позитивно общается с коллегами и руководством. Но у работника появляются первые сомнения: а меня здесь ценят? К чему были все эти курсы, если я не могу применить знания в работе? Мне, действительно, нравится то, чем я занимаюсь? Возможен ли карьерный рост на моей должности в компании?

 

Если ситуация не меняется, первая стадия перетекает во вторую. Её называют открытой. Внутреннее напряжение, беспокойство нарастают и проявляются внешне в виде раздражённости и агрессии. Сотрудник открыто проявляет недовольство, спорит с начальником и клиентами, задаёт провокационные вопросы коллегам.

 

На третьей стадии человек испытывает глубокое разочарование в компании. Он саботирует работу и полностью игнорирует рекомендации руководителя. Эту стадию называют отчуждением – сотрудник перестаёт отождествлять себя с организацией и общаться с коллегами. На этом этапе большинство работников начинают активно просматривать вакансии и ходить на собеседования.

 

Четвёртая стадия – заключительная. На этом этапе разрушаются плодотворные и доверительные отношения. Руководитель подписывает заявление об увольнении.

 

Существует много решений, что предпринять по отношению к демотивированному сотруднику. Выбор зависит от стадии демотивации, на которой находится работник, от того, является ли он ключевой фигурой, от ресурсов компании и мн. др.

 

На заключительном этапе негативное отношение к работе уже входит в привычку. HR-ы справедливо утверждают, в этом случае лучше закончить трудовые отношения с демотивированным сотрудником.

 

На более ранних стадиях HR-ы настроены бороться за сотрудника. Особенно, если речь идёт о ценном специалисте или неформальном лидере. Расставание с ним может стать первым звеном в цепочке увольнений, нежелательных для компании.

 

 

Чтобы понять, как бороться с демотивацией, нужно знать её причины. Каждая ситуация уникальна. Причины демотивации сотрудников в одной компании могут быть разными. Выяснить это на ранних стадиях помогают автоматизированные пульс-опросы или личные беседы с руководителем.

 

Иногда достаточно перевести сотрудника в другой отдел или автоматизировать часть его задач. Бывает нужна помощь специалиста – общение с психологом или серия консультаций с коучем. Хороший специалист умеет определить причины потери мотивации и даст рекомендации по выходу из этого состояния. 

 

Рекрутинговая компания Hays в 2018 году провела опрос среди 3600 российских сотрудников. Она изучала основные факторы демотивации персонала13. Большинство опрошенных отдали голоса за снижение заработной платы, сокращение бонусов, некомпетентное руководство и недружелюбную корпоративную культуру.

 

Среди материальных факторов лидерами опроса стали:

 

  • низкая заработная плата – 82 %, 
  • сокращение бонусов – 61 %, 
  • задержка заработной платы – 58 %,
  • применение штрафов – 50 %.

 

Среди нематериальных факторов демотивации сотрудников отличились:

 

  • некомпетентное и неэффективное руководство – 75 %,
  • недружелюбная корпоративная культура – 62 %,
  • конфликты с коллегами – 52 %,
  • личность руководителя – 48 %. 

 

Существует свыше 20 способов повышения уровня вовлечённости сотрудников и лояльности к компании. Среди них есть материальные и нематериальные методы.

 

Исследование агентства Рекадро14 показало, что российские предприятия, чтобы удержать ценных сотрудников, используют следующие методы:

 

  • 36 % – анализ и пересмотр системы оплаты труда,
  • 32 % – совершенствование программы адаптации персонала,
  • 28 % – использование нематериальных способов мотивации,
  • 28 % – развитие системы льгот и компенсаций,
  • 20 % – обучение и тренинги персонала.

 

Демотиваторами может выступать корпоративная культура. Начиная с миссии, стиля управления компании и заканчивая дресс-кодом и санкциями. Иногда, чтобы снизить текучесть, достаточно разрешить женской половине сотрудников носить или не носить каблуки. Вес, национальность, возраст и другие личные предубеждения руководителя не должны становиться препятствием для формирования сильной команды.

 

Узнайте подробнее о современных методах мотивации в нашей статье Статистика мотивации сотрудников на удалёнке: как мотивировать в 2021 году?

 

  1. Мотивация труда сотрудников компании Кока-Кола как средство увеличения сбыта продукции // Студенческая библиотека онлайн.
  2. Эффективная практика удержания и развития сотрудников контактного центра. Samsung Electronics // Docplayer, Становов Алексей. 2020.
  3. Причины текучести кадров: от анализа к действию // Директор по персоналу. 2019.
  4. Текучка кадров в организациях. Её виды и причины. Норма текучести кадров и формула расчёта. Как решить проблему // Promdevelop. 2017.
  5. Retaining Talent // SHRM Foundation. 2008.
  6. Статистика найма и трудоустройства // Talent Scan. 2017.
  7. Getting New Hires Up to Speed Quickly // Winter. 2005.
  8. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Aup.ru. Татьяна Андреева.
  9. Адаптация в стиле hi-tech. Как технологии помогают удержать новичков // TalentTech. 2020.
  10. Как уменьшить и предотвратить текучку кадров: мероприятия и пути снижения текучести персонала // Salesapcrm. 2018.
  11. Как бороться с синдромом выгорания у персонала // HR-Portal. 2010.
  12. Мотивация и демотивация: от простого к сложному // Управление компанией. Татьяна Кузнецова. 2015.
  13. Демотивация сотрудников: причины и методы преодоления // Gd.ru. Александр Нойманн. 2020.
  14. Текучесть кадров на предприятиях в России // Рекадро. 2020.

Десять отличных способов демотивировать своих сотрудников

О мотивации написаны сотни статей и книг, и зачастую в них выдвигаются прямо противоположные идеи. При этом в одних компаниях у людей горят глаза во время работы, а в других уже на входе в офис ощущается всеобщее угнетение. О том, почему так происходит, как рушится вера сотрудников в своего руководителя и к чему приводит непрозрачность в политике повышения зарплаты, рассказала бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций Вероника Коппек.

Досье

Вероника Коппек, бизнес-тренер консалтинговой группы  «Здесь и сейчас», эксперт по развитию управленческих компетенций. По образованию – психолог. Более 15 лет проработала в сфере HR, десять из которых – на управленческих должностях. Живёт в Минске.

1. Выплескивайте на сотрудников свой гнев
и плохое настроение

Одни просто не умеют владеть собой, другие считают, что это придаёт ускорения сотрудникам, третьи не видят границы между бытовым и деловым общением. Помните о последствиях: обиженные и униженные сотрудники склонны к мести — от «итальянской забастовки» до преднамеренного ущерба интересам компании.

Альтернатива:

  • Научиться управлять своими эмоциями. Например, мне взять себя в руки очень помогает прогулка или написание письма, которое я не отправляю.

  • Не общаться с сотрудниками «под горячую руку» (лучше выдержать паузу), держать себя в рамках делового общения.

  • Извиниться, когда не сдержался. Заметила, что это даже укрепляет отношения — конечно, если делать искренне и не злоупотреблять.

2. Позволяйте клиентам
топтать самолюбие ваших сотрудников

Лично я против фразы «Клиент всегда прав». Наши сотрудники заслуживают уважения не меньше, чем наши клиенты. Иногда клиент бывает не прав, и если он переходит границы — кто-то должен защитить достоинство сотрудника. Не удивительно, что у некоторых менеджеров по продажам, у врачей и продавцов со временем вырабатывается стойкая неприязнь к людям.

Альтернатива:

  • Научить сотрудника управлять эмоциями клиента (переводить из негативного состояния в нейтральное или позитивное).

  • Обеспечивать объективность и справедливость при разборе конфликтных ситуаций с клиентами. Фокус внимания на причины «Что произошло?» и решение «Как мы можем исправить ситуацию?», а не на поиск виновных «Из-за тебя…»

  • Брать «удар» на себя. Переводите любой конфликт с клиентом в свою зону ответственности. Это повысит шансы сохранить клиента и продлить у сотрудника желание работать.

3. Настаивайте на выполнении планов,
в которые никто не верит

«А меня не волнует, как ты это сделаешь» или «Если не выполнишь план, премию не заработаешь» — проблема не в том, что сотрудник не знает, как выполнить план. Если он понимает, что сделать его невозможно, соответственно, премии не видать, — то и напрягаться нет смысла.

Альтернатива:

  • Показать, как повысить свою эффективность, научить этому, показать собственный пример.

  • Вовлекать в планирование до принятия решения.

  • Как показывает практика, цели и задачи, планы и нормативы будут выполняться, когда сотрудник их принял: считает реальными и знает каким образом эти планы выполнить.

4. Лишите сотрудников чувства безопасности,
формируйте страх и неуверенность в себе

Вспомните, был ли у вас собственный опыт, когда вы испытывали реальный страх перед своим руководителем? Потные ладони, ватные ноги и сердце бешено колотится… Были ли у вас моменты, когда вы шли на работу, каждый день ожидая, что вас уволят? Если нет, то тогда вам своих сотрудников не понять.

Реальный пример из жизни на эту тему посмотрите по  ссылке — он достаточно показательный. Я видела людей, которые живут в этом страхе годами. И привыкают к этому чувству.

Страх подтачивает их здоровье, лишает энергии и чувства собственного достоинства, снижает самооценку, разрушает личность, блокирует интеллектуальные и творческие способности.

Альтернатива:

  • Разрешить ошибаться и научить извлекать уроки из ошибок (большую часть жизненного и профессионального опыта мы приобретаем именно так).

  • Поддерживать и воодушевлять.

  • Давать четкие ориентиры, правильно ставить задачи.

5. Обманите ожидания, не исполняйте своих обещаний

Иногда это делается сознательно — чтобы выиграть время, привлечь нужного кандидата, удержать сотрудника от увольнения. Иногда — от поспешности (до согласования бюджета, без согласия вышестоящего менеджера). Иногда — от простой безалаберности (просто забыл).

В результате утрачено самое ценное в отношениях — доверие. Это может не обязательно привести к увольнению сотрудника, но к снижению его мотивации — наверняка. И ведь далеко не каждый напомнит о вашем обещании. Просто затаит обиду.

Альтернатива:

  • Проверить ожидания, обсудить/показать нюансы (особенно актуально при найме и переводе на новую должность).

  • Обещать только то, на что можете влиять (есть полномочия, зависит от вас) и/или четко описывать условия, при которых это возможно.

  • Если не удалось выполнить обещание — вовремя предупредить и компенсировать чем-то другим. Просто извиниться или объяснить – недостаточно.

Классический пример — сначала пообещать сотруднику повышение зарплаты или повышение в должности, а потом объяснять, почему не получилось. Либо не обещайте (лучше сообщить по факту), либо, раз пообещали, найдите способ это сделать. Речь идёт уже не только о мотивации сотрудника, но и о вашей репутации.

6. Игнорируйте идеи и предложения сотрудников

«Твоё предложение — полная чушь», «Мы ничего не будем менять — меня всё устраивает», «Когда у тебя будет своя компания, тогда и будешь экспериментировать, а пока делай как я говорю» — этот список фраз можно продолжать, но, думаю, вы и сами сталкивались с такой позицией. Если сотрудник увидел возможность что-то оптимизировать, усовершенствовать, сделать лучше — ему намного сложнее продолжать действовать по-старому. Если заставить — перейдёт в состояние инертности и появится формальное отношение к работе.

Альтернатива:

  • Давать возможность экспериментировать (отличный способ понять, кто из вас прав; и при любом исходе — вы в выигрыше).

  • Спрашивать их мнение и совета (лучший способ проявить уважение к опыту и профессионализму сотрудника и задействовать ещё одну голову).

  • Помогать воплощать их идеи (люди ценят собственные усилия и с большим энтузиазмом реализуют собственные решения).

Хотите, чтобы сотрудники были лояльны и воспринимали компанию как собственное детище? Дайте им возможность вложить в её развитие свои идеи и энергию. Ящик для предложений — в топку. Общайтесь лично. Слушайте. Поощряйте хорошие идеи своей поддержкой.

7. Не давайте сотрудникам обратной связи,
обесценивайте их усилия и достижения

Люди не умеют читать мысли других людей. Не все сотрудники понимают намёки. Они могут не видеть ситуацию с точки зрения руководителя — для этого нужна обратная связь, диалог с сотрудником, в котором мы обмениваемся информацией и вырабатываем общее видение результатов работы и его поступков.

Диалог творит чудеса, а его отсутствие приводит к разрыву отношений. Конечно, надо уметь давать обратную связь. Я знаю руководителей, у которых особый дар — обесценивать работу своих сотрудников, обесценивать даже собственную благодарность. К примеру, через вот такие фразы: «Я, конечно, не знаю, для чего вы это делали, но получилось неплохо», «Вы молодец, что нашли этого заказчика, хотя это входит в ваши обязанности, поэтому медаль на грудь не ждите», «Я вижу, что вы справились с этой работой, хотя я, например, сделал бы это гораздо быстрее» и т.д.

Альтернатива:

  • Своевременно давать обратную связь (не откладывайте на потом, на конец месяца или до performance review).

  • Соблюдать баланс критики и признания (один к пяти).

  • Замечать успехи, поощрять развитие, благодарить.

Учитывайте, что, как бы банально это ни звучало, позитивная конкретная обратная связь поддерживает желание работать, вдохновляет, даёт ощущение радости и повышает уверенность в себе.

8. Заплатите другому сотруднику за такую же работу больше

Люди обсуждают свою зарплату и премии — смиритесь с этим. И когда обнаруживается разница в оплате при одинаковой работе, возникает закономерный вопрос — «Почему?». Если ответа нет или он не аргументирован, то у сотрудников может появляться острый приступ чувства несправедливости. Чаще всего это приводит к снижению производительности их работы и формальному отношению к тому, что они делают — как платят, так и работаю.

Альтернатива:

  • Быть последовательным в вопросах мотивации (следовать «правилам игры» и избегать исключений).

  • Адекватно обосновывать разницу в оплате (от чего зависит, как рассчитывается).

  • Разработать и согласовать критерии оценки работы (сложность, трудоёмкость, результативность и т.п.).

Я всегда выступаю за прозрачную и обоснованную систему мотивации, где не придётся рисковать тем, что кто-то узнает. Правда, для этого придется проделать большую работу — определиться с требованиями к квалификации, научиться оценивать уровень сотрудников, выработать критерии оценки результата (типа KPI), научиться корректно планировать/нормировать… Одним словом, выполнить работу руководителя. HR-менеджеры могут это сделать с вами, но не вместо вас.

9. Повышайте зарплату тем, кто этого требует,
а не тем, кто заслуживает

Каждый воспитывался в своей парадигме: один ждёт, когда его работу заметят и оценят, другой — не нытьём, так угрозами увольнения добивается повышения.

Многие руководители рассуждают подобным образом: «Диме пора повышать зарплату, иначе мы его потеряем, а Сергей ко мне не подходил с этим вопросом, похоже его всё устраивает». И далеко не все думают о том, а не поделится ли Дима с Сергеем своей радостью по поводу повышения зарплаты, и как воспримет это Сергей…

Альтернатива:

  • Чёткие «правила игры» (когда, за что повышаем, что для это необходимо) и никаких исключений.

  • Раз в 6−12 месяцев поговорить с каждым сотрудником, понять его статус и риски.

  • Развивать сотрудников, чтобы помочь им заслужить повышения зарплаты.

Иногда, думая, что мы решаем проблему с Димой, мы рождаем гораздо более сложную проблему. Просчитывайте последствия своих решений.

10. Повышайте зарплату только после того,
как сотрудник получил предложение от другой компании

Плохо, когда подобным образом мы удерживаем успешного и полезного сотрудника. Когда проходит эйфория, такой сотрудник задумывается: «Сколько же мне не доплачивали всё это время?» или «Значит, я заслуживаю этого. Почему же раньше не предложили?»

И вот тут сталкиваемся с парадоксом — зарплату повысили, а мотивация снижается. Мы не получаем благодарности, потому что сотрудник считает эту ситуацию своим заслуженным трофеем.

Ещё хуже, когда удерживаем сотрудника, от которого больше проблем, чем пользы. Таким образом он получает подтверждение, что его руководителя устраивает его работа: иначе не уговаривали бы остаться и, тем более — не предлагали больше денег.

Но хуже некуда, когда сотрудник собрался увольняться в попытке реализовать себя в другой роли или области, которой не может предложить наша компания. Деньги — серьёзный аргумент, чтобы отложить свои планы/мечту. Уйти сложно и оставаться тошно.

Чем больше времени проходит, тем сильнее в сотруднике нарастает разочарование и неудовлетворенность. Часто такие люди становятся очень токсичными, демонстрируя нелояльность и негатив. Знаете такие примеры?

Главная угроза — успешный шантаж заразителен. Он всё больше увеличивает разрыв между реальной и дутой ценностью сотрудников.

Альтернатива:

  • Вовремя повышать зарплату, опережать инициативу со стороны сотрудника.

  • Если не удалось — повышать при условии, взамен на что-то (тогда это сотрудничество).

  • Удерживать не только деньгами. Помните, всегда найдется компания, которая предложит чуть больше — мы просто выигрываем немного времени.

Ясное и привлекательное будущее, отношения, содержание работы, уникальный опыт, возможность работать с профессионалами высокого класса и т.п. — якоря понадёжнее. Только закидывать их надо сильно заранее, чтобы они удержали в нужный момент.

Источник: Probusiness.by.

Читайте также:

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке. 
Готовьтесь резать: семь признаков грядущего сокращения штатов.
«Всех сотрудников мотивировать не надо, достаточно пятерых».
biz360

Демотивация персонала

 Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
Первая стадия  демотивации — у сотрудника «легкий стресс»- он растерян и  пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и  его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника — зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется  на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
На заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение»сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только — самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник  постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу,  старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию — так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании — это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.  

    Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации — внутреннюю. Сложность состоит в том,  что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как  ее потеря моментально отражается  на финансовых результатах и на внутреннем климате  компании.
   

Причины демотивации

     Любые проявления потери интереса к работе — это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит  результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает  давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же — стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь — десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае  рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом,  т.д. Таким образом, можно  определить  проблемные зоны организации и  найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.
     В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют  несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:
— нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
— неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
— отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
— недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать,  например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина — эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
     Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для  результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что  является для него главным стимулом в работе.

Устранение причин демотивации

     После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником:  мотивировать или  увольнять?
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не  целесообразно.
Специалисты по персоналу  отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда — уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы — поиск и обучение преемника.
Ниже приведены основные факторы потери мотивации  у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.
1. Нарушение негласного контракта.
Причина — реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Решение — предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив».
2. Неиспользование навыков сотрудника.
Причина — специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник «скучает», не реализовывая свои навыки.
Решение — ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать  неключевые навыки.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Причина — сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.
Решение — прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Причина — часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта».
Решение — формировать командный дух во всех подразделениях компании.
5. Отсутствие личного и профессионального роста.
Причина — рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.
Решение — для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Причина — сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.
Решение — обращать внимание на  победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Причина — жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.
Решение — применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).

Что демотивирует персонал? Эйчары рассуждают о причинах проблемы — СКБ Контур

Контур.ру узнал у HR-специалистов, что мешает персоналу настроиться на эффективную работу, как вовремя обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию, как завоевать расположение коллектива без панибратства.

1. Выговоры и штрафы

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов. Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто. Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber

«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.

Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.

Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.

Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».

Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR

«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.

Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.

Попытки «задобрить» сотрудников, не расположенных к труду, ни к чему, кроме как к снижению эффективности работы компании в целом, не приведут. Поэтому подходить к подбору сотрудников необходимо с большим вниманием. А уже потом заниматься развитием, «улучшением» мотивации для повышения эффективности.  

Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство. Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен. Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.  

Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».

2. Рутина и нотации

Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.

Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников. Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса. Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.

Марина Хомич (Viber)

«Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.

Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы. И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе. Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.

Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.

Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».

Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo

«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».

«Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует».

3. Коллеги-демотиваторы

Не только руководитель виноват в отсутствии мотивации у своих подчиненных. Сбивать рабочий настрой могут и рядовые сотрудники, например, «лентяи», которые сидят в социальных сетях, висят на телефоне, решают на работе личные проблемы. Коллеги заимствуют такие модели поведения, следовательно, производительность снижается.

Также раздражать могут неуравновешенные личности с повышенной эмоциональной реакцией, любители пожаловать руководству на коллег, любимчики. Очевидно, что руководитель должен незамедлительно реагировать на любые изменения, происходящие в команде и уделять особое внимание атмосфере, царящей в офисе.

Марина Хомич (Viber)

«Уверена, что если сотрудник работает на полную катушку и успешно справляется со своими задачами, то он не будет демотивировать коллег, будь он трижды любимчиком директора или попавшим в компанию по блату. Демотивируют персонал только те, кто плохо выполняет свои обязанности, неэффективен, прячется за спинами коллег, подводит команду, но при этом получает все те же блага, что и остальные. Такая несправедливость, безусловно, всегда расстраивает и даже подрывает авторитет руководителя, который не способен или не желает с этим ничего делать».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мелани Галлан из Halogen Software, отмечая пять типов сотрудников компаний, с которыми имеешь дело при оценке производительности, называет два типа, которые могут действовать негативно на коллег, — «вампиры» и «зомби».

«Вампиры» высасывают энергию из окружающих и выполняют свои обязанности исключительно в рамках установленного рабочего времени и обязанностей. «Зомби» — неэффективные работники с напрочь отсутствующей мотивацией. Они безынициативны, никогда не берут на себя ответственность и могут «заражать» коллег. К вышесказанному добавил бы нерях, которые не следят за собой, что делает невыносимым пребывание с ними в одном офисе, пессимистов — вечно всем недовольных людей, не способных сдерживать негатив, который они выплескивают на коллег по любому поводу».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Из своего опыта могу, пожалуй, добавить «расхитителей времени» — сотрудников, готовых много, долго и красиво говорить ни о чем. Такие люди выбивают из рабочего ритма, тратят свое и чужое время».

Если мотивация уже снизилась…

Руководителю следует постоянно следить за уровнем мотивации сотрудников, общаться с ними. Демотивацию проще искоренить сразу, в самом начале, а если руководитель честен, открыт и искренен, то сотрудники будут такими же и поделятся причиной своего беспокойства.

Что делать, если сотрудники уже потеряли мотивацию и это заметно?

Марина Хомич (Viber)

«Нужно выяснить, что стало причиной спада работоспособности, и работать над ее устранением. Но устранить причину можно не всегда. Например, если это неинтересные задачи, а заказчика, проект или саму работу нельзя изменить, то лучше отпустить скучающих сотрудников и нанять тех, кого именно эти задачи будут вдохновлять.

Я уверена, что ни повышение зарплаты, ни бонусы, ни социальные активности не изменят мотивации, она черпается исключительно из сути задач, которые приходится выполнять.

Если задачи и результат их выполнения расходятся с целями работников, то вопрос прекращения трудовых отношений — это вопрос времени. Это время можно затянуть с помощью переплат или каких-то сверхусилий, но зачем переплачивать за работу, которая в итоге будет сделана некачественно, потому что человеку, который ее выполняет, она не нравится?

Повысить мотивацию сотрудника можно, только выяснив его цели и интересы, можно поставить его на более сложный проект, поручить ему какую-то ответственную работу, ввести в его подчинение младшего сотрудника. Способов масса, нужно только понимать, что именно нужно конкретному человеку».

Иван Ильин (Neo HR)

«Следует помнить, что ответственность за все процессы, происходящие в коллективе, лежит на руководителе. Поэтому в первую очередь при падении мотивации следует обратить внимание на менеджмент. Только когда вы проведете полный и беспристрастный аудит своей деятельности, вы сможете увидеть причины падения уровня мотивации. Роль руководителя и его связи с подчиненными оказывает сильное влияние на мотивацию».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Прежде всего, надо понять, почему это случилось. Должен быть честный анализ, даже если вы при этом получите нелицеприятные выводы. Главное — не найти «крайнего», а найти именно причину. А дальше все банально, но сложно: постараться устранить причину и целенаправленно восстанавливать доверие сотрудников и их мотивацию».

Что демотивирует сотрудников – демотивация, что это?

Контур.ру узнал у HR-специалистов, что мешает персоналу настроиться на эффективную работу, как вовремя обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию, как завоевать расположение коллектива без панибратства.

Выговоры и штрафы

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов. Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто. Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber

«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.

Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.

Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.

Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».

Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR

«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.

Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.

Попытки «задобрить» сотрудников, не расположенных к труду, ни к чему, кроме как к снижению эффективности работы компании в целом, не приведут. Поэтому подходить к подбору сотрудников необходимо с большим вниманием. А уже потом заниматься развитием, «улучшением» мотивации для повышения эффективности.

Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство. Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен. Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.

Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».

Рутина и нотации

Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.

Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников. Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса. Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.

Марина Хомич (Viber)

«Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.

Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы. И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе. Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.

Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.

Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».

Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo

«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».

«Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует».

Коллеги-демотиваторы

Не только руководитель виноват в отсутствии мотивации у своих подчиненных. Сбивать рабочий настрой могут и рядовые сотрудники, например, «лентяи», которые сидят в социальных сетях, висят на телефоне, решают на работе личные проблемы. Коллеги заимствуют такие модели поведения, следовательно, производительность снижается.

Также раздражать могут неуравновешенные личности с повышенной эмоциональной реакцией, любители пожаловать руководству на коллег, любимчики. Очевидно, что руководитель должен незамедлительно реагировать на любые изменения, происходящие в команде и уделять особое внимание атмосфере, царящей в офисе.

«Уверена, что если сотрудник работает на полную катушку и успешно справляется со своими задачами, то он не будет демотивировать коллег, будь он трижды любимчиком директора или попавшим в компанию по блату. Демотивируют персонал только те, кто плохо выполняет свои обязанности, неэффективен, прячется за спинами коллег, подводит команду, но при этом получает все те же блага, что и остальные. Такая несправедливость, безусловно, всегда расстраивает и даже подрывает авторитет руководителя, который не способен или не желает с этим ничего делать».

«Мелани Галлан из Halogen Software, отмечая пять типов сотрудников компаний, с которыми имеешь дело при оценке производительности, называет два типа, которые могут действовать негативно на коллег, – «вампиры» и «зомби».

«Вампиры» высасывают энергию из окружающих и выполняют свои обязанности исключительно в рамках установленного рабочего времени и обязанностей. «Зомби» — неэффективные работники с напрочь отсутствующей мотивацией. Они безынициативны, никогда не берут на себя ответственность и могут «заражать» коллег. К вышесказанному добавил бы нерях, которые не следят за собой, что делает невыносимым пребывание с ними в одном офисе, пессимистов — вечно всем недовольных людей, не способных сдерживать негатив, который они выплескивают на коллег по любому поводу».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Из своего опыта могу, пожалуй, добавить «расхитителей времени» — сотрудников, готовых много, долго и красиво говорить ни о чем. Такие люди выбивают из рабочего ритма, тратят свое и чужое время».

Если мотивация уже снизилась…

Руководителю следует постоянно следить за уровнем мотивации сотрудников, общаться с ними. Демотивацию проще искоренить сразу, в самом начале, а если руководитель честен, открыт и искренен, то сотрудники будут такими же и поделятся причиной своего беспокойства.

Что делать, если сотрудники уже потеряли мотивацию и это заметно?

«Нужно выяснить, что стало причиной спада работоспособности, и работать над ее устранением. Но устранить причину можно не всегда. Например, если это неинтересные задачи, а заказчика, проект или саму работу нельзя изменить, то лучше отпустить скучающих сотрудников и нанять тех, кого именно эти задачи будут вдохновлять.

Я уверена, что ни повышение зарплаты, ни бонусы, ни социальные активности не изменят мотивации, она черпается исключительно из сути задач, которые приходится выполнять.

Если задачи и результат их выполнения расходятся с целями работников, то вопрос прекращения трудовых отношений — это вопрос времени. Это время можно затянуть с помощью переплат или каких-то сверхусилий, но зачем переплачивать за работу, которая в итоге будет сделана некачественно, потому что человеку, который ее выполняет, она не нравится?

Повысить мотивацию сотрудника можно, только выяснив его цели и интересы, можно поставить его на более сложный проект, поручить ему какую-то ответственную работу, ввести в его подчинение младшего сотрудника. Способов масса, нужно только понимать, что именно нужно конкретному человеку».

«Следует помнить, что ответственность за все процессы, происходящие в коллективе, лежит на руководителе. Поэтому в первую очередь при падении мотивации следует обратить внимание на менеджмент. Только когда вы проведете полный и беспристрастный аудит своей деятельности, вы сможете увидеть причины падения уровня мотивации. Роль руководителя и его связи с подчиненными оказывает сильное влияние на мотивацию».

«Прежде всего, надо понять, почему это случилось. Должен быть честный анализ, даже если вы при этом получите нелицеприятные выводы. Главное — не найти «крайнего», а найти именно причину. А дальше все банально, но сложно: постараться устранить причину и целенаправленно восстанавливать доверие сотрудников и их мотивацию».

В теории цель руководителя – мотивировать подчинённого, чтобы он чаще говорил о достижениях, чем о проблемах, «болел за дело», стремился качественно работать, позитивно воспринимал идеи руководства и происходящие изменения.
На практике руководитель, закрученный в «водоворот» планирования, контроля, корректировки и анализа результатов, вспоминает о мотивировании постфактум, уже имея демотивированного сотрудника либо целый коллектив. Обычно первые тревожные симптомы – снижение инициативы, работа «от звонка до звонка», частые «отгулы за свой счёт» и больничные.
Теории мотивации констатируют, что в долгосрочной перспективе мотивированный работник без непосредственного участия руководителя – миф. Но даже если оставить это допущение за скобками, останется открытым не менее важный вопрос: насколько эффективно непрерывно мотивировать сотрудников и нужно ли мотивировать абсолютно всех?
Демотивированный подчинённый – это норма
Демотивация как недовольство заданием, беспокойство, сопротивление нововведениям является следствием происходящих изменений, со временем меняется и сам человек. С этим мы ничего не можем поделать, а значит, демотивация в продолжительной перспективе неизбежна.
Демотивация – источник энергии
Недовольство и неудовлетворённость чем-либо, кем-либо или самим собой являются источником дискомфорта, который сначала заставляет человека задаться вопросом «что происходит?» и затем начать действовать, то есть даёт дополнительную энергию. Задача руководителя – не купировать источник этой энергии, а направить её в конструктивное русло.
Демотивация – это процесс, который меняется со временем и требует постоянного и системного мониторинга. В нём можно выделить несколько стадий. Первая – источник дискомфорта, которым являются изменения. Вторая – чувство дискомфорта и беспокойства, когда человек задаётся вопросом: «что происходит?» Третья – поиск причин: «почему так?» Четвёртая – сравнение с внутренней системой ценностей и убеждений: «могу я с этим мириться или нет?» Пятая – поиск приемлемого решения: «как быть и что делать?»
Как результат возникает реакция, которая может варьироваться от активного вовлечения (+) до игнорирования (0), саботажа и поиска другой работы (–). В каждом случае она индивидуальна, но зачастую общие тенденции можно прогнозировать. Например, при оптимизации штата, изменении системы премирования, формата совещаний, внедрения практики регулярной обратной связи и т.п.
Реакция, в свою очередь, порождает новые изменения, тем самым замыкая цикл (см. схему).
И чем раньше руководитель в него включится, тем меньше вероятность негативной реакции сотрудников и отрицательного влияния на результат. На начальных стадиях демотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» достаточно высоки. Если она носит не постоянный, а ситуационный характер, то достаточно лишь снять беспокойство.
Демотивация имеет тенденцию распространяться в коллективе
Если жертвой неуправляемой демотивации становится формальный или неформальный лидер, процесс её распространения становится молниеносным, сразу отражаясь на финансовых результатах и внутреннем климате в коллективе. В других случаях он может незаметно тлеть месяцами и даже годами, что не менее опасно. Когда сотрудник настолько демотивирован, что «не хочу» и «не буду» становятся нормой, избавить от него коллектив будет просто полезно. Как это сделать – уволить или перевести на другой участок работы, зависит от его ценности для компании. Тем не менее следует помнить, что грань между решением побороться за сотрудника или отказаться от него очень тонка.
Начните с себя
Часто отношение подчинённых к работе является «отражением» отношения к ней руководителя. Бесполезно ожидать высокой мотивации в коллективе, которым управляет демотивированный руководитель. Поэтому посмотрите на себя. Разберитесь, что вам нравится, а что вызывает отторжение, почему это происходит и какой внутренний мотив заставляет вас выкладываться на 100%. Сформируйте у себя позитивное отношение к поставленной задаче. Это половина пути к тому, чтобы ваша команда выложилась вместе с вами. Одновременно примите как данность, что есть вещи, которые даже идеальный руководитель изменить не в состоянии. Влиять на мотивацию сотрудника может общая ситуация в компании, неурядицы в семье, в стране или в мире. Однако даже в этих случаях не стоит выпускать её из-под контроля. Мотивирование всегда требует дополнительных ресурсов, главный из которых – время. Причём тратить его нужно не только на демотивированных сотрудников. Парадокс в том, что чаще всего руководитель обделяет вниманием как раз самых мотивированных работников. С точки зрения сиюминутной эффективности это логично, но в перспективе негативно сказывается на лояльных и полезных сотрудниках.
Основные факторы демотивации, которые выделяют специалисты по работе с персоналом:
Нарушение формального контракта. При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой время, энергия и интеллект обмениваются на материальное вознаграждение и прочие блага. Она оформляется трудовым договором, должностной инструкцией, положением о премировании и т.д. В крупных компаниях, особенно на стадии реформирования, нередко официальные документы не вполне соответствуют выполняемой работе, а круг полномочий – зоне ответственности. Это является сильнейшим демотиватором.
Рекомендации: приведите нормативные документы в соответствие с реальной ситуацией либо как минимум честно сообщите сотруднику, чего ему следует ожидать.
Нарушение негласного контракта. Кроме официального вознаграждения, сотрудник также рассчитывает на реализацию личных мотивов и комфортную «среду обитания». Личные мотивы могут быть разными. К примеру, возможность каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми или активно работать и видеть результат. Часто при приёме на работу такие моменты обсуждаются. А вот реальная «среда обитания», в которую сотрудник попадёт, напротив, нет. Имеется в виду оформление офиса, график работы, специфика коллектива и возможные дополнительные поручения. Так у кандидата формируются завышенные ожидания.
Рекомендации: давайте максимум реальной информации в процессе отбора и формируйте реальные ожидания.
«Недоквалификация» сотрудника. По разным оценкам, до 60% резюме кандидатов содержат «приукрашенную» информацию. В этом случае главной причиной демотивации является неспособность выполнить задачу с заявленным качеством и нежелание «ударить в грязь лицом».
Рекомендации: постарайтесь учесть этот риск при найме. Разработайте чёткие критерии предлагаемой должности. Для всего остального используйте существующую систему инструктажа, наставничества, обучения.
«Переквалификация» сотрудника. Опытные руководители знают, как опасно брать на работу сверхквалифицированного для предлагаемой позиции специалиста. Даже если он согласится, через несколько месяцев заскучает и будет искать применение своим нереализованным талантам. И пока он не найдёт другую, более соответствующую работу, возможно, придётся терпеть его попытки «подсидеть» менее квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Не исключено надменное отношение к коллегам и даже откровенное неповиновение «этим безграмотным дуракам».
Как правило, организации обучают новичков чему-то прикладному, «по ходу дела», откладывая на дальнюю полку непригодившиеся навыки. Со временем это чревато серьёзнейшей демотивацией, особенно если это навыки, которыми сам сотрудник дорожит и считает важным не потерять.
Рекомендации: многообразие задач любой компании даёт возможность использовать даже не ключевые, с точки зрения работодателя, навыки и знания сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, но они позволят сотруднику понять, что все его умения ценятся.
Актуальный пример из практики ОАО «РЖД». Сегодня в компании активно продвигается ценность знаний иностранных языков. И большое количество работников достаточно хорошо владеют одним или несколькими. За редким исключением на работе им нет применения. Чтобы сотрудник почувствовал их востребованность, можно поручить ему найти какую-то информацию в иноязычном сегменте Интернета, перевести полезную статью по профилю работы. Так у специалиста не возникнет разочарования, что он зря потратил время и деньги на «бесполезные» курсы. Это и дополнительный стимул к саморазвитию.
Отсутствие точной шкалы оценки приложенных сотрудником усилий. Одна из главных проблем руководителя при работе с высококвалифицированными сотрудниками – умение отличать, где подчинённый выложился на 95%, а где на 88%. Это чревато тем, что подчинённый в итоге не увидит разницы в поощрении, хотя в трудозатратах она для него очевидна. Тогда зачем работать лучше, если всё равно не оценят?
Рекомендации: определите свой горизонт оценки и точность шкалы. Если нет уверенности, что справитесь, делайте акцент не на банальной похвале, а на важности результата для подразделения и вас лично, запросите у сотрудника самооценку. Наблюдая за подчинёнными, постарайтесь определить, что для них является нормой мотивированности на данный момент, и как минимум не допускайте регресса.
Игнорирование идей и инициативы. На новой работе сотрудники обычно фонтанируют новыми идеями, начиная от методов работы до перестановки мебели в офисе, чтобы произвести благоприятное впечатление. Чаще всего от них просто отмахиваются из-за недоверия к новичкам или нежелания расставаться с неэффективной, но привычной рабочей рутиной.
Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны для воплощения в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.
Отсутствие личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не даёт возможности развиваться и достигать результатов, однообразие со временем нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, кто не любит разнообразия. Анализируя проведённые в компании годы, сотрудник понимает, что, кроме зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.
В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит сил дойти порой даже до половины пути.
Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы время от времени создавайте краткосрочные проекты в смежных с его специализацией областях. Это позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты всегда разделяйте на «ощутимые» этапы, активно артикулируя промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте персонал. Последний тезис настолько важен, что его можно вынести в отдельный фактор демотивации.
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. Предположим, что сотруднику удаётся сделать что-то очень важное для компании, но этого никто не замечает, полагая, что так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? В лучшем случае разочарование, в худшем – появится желание уйти. Эта ситуация типична для компаний, в которых не принято замечать своих достижений, выделять отдельных сотрудников из общей массы или критерии оценки результатов работы сотрудников слишком завышены.
Рекомендации: радуйтесь победам сотрудников. Научитесь их хвалить и поощрять не только деньгами, но и одобрением, поддержкой на словах.
Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения – наиболее распространённая причина замедления и остановки карьерного роста, точнее, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность роста. Ситуация формальных резервов и неработающих социальных лифтов типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Как следствие, сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении персонала. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося на должности и явно из неё выросшего, когда на вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в краткосрочной перспективе целесообразно использовать различные приёмы изменения статуса без изменения должности. Например, руководство временным проектом. В долгосрочной стратегии наиболее эффективен пересмотр принципов набора в резерв и работы с ним.
Отсутствие чувства причастности к компании и корпоративной культуре. У работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они люди второго сорта, работающие из-за денег и боязни потерять работу. Сотрудник, не чувствующий себя частью компании, «временщик», может поощрять деструктивные процессы, когда необходимо работать, «засучив рукава».
Рекомендации: чувство причастности к общему делу, корпоративная культура и командный дух – очень сильный стимул. Поэтому привлекайте сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. В условиях реформирования эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных работников, а иногда и целых подразделений.
Таким образом, теория и практика мотивации говорят об одном и том же, делая разные акценты. В теории мы говорим о мотивировании сотрудников, на практике это управление демотивацией. Подчас важнее не заставлять работника выкладываться на 110%, а сохранять стопроцентную работоспособность, вовремя заметить спад и остановить его до того, как это скажется на работе компании.
Управление демотивацией не самоцель, а инструмент руководителя, как скальпель хирурга, который может лечить, калечить или лежать без дела.

Какие условия мешают работе, демотивируют, дестимулируют сотрудников. Демотивирующие факторы на работе. (10+)

Принципы мотивации персонала — Демотивирующие, дестимулирующие, мешающие факторы, условия труда

Оглавление :: Поиск

… и демотивирующем факторе:

Заработная плата. Заработная плата нужна человеку для обеспечения своих базовых потребностей. Она должна обеспечивать его привычный стиль жизни. Самостоятельный и яркий человек не будет долго работать в компании, какой бы замечательной эта компания не была, если он в повседневной жизни постоянно наталкивается на финансовые трудности. Зарплаты должно хватать на жизнь.

С другой стороны, наши наблюдения показали, что избыточное повышение доходов в нашей стране резко снижает производительность труда. Объяснить этот эффект можно очень легко:

  • У человека появляется новая забота — куда пристроить дополнительные деньги.
  • Наши традиции не поощряют избыточных заработков, человеку кажется предпочтительнее меньше работать и меньше получать. Высокая заработная плата подталкивает человека меньше работать.

Какой уровень зарплаты считать приемлемым?

Это зависит от того, к какой категории принадлежит сотрудник:

  • Работник, формирующий основной доход своего домашнего хозяйства. Он должен обеспечить свою семью пропитанием, базовыми потребностями и некоторым кругом развлечений.
  • Молодой специалист. Скорее всего, он не имеет пока на своих плечах груза обязательств. Он заинтересован в быстром карьерном росте более, чем в заработной плате прямо сейчас.
  • Работник, чей доход в семье является вспомогательным. Размер дохода не имеет особого значения, так как незаметно растворяется в общем доходе семьи. Однако, такой работник заинтересован в том, чтобы работа не мешала выполнению других домашних обязанностей, и в крупных разовых премиальных выплатах, которые подчеркивают важность его/ее работы для семейного бюджета.
  • Человек, который все меряет в деньгах, его главная цель — заработать как можно больше денег. Это редкая птица в наших краях.

Оптимальная ставка заработной платы мало зависит от квалификации, стажа, возраста и знаний.

В большинстве случаев зарплаты должно хватать на жизнь и не более. Премиальные выплаты не должны быть регулярными и должны отмечать действительно высокие достижения. Действительно хорошо оплачиваться и материально поощряться должны сотрудники, которые внесли по-настоящему серьезный вклад, взяли на себя ответственность, боролись за интересы компании, работали на результат и результат получили. Сотрудники, которые работают спустя рукава, от звонка до звонка, без энтузиазма, не заслуживают высокой оплаты.

Нечеткие обязательства и договоренности, невыполнение обязательств руководством. Требовательность к сотрудникам воспринимается спокойно и адекватно, только если руководство предъявляет высокие требования к себе. Сотрудникам нравится предсказуемое и понятное руководство. Традиции выполнения своих обязательств могут существовать в компании, только если им привержены все без исключения.

Важно, что общее недоверие может быть вызвано не только умышленным отказом от своих обязательств, но и различным пониманием сторонами достигнутых договоренностей. Заведите правило, что все обязательства фиксируются на бумаге и только тогда имеют силу. Фразы, замечания и предположения, высказанные устно, никаких последствий не имеют.

Создавайте четкие договоренности, фиксируйте их на бумаге, выполняйте свои обязательства, требуйте выполнения обязательств другой стороной.

Плохие условия труда. Духота в помещении, плохая техника, неустойчиво работающие компьютеры — все это раздражает сотрудников, препятствует нормальной работе, мешает показывать достойные результаты. Работа в неудобном офисе, в плохих условиях подрывает доверие к себе и самоуважение, веру в свои силы.

Создайте сотрудникам достойные условия труда.

Конфликты в коллективе. Напряженные отношения, конфликты отвлекают от работы, отнимают время и силы. Люди думают уже не об успехе компании, а о том, как бы уесть соседа.

Жестко пресекайте конфликты и интриги. Лучше уволить пару зачинщиков, чем терпеть напряженность.

Размытость ответственности, волокита, заорганизованность. Сколько времени сотрудники тратят на согласование и решение административных вопросов? Можно ли это время использовать на благо компании? Часто ли распоряжения даются, а потом забываются? Если в компании есть склонность забывать отданные распоряжения, то через некоторое время к поручениям вообще перестают относиться серьезно.

Определитесь с полномочиями и зонами ответственности. Сотрудники должны точно знать, по каким вопросам к кому обращаться.

Выводы

Какие выводы можно сделать из сказанного в отношении системы мотивации?

  • Не стоит ожидать, что появление таблицы, в которой указано, сколько, кто и за что получает денег, коренным образом изменит ситуацию с мотивацией.
  • Разработка и внедрение системы мотивации прежде всего предполагает активную и глубокую работу с руководством, изменение отношений и традиций.

:: (в начало статьи)

Оглавление :: Поиск

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Еще статьи

Мой хитрый метод контроля и мотивации….
Регулярный личный контакт, разбор проблем, благодарность за успехи — мой подход …

Объяснительная записка об опоздании на работу…
Пример объяснительной записки, которую я в свое время написал моему руководителю…

Как себя вести на работе, в офисе? Этикет. Правила. Правильное поведен…
Как правильно себя вести на работе, чтобы Вас любили, уважали и продвигали по сл…

Как стать руководителем? Становимся начальником. Хочу быть боссом. Рук…
Путь в кресло босса. Как стать хорошим, успешным руководителем? Какие шаги предп…

Делаем карьеру — инструкция. Как продвинуться по службе, служебной лес…
Как сделать карьеру? Для этого нужно только решить и следовать своему решению. С…

Торговые точки, сбытовая сеть, магазины. Организация, реорганизация, р…
Практический опыт оптимизации сети торговых точек и системы продаж…

Уверенность в себе. Создать, развить способность быстро вызывать довер…
Как убедить, впечатлить незнакомого человека, понравиться, вызвать доверие с пер…

Компетентность педагога в сфере информационно-коммуникационных технологий как составляющая профессиональной педагогической компетентности

Последние десятилетия ХХ века ознаменовались глобальными переменами, затронувшими практически все сферы жизни человечества. Мир вступил в эпоху информационного общества, для которого характерно, прежде всего, перепроизводство научной информации.

Наращивание информации в обществе продолжается на беспрецедентном уровне. Многие считают, что в течение ближайших десяти лет 100% того, что мы сегодня знаем, составит лишь 10% имеющейся базы знаний. Та информация, которую мы в состоянии передать нашим детям, составит лишь малую долю всего содержания и только малую часть той информации, которая им потребуется в течение их жизни. Степень адаптации человека к постоянно и быстро изменяющимся условиям жизни в информационном обществе во многом зависит от качества и общей направленности системы общего среднего образования. Постоянно обновляющиеся научные знания требуют от человека, прежде всего, умения ориентироваться в информационном пространстве, критически подходить к отбору информации, создавать новые знания и способы деятельности на основе полученной информации.

Одним из перспективных направлений модернизации образования РФ является его информатизация. Успех этого процесса во многом зависит от компетентности педагогов в сфере информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). Сегодня высокая информационная культура учителя рассматривается как необходимое условие профессиональной педагогической деятельности. Достижение ребенком нового качества образования в условиях информационного общества невозможно без использования ИКТ в учебно-воспитательном процессе образовательного учреждения.

Безусловно, использование ИКТ в профессиональной педагогической деятельности – важнейший показатель компетентности современного педагога.

К сожалению, следует констатировать очень низкий уровень компетентности педагогов в сфере ИКТ и, что особенно тревожит, низкий уровень мотивации педагогов к освоению информационных и коммуникационных технологий.

Низкий уровень мотивации педагогов во многом связан с отсутствием какого-либо субъектного опыта использования информационных и коммуникационных технологий. Начинать с нуля всегда тяжело, а особенно если предстоит осваивать совершенно незнакомую сферу деятельности, к тому же в зрелом возрасте. Отсутствие же свободного доступа к компьютеру дома или на работе эту проблему только усугубляет.

Кроме того, педагогу, порой, сложно осознать необходимость освоения и использования ИКТ в педагогической практике. Казалось бы, зачем, опытному учителю со сложившейся педагогической системой работы что-то менять, ведь он профессионально уже состоялся. Понять, что изменился социальный заказ к школе, достаточно сложно. Гораздо проще рассуждать о потерянном поколении современных школьников, которые вместо того, чтобы учиться, проводят все свое свободное время за компьютерными играми.

Учитель должен четко рефлексировать степень своей ответственности за то, чем занимается школьник, садясь за компьютер. Если ребенок не использует колоссальный обучающий потенциал компьютерных игр, не имеет представления об Интернете как образовательной среде – все это следствия профессиональной некомпетентности педагогов.

Еще один важный момент — часто педагог становиться заложником непрофессиональной подготовки в области ИКТ. Учитель-предметник, обратившись за помощью к школьному учителю информатики, получает общее представление об информатике, осваивает языки программирования и только потом подходит к изучению информационных технологий.

Обучение педагогов ИКТ не должно ставить целью дублирование профессиональной компетентности учителя информатики, у них совсем другие задачи. Обучающие курсы для педагогов должны включать выборочно те информационные и коммуникационные технологии, которые можно использовать в педагогической практике.

Определенную роль играет также низкое качество электронной образовательной продукции, существующей сейчас на рынке. Учитель не имеет представления о требованиях, предъявляемых к электронным средствам обучения, да и финансово не в состоянии приобрести все пособия по своему курсу, чтобы их можно было каким-то образом комбинировать. Электронные учебники, справочники, энциклопедии и т.п. являются на сегодняшний день хорошо продаваемыми продуктами. Поэтому создается огромное количество компакт-дисков, не отвечающих психолого-педагогическим требованиям, возрастным возможностям детей, содержанию образовательных стандартов. Учитель, открывший впервые компакт-диск и не увидевший возможностей его использования в учебном процессе, а порой и просто не разобравшийся в сложном интерфейсе, может серьезно разочароваться в электронных средствах обучения.

Именно поэтому в рамках повышения квалификации педагогических работников должна проводиться серьезная работа, направленная на практико-ориентированное освоение информационных и коммуникационных технологий.

Современный педагог должен владеть основами работы в операционной системе Windows, основами подготовки методических материалов в программе Microsoft Word, уметь выстроить педагогически обоснованную презентацию с использованием программы Microsoft PowerPoint, знать общие принципы работы с электронными тaблицами Microsoft Excel, владеть основами навигации в сети Internet, уметь воспользоваться информационными ресурсами сети Internet в профессиональных целях и её обучающими возможностями.

Педагог, использующий ИКТ в профессиональной деятельности, готов:

  • развить у учащихся творческие способности, навыки исследовательской деятельности, умение принимать оптимальные решения,
  • расширить возможности предъявления учебной информации,
  • сформировать у школьников умение работать с информацией, развить коммуникативные способности,
  • усилить мотивацию учения,
  • активно вовлекать учащихся в учебный процесс,
  • дать ребенку максимально возможный для него объем учебного материала,
  • расширить наборы применяемых учебных задач,
  • качественно изменить контроль за деятельностью учащихся, обеспечивая при этом гибкость управления учебным процессом,
  • способствовать формированию у учащихся рефлексии своей деятельности.

Интересные статьи

Демотивация персонала

Определение 1

Демотивация персонала – это снижение интереса сотрудников к выполняемой работе.

Виды и методы мотивации персонала

Определение 2

Мотивация персонала является эффективной системой методов, которые позволяют повысить производительность труда.

Мотивацию персонала образует совокупность стимулов, определяющих поведение отдельного индивида. Другими словами, мотивация – это набор действий руководителя, направленный на повышение трудоспособности сотрудников компании, способы привлечения талантливых и квалифицированных специалистов.

Замечание 1

Каждый руководитель самостоятельно выбирает методы, побуждающие коллектив к эффективной деятельности, чтобы удовлетворить собственные потребности и достичь общие цели.

Мотивированный работник будет получать удовольствие от работы, которая ему нравится, а насильственным образом достичь этого нельзя. Поэтому признание достижений сотрудников и их поощрение является непростым процессом, требующим учета качества и количества труда, всех обстоятельств появления и развития мотивов поведения. Для руководителя важно определить конкретную систему мотивации для своих подчиненных.

Система мотивации представляет собой комплекс мероприятий, который направлен на внутренние ценности подчиненных и их потребности, стимулирующий как к работе в целом, так и к инициативности, усердию и желанию работать.

Система мотивации сотрудников как правило включает две компоненты:

  1. Компенсационную систему, куда входят оплата труда, выплаты по больничным, страхование сотрудников, плата за сверхурочные работы, компенсации по потере места;
  2. Не компенсационную систему, к которой относятся: улучшение расположения духа и душевного состояния, программы повышения квалификации, самосовершенствования; мероприятия, позволяющие поднять самооценку и собственное достоинство; мероприятия по сплочению и поощрению коллектива; определение целей и задач, контроль их выполнения; повышение в должности. Данная система не предполагает каких-либо выплат.

Готовые работы на аналогичную тему

Внедрение системы мотивации на предприятии состоит из следующих этапов:

  • Постановка целей, задач, определение миссии предприятия;
  • Создание рабочей группы;
  • Разработка плана внедрения системы мотивации персонала;
  • Утверждение плана;
  • Разработка программ поощрения сотрудников за достижение целей;
  • Внедрение мотивационных компонентов и их необходимая корректировка;
  • Проведение анализа работы подчиненных на предприятии.

Данная система должно внедряться постепенно, поскольку работники могут испугаться предстоящих перемен, персонал должен привыкнуть к изменениям, выявить положительные их стороны и увеличить трудовую эффективность.

Мотивация может быть:

  • Материальной, предусматривающей денежное вознаграждение, и нематериальной, когда сотрудник получает эмоциональные выгоды;
  • Положительной, при которой применяются положительные стимулы, и отрицательной;
  • Внешней, когда благоприятное воздействие на персонал наблюдается со стороны руководства, и внутренней, при которой работник самостоятельно развивает мотивацию.

Сущность системы демотивации персонала

Определение 3

Демотивация представляет собой комплексную систему наказания сотрудников за проступки, совершенные на рабочем месте.

Демотивация в той или иной мере наблюдается во всех компаниях, причем не только в российских, но и в западных. Цель демотивации состоит не в увольнении сотрудника, а в его обучении в компании и стимулировании к профессиональному выполнению должностных обязанностей посредством морального и материального наказания.

Таким образом компании принимают решения об использовании различных видов материального и морального воздействия, чтобы повысить эффективность работы персонала.

Практика и опыт показывают, что система демотивации необходима для работы любого предприятия, поскольку является рабочим инструментом, приносящим большую пользу при профессиональном применении.

Система демотивации строится на следующих принципах:

  1. Разработка системы демотивации, в которой должны содержаться программы наказаний, виды проступков, виды наказаний, их периодичность и последовательность;

  2. Сбалансированное использование моральной и материальной формы наказания. Моральная демотивация может проявляться в таких формах: замечание, выговор и строгий выговор. При материальной демотивации применяются меры материального воздействия, такие как: лишение премии, снижение фиксированного оклада или же увольнение. Количество материальных и моральных воздействий при демотивации руководитель определяет самостоятельно, учитывая следующие критерии:

    • Ситуацию в бизнес-среде;
    • Ситуацию внутри компании;
    • Цели, поставленные перед отделом;
    • Профессиональные навыки персонала;
    • Личностные характеристики.
  3. Требование от всех сотрудников личной подписи в графиках работы, отпусков, перерывов, в перечне должностных обязанностей, перечне мер демотивации. Это позволит всем сотрудникам работать в единых рамках и иметь единое представление о процедурах, принятых в компании, а руководитель получит действенный инструмент воздействия и контроля персонала.

  4. Все меры воздействия демотивационной системы не должны выходить за рамки действующего законодательства.

  5. Все меры, которые применились к сотрудникам, должны письменно отражаться в объяснительных и служебных записках.

Мотивация персонала снижается в несколько этапов. Однако, реакция каждого человека индивидуальна, но выработаны общие закономерности:

  • На первой стадии демотивации сотрудник испытывает «легкий стресс», он находится в растерянности и пытается понять причины дискомфорта. Внешне данная стадия проявляется незаметно.
  • На второй стадии проявляется открытое недовольство сотрудника. Это проявляется в игнорировании рекомендаций вышестоящего руководства, демонстративной агрессивности, уклонении от выполнения задач. На данном этапе подчиненный избегает контактов с начальством и начинает искать другую работу.
  • На третьей стадии происходит полное «отчуждение» работника от руководителя и компании в целом. Он, на фоне разочарования в компании, руководстве и работе, теряет желание сотрудничать, возникают конфликты с коллегами.

Причины демотивации и их устранение

Потеря интереса сотрудника к работе является конечным результатом демотивации. Мотивация может снижаться достаточно длительное время, а может наступить в один момент. Это зависит от значимости отрицательных факторов для человека, а также от продолжительности их воздействия. Каждый человек по-разному воспринимает давление обстоятельств, поэтому одни и те же стимулы для разных людей могут быть как мотивирующими, так и демотивирующими.

Руководитель, после выявления факта демотивации, должен отыскать причины подобного поведения работника. А методы управления зависят от стадии демотивации.

К примеру, на начальной стадии демотивации руководителю достаточно откровенно поговорить с сотрудником, выяснить причины его тревоги, растерянности, и определить пути их решения.

Замечание 2

Более эффективной считается многосторонняя диагностика, при которой руководитель определяет степень демотивации отдельного сотрудника, а так же проводит оценку мотивационного климата во всем подразделении или организации.

Демотивация основана как на внутриорганизационных, так и на личных проблемах сотрудника.

Специалистами выделяются несколько наиболее известных внутриорганизационных причин:

  • Разрыв негласного контакта между сотрудником и работодателем;
  • Неиспользование имеющихся навыков специалиста, его инициатива игнорируется;
  • Отсутствие чувства причастности к проблемам компании, нет перспектив роста в профессиональном плане;
  • Недостаточная оценка достижений работника.

К личным мотивам снижения энтузиазма в работе могут относиться проблемы в семье. В данном случае непосредственный руководитель и весь коллектив должны психологически поддержать коллегу. Другой возможной причиной является эмоциональная истощенность сотрудника. Чтобы возобновить работоспособность такого специалиста, ему предоставляется отпуск или же кратковременный отдых.

Другой важный демотивирующий фактор – это стиль управления руководителя. В большинстве случаев потеря интереса к работе обусловлена некорректной мотивацией человека, игнорированием внутренних мотивов. Менеджер должен иметь четкое представление о критериях, которыми руководствуется человек в процессе принятия решений, о его главных стимулах в работе.

9 надежных способов демотивировать ваших сотрудников

Мало что может быть так дорого и разрушительно для бизнеса, как менеджеры, убивающие моральный дух. Демотивированные сотрудники отстают от работы, а затем уходят с корабля при первой же возможности.

Страшно, насколько распространено отсутствие мотивации. Исследование Gallup показывает, что 70% сотрудников считают, что они не заняты на работе.

Организации осознают важность мотивированных, вовлеченных сотрудников, но большинство из них не привлекает менеджеров к ответственности за то, чтобы это произошло.

Лучший способ мотивировать сотрудников: прекратить их демотивировать

Большинство менеджеров не демотивируют своих сотрудников намеренно.

Они действуют неправильно, не задумываясь о том, какой ущерб они наносят энтузиазму и мотивации своих сотрудников.

Итак, кажется, что имеет смысл, что, когда компании признают своих сотрудников наградами, они, вероятно, увидят повышение морального духа и, возможно, даже вдохновят их работать усерднее (например, награды «Сотрудник месяца», присуждаемые поднять моральный дух и вдохновить их работать усерднее).

Не так быстро… исследования показывают, что подобные мотивационные стимулы не всегда работают, а часто имеют противоположный эффект. Программы «Сотрудник месяца» — один победитель, а все остальные — проигравшие. Насколько это мотивационно?

Вместо этого, если бы работодатели убрали демотивирующие факторы вместо того, чтобы предлагать мотивационные стимулы, они увидели бы более продуктивную работу и более счастливых сотрудников.

Это неудивительно: сотрудники не уходят с работы — они уходят от менеджеров

Если программы признания и поощрения разработаны правильно и продуманно реализованы, они могут служить отличным средством мотивации сотрудников и вознаграждением их за успехи.

Но при плохом исполнении последствия могут вызвать враждебность, негодование и даже гнев среди сотрудников.

Чтобы создать мотивированных, вовлеченных сотрудников, есть некоторые важные модели поведения, от которых менеджеры должны избавиться на рабочем месте.

Вот 9 действий и моделей поведения, которые демотивируют сотрудников и подрывают программы признания и вознаграждения.

1) Неспособность признать достижения

Легко недооценить силу похлопывания по спине, особенно с лучшими исполнителями, у которых есть естественная мотивация.Всем нравится небольшая похвала, особенно тем, кто много работает и выкладывается на все сто.

Поощрение отдельных достижений показывает, что вы обращаете внимание.

Общайтесь с сотрудниками, чтобы узнать, что им нравится. Для некоторых это деньги и выгода; для других это баланс работы и личной жизни, а другие ценят похвалу. Роль менеджера — оценивать, понимать и удовлетворять различные мотивационные потребности.

Один из способов сделать это — встретиться с сотрудниками и обсудить, что могло бы помочь им в их роли и что отрицательно сказывается на их производительности, и соответствующим образом вознаградить их за хорошо выполненную работу.

2) Нанимайте и продвигайте не тех людей

Когда менеджеры не понимают все правильно и нанимают не тех людей, это сильно снижает мотивацию для тех, кто застрял с ними в работе. Продвигать не тех людей еще хуже!

По данным Robert Half International, 95% опрошенных финансовых руководителей указали, что плохой найм, по крайней мере, несколько влияет на моральный дух команды, а 35% заявили, что плохой найм сильно влияет на моральный дух сотрудников.

Когда вы работаете на полную катушку только для того, чтобы вас обошли с повышением по службе, которое дается кому-то менее достойному, это является огромным оскорблением и убийцей морального духа — неудивительно, что хорошие люди уходят.

Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с единомышленниками.

Подумайте о ключевых людях в вашей команде и спросите себя: «Если бы я знал то, что знаю сегодня, и этот человек вошел бы в дверь, я бы нанял их? Да или нет?» Этот вопрос требует объективности; это помогает вам ясно мыслить. Если ответ отрицательный, вы знаете, что вам нужно делать.

Разработайте и внедрите практики, чтобы определить, подходят ли потенциальные кандидаты культуре и стилю работы вашей организации.

3) Не выполняйте взятые на себя обязательства

Обещание людям ставит вас на тонкую грань между тем, чтобы сделать их очень счастливыми и наблюдать, как они выходят за дверь.

Выполняя взятые на себя обязательства, вы продвигаетесь в глазах сотрудников, потому что доказываете, что являетесь достойным и заслуживающим доверия — двумя очень важными качествами начальника.

Но когда вы игнорируете свои обязательства, вы производите впечатление грубого и равнодушного. В конце концов, если начальник не выполняет свои обязательства, зачем все остальные?

Завершение, очевидно, связано с тайм-менеджментом.Найдите время, чтобы заранее спланировать и расставить приоритеты.

Чтобы стать экспертом в доведении до конца, вам нужно быть организованным. Ведите списки задач, проводите регулярные собрания и научитесь делегировать полномочия — вот основные шаги.

4) Относитесь ко всем одинаково

Само собой разумеется, что со всеми сотрудниками следует обращаться справедливо, но это не означает, что относиться ко всем одинаково. Эта тактика работает со школьниками — рабочее место должно работать иначе.

Отношение ко всем одинаково говорит вашим лучшим исполнителям, что независимо от того, насколько хорошо они выступают — а, как правило, лучшие исполнители являются рабочими лошадьми — к ним будут относиться так же, как к бездельнику, который ничего не делает, кроме как бить по часам.

Чтобы быть по-настоящему эффективным, продумайте свой подход к тому, чтобы давать отдельным сотрудникам то, что им нужно, зная, что потребности, вероятно, будут различаться от человека к человеку.

Если вы найдете правильный баланс между индивидуальными предпочтениями и поддержанием гармонии на рабочем месте, ваши сотрудники не только будут чувствовать себя признанными и ценными, но и получат пространство и поддержку, которые им необходимы для более тесного и сознательного участия в своей работе.

5) Терпеть плохую работу

Как гласит пословица: «Прочность цепи определяется ее самым слабым звеном». Независимо от того, насколько прочными могут быть остальные, самое слабое звено может разорвать цепь.

То же самое и с компанией: ваша команда настолько сильна, насколько сильна ее самый слабый член. Когда вы позволяете слабым звеньям существовать без последствий, они тянут вниз всех остальных, особенно ваших лучших исполнителей.

Чтобы управление производительностью было успешным, культура бизнеса должна поощрять постоянную обратную связь и обсуждение проблем производительности в открытой и благоприятной среде.

Для всех будет лучше, если вы сразу же заговорите, как только заметите проблему, и будете говорить честно. Ваше молчание может иметь очень негативные последствия.

Чем дольше сохраняется плохая работа, тем труднее становится удовлетворительное решение и тем больше может пострадать общий авторитет организации.

6) Не поощряйте развитие и предлагайте возможности для роста

Повторение одних и тех же задач и обязанностей без новых вызовов может негативно повлиять на наше отношение, и это не исключение в рабочей среде.

Сотрудники понимают, что непрерывное обучение — лучший способ оставаться в курсе и быть готовым к работе, поэтому игнорирование этого будет только мешать вашим сотрудникам и вашему бизнесу.

Хорошие талантливые люди справедливо хотят продвигаться по карьерной лестнице и ценят значимую поддержку в этом процессе.

Сообщите сотрудникам об имеющихся возможностях обучения, наставничества и наставничества, которые помогут им учиться и развиваться.

Новые проекты и большая ответственность могут помочь повысить мотивацию, в то время как регулярные семинары и программы онлайн-обучения могут помочь распространить информацию и улучшить навыки среди сотрудников.

7) Будьте незаинтересованными

Более половины людей, которые бросают работу, делают это из-за своих отношений с начальником.

Начальники, которые не проявляют должной заботы, всегда будут иметь высокую текучесть кадров. Невозможно работать на кого-то по восемь часов в день, если он не вовлечен лично и не заботится ни о чем, кроме вашей продуктивности.

Заманчиво попасть в ловушку, работая с самыми лучшими людьми. Перегрузка хороших сотрудников непродуктивна и заставляет их чувствовать, что их наказывают за отличную работу.

Исследования из Стэнфорда показывают, что производительность в час резко снижается, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а производительность падает настолько после 55 часов, что дополнительная работа не дает никаких результатов.

Умные менеджеры знают, как найти баланс между профессионализмом и человечностью.

Успешные руководители отмечают успех сотрудников, сочувствуют тем, кто переживает трудные времена, и бросают вызов людям, даже когда это больно.

Проявите искренний интерес к балансу работы и личной жизни сотрудников — ничто так не сжигает хороших сотрудников, как чрезмерная работа над ними.

8) Не давайте четких указаний / коммуникаций

Менеджеры не могут установить критерии и дать людям четкие ожидания, поэтому они не знают, что от них требуется, и удивляются, почему они терпят неудачу.

Если каждая задача становится приоритетной, люди скоро поверит, что приоритетов нет. Что еще более важно, они никогда не будут чувствовать себя так, как будто они успешно выполнили всю задачу или цель.

Сотрудники хотят знать, чего от них ждут.Они также хотят знать, что руководство уделяет внимание их усилиям и достижениям.

Лидеры должны четко понимать свою работу — сообщать о целях и ожиданиях, а также обеспечивать обратную связь.

Послание людям единообразного сообщения и предоставление инструментов для решения проблем создает послов во всей организации.

Запланируйте еженедельные проверки со своей командой, чтобы узнать, как идут дела, и уточнить направление.Откровенно спросите их, как у вас дела с внесением ясности.

9) Не наделяйте сотрудников полномочиями / микроменеджментом

Трудно взять на себя ответственность и сосредоточиться на продуктивности, когда начальник склоняется над вами, отслеживая каждое ваше движение — как няня.

Когда менеджеры требуют подписать все рабочие задания, сотрудников часто оставляют в ожидании утверждения по нескольким проектам одновременно, и им приходится с трудом уложиться в приближающиеся сроки.

Микроменеджмент убивает творческий потенциал, отгоняет лучшие таланты и приводит к появлению средних работников.

Времена меняются: микроменеджмент мертв (по крайней мере, должен быть), а полномочия сотрудников растут. Организации понимают необходимость в большей степени ориентироваться на команду и переориентируют на важность развития лидерских навыков у своих сотрудников.

Что такое расширение прав и возможностей? Это отношение к каждому человеку как к человеку, которому доверяют, который ценит ответственность за выполнение своих обязанностей. Помогите сотрудникам понять, что их вклад ценится, даже если вы решите выбрать другой курс.Поблагодарите их за то, что они поделились своими идеями, и вознаграждайте за ценный вклад, который помогает компании.

Объясняйте сотрудникам причины и возможность развивать и расширять свои навыки и даже руководить другими.

Исследование, проведенное Американской психологической ассоциацией в 2014 году, показало, что, когда сотрудники чувствовали, что их работодатели ценят их, 92% из них чувствовали себя удовлетворенными своей ролью, а 91% заявили, что они были заинтересованы в том, чтобы делать все возможное.

Собираем вместе

Высокомотивированные сотрудники чувствуют, что их работа дает им возможность и ценится в организации.Когда дело доходит до поддержания мотивации ваших сотрудников, необходимо учитывать ряд факторов — от информирования о целях и ожиданиях до проявления интереса к профессиональным устремлениям ваших сотрудников. Правильный подход прокладывает путь к хорошо сбалансированному рабочему месту и гарантирует будущий успех вашего бизнеса.

  • Сообщите сотрудникам, когда они делают что-то важное; и наоборот, обеспечивайте конструктивную обратную связь, когда они делают что-то не так
  • Убедитесь, что сотрудники понимают ожидания и имеют четкие цели для достижения
  • Будьте последовательны и справедливы в любых дисциплинарных процедурах
  • Предоставляйте возможности для обучения навыкам и развития карьеры
  • Подавайте положительный пример для ваших сотрудников

Причины демотивации сотрудников на рабочем месте

Возможно, вы уже сталкивались с этим раньше в своей карьере: вы получаете захватывающую и интересную должность в выдающейся компании.Это должна быть работа мечты, и на бумаге это так. Работа интересная, зарплата хорошая, организация предоставляет многочисленные льготы.

Но почему-то он просто не желируется. Вы чувствуете себя неудовлетворенным и деморализованным, вы жаждете чего-то еще, но вы просто не можете указать на причины демотивации. Или вас наняли, чтобы возглавить команду, но чем бы вы ни занимались, вы просто не можете поднять боевой дух. Вы знаете, что вам нужно вдохновлять их, потому что о последствиях демотивации сотрудников не стоит и думать.

Существует бесчисленное множество причин, которые вызывают демотивацию на рабочем месте и низкий моральный дух, и они варьируются в зависимости от человека. Однако одной из основных причин демотивации являются отношения между менеджерами и их командами.

Как менеджер, вы можете, даже невольно, вызвать недовольство. В этом случае вы обнаружите, что чем бы вы ни занимались, вы никогда не достигнете вершин успеха. Ставки могут быть высоки — влияние удовлетворенных и неудовлетворенных сотрудников на рабочем месте может сделать или разрушить бизнес.

Недовольство сотрудников на рабочем месте не редкость: Опрос Gallup в 2014 году показал, что менее трети работников в США чувствуют себя мотивированными своей работой . Если учесть, что тот же опрос предполагает, что более двух третей мотивации сотрудника является прямым результатом влияния его менеджера, легко увидеть, что одним из ключевых навыков, которые вам нужно иметь как лидеру команды, является знать, как поддерживать позитивный настрой и удовлетворенность сотрудников, , и как бороться с демотивацией, если и когда это произойдет.

Последствия плохой мотивации на рабочем месте хорошо подтверждены: более высокая текучесть кадров, более низкий уровень вовлеченности , плохое общение и снижение производительности — вот лишь некоторые из проблем, которые могут распространяться и привести к тому, что ваше рабочее место станет токсичной средой. .

Итак, как менеджер мотивирует и поощряет персонал? Что можно и чего нельзя делать при управлении сотрудниками с низким моральным духом и во избежание потенциально разрушительного негативного воздействия демотивированных членов команды? Вот несколько идей, которые следует рассмотреть, и предложения о том, как стимулировать демотивированный персонал и способствовать развитию позитивных и продуктивных сотрудников.

Плохой стиль управления: начните с проверки себя

Если вы менеджер и у вас возникли проблемы с демотивацией сотрудников, возможно, вам стоит начать с изучения вашего стиля управления. Одна из наиболее значительных причин демотивации — это микроменеджмент : чрезмерное усердие в том, что делает каждый член команды и когда, несомненно, вызовет недовольство, поскольку это может быть воспринято как недоверие к способностям других людей. Помните, что ваши сотрудники были наняты на основе их навыков и способностей, поэтому позвольте им продолжить работу и доверьте им, что они сделают это хорошо.

В связи с этим важно помнить, что автономия является решающим фактором для создания мотивированных и вовлеченных сотрудников. Если менеджер образно дышит в шею члену команды весь день, каждый день, очевидно, что этого духа независимости не будет.

Правила, которые просто не работают

Прямо там, где микроменеджмент как одна из причин демотивации сотрудников — это наличие идиосинкразических или просто странных правил. Конечно, у организаций должны быть правила — иначе они не могли бы функционировать, но если они нелогичны, несправедливы или излишне суровы, они вызовут недовольство.И да, у каждого менеджера будет свой стиль ведения дел, но он должен быть стилем, подходящим для членов их команды.

Когда дело доходит до создания правил, один из лучших подходов — проконсультироваться с вашей командой относительно того, какими могут быть эти правила. Коллективный подход означает, что каждый сотрудник берет на себя ответственность и несет ответственность за него, и их мотивация будет расти.

Непоследовательный подход

Последовательность вашего подхода к управлению — еще один мощный фактор, который, если не склонен, стать одной из причин демотивации.Если сотрудники чувствуют, что с ними обращаются непоследовательно — например, что один человек в команде пользуется предпочтением или задачи распределяются несправедливо, — тогда мотивация резко упадет.

У хорошего менеджера будут четкие, последовательные цели, , задачи и ожидания от своей команды. Четко определенные параметры помогают вашим сотрудникам понять, на каком уровне они находятся, и убедить их в том, насколько вы последовательны.

Если относиться ко всем одинаково, это просто демотивирует

Относиться ко всем одинаково — это здорово, но на самом деле в корпоративной среде это может нанести ущерб общему моральному духу и мотивации персонала.Если ваши самые выдающиеся, продуктивных сотрудников знают, что к ним будут относиться так же, как к наименее продуктивным членам команды, что произойдет с их отношением к работе? В равной степени это означает, что у тех, кто работает с низкими показателями, не будет никаких стимулов для улучшения. Результат: полная демотивация.

Хороший менеджер найдет в этом решение, относясь к своей команде справедливо, а не одинаково — другими словами, он будет обращаться с сотрудниками справедливо, а не слепо сходно.Очевидно, что последовательное применение четких правил поможет вам в достижении этой цели. Вы хотите, чтобы ваши лучшие сотрудники были примером для всей вашей команды. Один из способов сделать это — знать, когда вашим сотрудникам нужна поддержка, а когда их просто нужно оставить в покое, чтобы продолжать делать то, что у них получается лучше всего.

Игнорирование достижений

Одна вещь, которая может привести к явному отсутствию мотивации сотрудников, — это отсутствие похвалы или простое признание хорошо выполненной работы. Недостаточно знать, что вы хорошо выполнили свою работу. : Очень важно, чтобы ваши коллеги и менеджеры считали это таковым. Хороший руководитель команды инстинктивно поймет, когда нужно признать достижение и похвалить, а главное — сколько. Простое «Молодец!» Может иметь значительно большее влияние на одного члена команды, чем на другого.

Избегая быть лидером — и не быть примером

Вы являетесь (или должны быть) менеджером по одной причине — вы можете вести за собой людей. Так почему же так много менеджеров не умеют управлять? Некоторые используют подход «делай, как я говорю, не делай, как я»: другие иногда могут казаться, что боятся своих собственных теней. Любое из направлений окажет значительное отрицательное влияние на мотивацию. Если менеджер, по сути, просто выполняет какие-то действия и безразлично относится к своей роли, очевидно, что его или ее команда поступит так же.

Вместо этого вам следует подавать пример. Не бойтесь сложных задач. Соберите свою команду, когда вам нужно выполнить тяжелую работу и продемонстрируйте, на что вы способны. Проявите настойчивость и решимость выполнить работу, сделав это с минимумом суеты и драматизма.

В то же время не бойтесь быть лидером — принимайте важные решения, делегируйте и распределяйте работу там, где это необходимо, поощряйте свою команду делать все возможное. Однако самое главное — проявлять принципиальность, последовательность и справедливость. Сделайте это, и вы получите взрывной рост морального духа сотрудников.

Сообщение не является улицей с односторонним движением

Пожалуй, одним из важнейших мотивирующих и демотивирующих факторов является то, как вы общаетесь со своими сотрудниками. На самом деле нет ничего более разрушительного для морального духа сотрудников, чем ощущение, что их держат в стороне от важной информации и решений. Мало того, решающее значение имеет способ, которым осуществляется коммуникация: если вы чувствуете, что вся внутренняя коммуникация , — это нисходящий процесс, с небольшой вероятностью обратной связи, восходящей, то отдельный сотрудник, скорее всего, будет чувствовать мало последствие.

Опять же, хороший менеджер будет иметь открытый, прозрачный способ общения со своим персоналом. Иногда это будет передача информации и решений сверху. Однако они поймут, что общение работает в обоих направлениях, и никогда не бывает достаточно, чтобы кому-то что-то сказать: Человек также должен уметь слушать и хорошо слушать.

Если у сотрудника есть проблема, которую он должен поднять, конечно, он будет ожидать, что его руководитель сможет выслушать ее и либо принять решение, либо выступить в качестве посредника и передать проблему на более высокий уровень — а затем ответить на любые вопросы. своевременный и последовательный ответ.

Относитесь к своей команде как к сотрудникам, а не как к людям

Нечего и говорить, но ваши сотрудники — в первую очередь люди, а не дроны! И хотите верьте, хотите нет, но у них действительно есть реальная жизнь за пределами вашей организации. Знакомство с вашей командой как личностями — отличный способ поднять моральный дух сотрудников, поскольку это дает им понять, что их ценят за их уникальные качества.

Если вы считаете своих сотрудников роботами, работающими с 9 до 5, они начнут вести себя так же. Вместо этого узнайте о том, что их движет: об их хобби, интересах, семье и так далее. Конечно, никто не ожидает, что вы проведете обильное исследование каждого человека, но небольшой интерес будет иметь большое значение для мотивации вашей команды.

Разница между довольными и неудовлетворенными сотрудниками на рабочем месте и их влияние на все показатели поразительна. Как менеджер, вы несете ответственность за то, чтобы у всех была такая же мотивация и желание добиться успеха, как и у вас.Следуйте советам о том, как мотивировать демотивированный персонал и позволить своей команде добиваться поистине потрясающих результатов!


Улучшите обучение своих сотрудников, партнеров и клиентов с помощью нашей корпоративной системы управления обучением. Забронируйте демо сейчас и узнайте, почему наше разнообразное портфолио клиентов постоянно дает нам 5 звезд (из 5!)

ЗАБРОНИРОВАТЬ ДЕМО


Семь причин демотивации сотрудников

Как руководитель, вы несете определенную ответственность за мотивацию и благополучие своих сотрудников.Чтобы команда работала максимально эффективно, все ее члены должны быть полностью вовлечены и преданы делу.

Важно понимать, что истинное участие будет означать разные вещи для разных людей, и понимать, что на самом деле движет мотивацией человека.

Крайне важно по-настоящему прислушиваться к потребностям своих сотрудников и реагировать на них, чтобы обеспечить высокий уровень вовлеченности всей компании. Раннее распознавание предупреждающих признаков демотивации и быстрое их устранение может помочь стимулировать удовлетворенность сотрудников и удержание талантов.

Если вы опасаетесь, что у кого-то из ваших сотрудников может отсутствовать мотивация, вот несколько распространенных причин, которые могут лежать в основе проблемы.


1. Недостаток гибкости

Все сотрудники имеют законное право требовать гибкого графика работы, независимо от того, связано ли это с местом работы (например, варианты надомной работы), типом контракта или временем начала и окончания. Однако, как показало наше исследование Generation Fl-x, многие сотрудники, особенно поколение миллениалов, не считают, что им предоставляется справедливый доступ к гибкой работе.

В нынешних условиях отсутствие гибкости, вероятно, будет связано с рабочим временем и временем или разочарованием из-за невозможности вернуться в офис, поскольку многие продолжают работать удаленно. Это проблема, которую многие работодатели не могут контролировать, но ее важно осознавать и работать с вашими сотрудниками, чтобы достичь компромисса в условиях работы на дому.

Конечно, есть и ключевые работники, и те, кто не может работать из дома. Щелкните ниже, чтобы узнать больше о проблемах, с которыми сталкиваются работодатели в отношении гибкости, и советы о том, как их решать.

2. Краткосрочные цели без видения карьеры

В большинстве случаев деньги — это всего лишь часть мотивации сотрудника. Большинство людей хотят иметь четкие карьерные цели, чтобы чувствовать, что в их организации есть прогресс. Видение карьеры может быть полезным процессом при постановке четких долгосрочных целей для сотрудника, чтобы он мог проактивно работать для достижения прогнозируемых результатов.


3.Ощущение недооценки

Если сотрудник чувствует, что его усилия не получают признания или оценки, ему вскоре начинает не хватать энергии и приверженности своей роли. Важно отмечать успехи и отдавать должное там, где это необходимо. Постарайтесь удостовериться, что достижения вознаграждаются, даже если это просто похлопывание по плечу.

При удаленной и виртуальной работе эти небольшие, но важные признания могут означать всю разницу в том, как сотрудник чувствует себя в своей роли.


4. Нет возможностей для развития

Регулярные возможности обучения и развития могут помочь повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников. Большинство сотрудников будут ценить постоянный потенциал обучения и чувство, что они расширяют и улучшают свои навыки и знания. Если рабочее место кажется застойным, непрогрессивным и скучным, уровень мотивации ваших сотрудников скоро снизится. Регулярно получайте обратную связь от своей команды, чтобы увидеть, где можно было бы лучше всего разместить и оценить возможности повышения квалификации или развития.

Текущие условия работы на дому предоставляют всем предприятиям возможность представить или обновить планы развития и графики обучения. Загрузите наше бесплатное руководство о том, как развивать сотрудников в современных условиях.


5. Плохое руководство

Эффективное руководство — важный фактор мотивации вашего персонала. Если сильное руководство отсутствует или негативно влияет на мировоззрение команды, некоторые сотрудники могут начать чувствовать себя деморализованными. Лидеры должны иметь гибкий, всеобъемлющий подход к управлению командой и уметь четко общаться, внушая уверенность и сосредоточенность.Если конкретная команда или человек испытывают недостаток мотивации в вашем бизнесе, это может быть связано с отсутствием хорошего управления.


6. Конфликт

Конфликты на рабочем месте очень вредны. Здоровые дискуссии часто бывают продуктивными, но важно следить за любым запугиванием или запугиванием на рабочем месте. Некоторые сотрудники могут беспокоиться о проблемах, связанных с коллегами, поэтому анонимный опрос сотрудников может помочь выявить проблемные области.


7. Нереалистичная нагрузка

Важно постоянно следить за ожиданиями и требованиями, которые предъявляются к вашим сотрудникам. Если кто-то чувствует себя перегруженным большой, невозможной рабочей нагрузкой, он вскоре может разочароваться, подвергнуться стрессу и потерять мотивацию. Точно так же, если у сотрудника слишком легкая или недостаточно разнообразная рабочая нагрузка, он может быстро потерять интерес.

Прочтите нашу статью о важности хорошего общения или просмотрите дополнительные советы здесь.

Почему ваши сотрудники теряют мотивацию — Рабочие знания HBS

Деловая литература изобилует советами о мотивации сотрудников, но иногда руководители являются проблемой, а не источником вдохновения. Вот семь приемов разжигания войск. Из отчета Harvard Management Update.

Дэвид Сирота, Луи А. Мишкинд и Майкл Ирвин Мельцер

Большинство компаний ошибаются. Им не нужно мотивировать своих сотрудников. Они должны перестать их демотивировать.

Подавляющее большинство сотрудников с энтузиазмом начинают новую работу. Но, как показывают наши исследования, примерно в 85% компаний моральный дух сотрудников резко падает после первых шести месяцев работы и продолжает ухудшаться в течение многих лет после этого. Этот вывод основан на опросах около 1,2 миллиона сотрудников 52 компаний из списка Fortune 1000 с 2001 по 2004 год, проведенных компанией Sirota Survey Intelligence (Purchase, Нью-Йорк).

Ошибка лежит прямо в ногах руководства — как политики, так и процедур, применяемых компаниями при управлении своим персоналом, и во взаимоотношениях, которые отдельные менеджеры устанавливают со своими непосредственными подчиненными.

Наше исследование показывает, как поведение и стиль отдельных менеджеров способствуют возникновению проблемы (см. Врезку «Как менеджмент демотивирует») — и что они могут сделать, чтобы исправить это.

Три ключевые цели людей на работе
Чтобы поддерживать энтузиазм, который сотрудники привносят в свою работу на начальном этапе, руководство должно понимать три набора целей, которые подавляющее большинство работников преследует в своей работе, а затем выполнять эти цели:

  • Справедливость: уважение и справедливое обращение в таких областях, как оплата труда, льготы и гарантии занятости.
  • Достижение: гордиться своей работой, достижениями и работодателем.
  • Товарищество: хорошие, продуктивные отношения с коллегами.

Чтобы поддерживать энтузиазм сотрудников, руководство должно достичь всех трех целей. Действительно, сотрудники, работающие в компаниях, где отсутствует хотя бы один из этих факторов, в три раза менее энтузиазм, чем сотрудники компаний, в которых присутствуют все элементы.

Один гол не может быть заменен другим.Лучшее признание не может заменить более высокую заработную плату, деньги не могут заменить гордость за хорошо выполненную работу, и сама по себе гордость не принесет выплаты по ипотеке.

Что могут сделать отдельные менеджеры
Достижение трех целей зависит как от политики организации, так и от повседневной практики отдельных менеджеров. Если у компании есть твердый подход к управлению талантами, плохой менеджер может подорвать его в своем подразделении. С другой стороны, умные и чуткие менеджеры могут преодолеть значительную часть неэффективного корпоративного управления, создавая энтузиазм и приверженность своим подразделениям.Хотя отдельные менеджеры не могут контролировать все решения руководства, они все же могут оказывать сильное влияние на мотивацию сотрудников.

Самое важное — дать сотрудникам чувство безопасности, при котором они не опасаются, что их работа окажется под угрозой, если их работа не будет идеальной, и при котором увольнения считаются крайней крайней мерой, а не просто еще одним вариант для преодоления трудностей.

Но безопасность — это только начало. При правильном обращении каждый из следующих восьми методов будет играть ключевую роль в поддержке целей ваших сотрудников в отношении достижений, справедливости и духа товарищества и позволит им сохранить энтузиазм, который они изначально вносили в свои роли.

Связанные с достижениями
1. Прививайте вдохновляющую цель. Критическим условием для энтузиазма сотрудников является четкая, заслуживающая доверия и вдохновляющая цель организации: по сути, «причина существования», которая переводится для работников в «причину присутствия», выходящую за рамки денег.

Каждый руководитель должен иметь возможность четко обозначить сильную цель своего подразделения. Ниже приводится одно из заявлений о целях, которым мы особенно восхищаемся. Он был разработан группой из трех человек в компании среднего размера.

Льготы — о людях. Дело не в том, заполнены ли у вас формы или выписаны ли чеки. Это забота о людях, когда они больны, помощь, когда они в беде.

Это утверждение особенно впечатляет, потому что оно было составлено в небольшой компании, лишенной большого внимания руководителей и профессиональных мастеров слова. Он был создан по типу отдела, обычно известного своей зацикленностью на бюрократических правилах и процедурах.Это искреннее заявление с акцентом на нужное место: на цели — на людях, а не на средствах — на заполнении форм.

Чтобы сохранить энтузиазм сотрудников, руководство должно достичь всех трех целей.

Изложение миссии — мощный инструмент. Но не менее важна способность менеджера объяснить и донести до подчиненных причину миссии. Может ли руководитель склада лучше, чем сказать своему персоналу, что их миссия состоит в том, чтобы держать комнату заполненной? Может ли она рассказать о важности работы и о людях, которые полагаются на то, что складские помещения поддерживаются должным образом как внутри компании, так и за ее пределами? Важность того, чтобы даже товары, которые можно было считать прозаическими, были там, где они должны быть, когда они должны быть там? Этот менеджер будет далеко продвигаться вперед к целеустремленности.

2. Обеспечить признание. Менеджеры должны быть уверены, что все вклады сотрудников, как крупные, так и мелкие, признаются. Кажется, что девиз многих менеджеров звучит так: «Зачем мне благодарить кого-то за то, за что ему платят?» Рабочие неоднократно и с большим чувством говорят нам, как они ценят комплимент. Они также сообщают, насколько они огорчены, когда менеджеры не находят времени, чтобы поблагодарить их за хорошо выполненную работу, но при этом быстро критикуют их за ошибки.

Получение признания за достижения — одна из основных человеческих потребностей. Вместо того, чтобы успокаивать сотрудников, признание укрепляет их достижения, помогая гарантировать, что их станет больше.

Похлопать по спине, просто сказать «хорошо», ужин на двоих, записка об их хорошей работе для высшего руководства, некоторая гибкость графика, оплачиваемый выходной или даже цветок на столе с благодарностью Обратите внимание на несколько из сотен способов, которыми менеджеры могут выразить свою признательность за хорошую работу.Он творит чудеса, если это сделано искренне, деликатно и подкреплено справедливой и конкурентоспособной оплатой — и не рассматривается ли это как замена.

3. Будьте экспедитором для своих сотрудников. Внедрение стиля командования и контроля — верный путь к демотивации. Вместо этого переопределите свою основную роль как помощник для своих сотрудников: ваша работа — способствовать выполнению их работы. В этом смысле ваши отчеты — ваши «клиенты». Ваша роль экспедитора включает в себя ряд действий, в том числе роль связующего звена для других бизнес-единиц и управленческих уровней, чтобы представлять их интересы и гарантировать, что ваши люди получат то, что им нужно для успеха.

Как узнать, помимо очевидного, что для ваших сотрудников наиболее важно для выполнения их работы? Спросите их! Для этого особенно полезны сеансы «обеда и болтовни» с сотрудниками. И если по какой-либо причине вы не можете немедленно удовлетворить конкретную потребность или просьбу, открыто говорите об этом, а затем сообщите своим сотрудникам, как вы продвигаетесь в решении их проблем. Это отличный способ укрепить доверие.

4. Обучайте своих сотрудников совершенствованию. Основная причина, по которой так много менеджеров не помогают подчиненным в улучшении их работы, просто состоит в том, что они не знают, как это сделать, не раздражая и не обескураживая их. Несколько основных принципов существенно улучшат это.

В первую очередь об этом должны знать сотрудники, чья общая работа является удовлетворительной. Сотрудникам легче принимать и приветствовать обратную связь для улучшения, если они знают, что менеджмент в основном доволен тем, что они делают, и помогает им делать это еще лучше.

Ограниченность места не позволяет полностью рассмотреть предмет предоставления значимой обратной связи, признание которой является центральной частью, но эти ключевые моменты должны быть основой любого плана обратной связи:

  • Отзывы о производительности — это не то же самое, что ежегодная оценка. Предоставьте реальную обратную связь по производительности как можно ближе к событию. Используйте официальную годовую аттестацию, чтобы подвести итоги года, а не удивлять работника прошлыми ошибками.
  • Признайте, что работники хотят знать, когда у них дела идут плохо.Не поддавайтесь страху подвергнуть уместной критике; вашим работникам нужно знать, когда они не работают хорошо. При этом не забывайте оставлять положительные отзывы. В конце концов, ваша цель — создать команду, заслуживающую похвалы.
  • Комментарии относительно желаемых улучшений должны быть конкретными, основанными на фактах, бесстрастными и ориентированными на производительность, а не на сотрудников лично. Избегайте общих оценочных замечаний (например, «Эта работа была некачественной») или комментариев о личностях или мотивах сотрудников (например, «Вы были небрежны»).Вместо этого предоставьте конкретные, конкретные сведения о том, что, по вашему мнению, необходимо улучшить и как.
  • Сохраняйте обратную связь, относящуюся к роли сотрудника. Не позволяйте своим комментариям касаться всего, что напрямую не связано с текущими задачами.
  • Слушайте мнение сотрудников о проблемах. Опыт и наблюдения сотрудников часто помогают определить, как лучше всего решать проблемы с производительностью, в том числе как вы можете быть наиболее полезными.
  • Помните, почему вы даете обратную связь: вы хотите повысить производительность, а не доказывать свое превосходство.Так что держите это реальным и сосредоточьтесь на том, что действительно возможно, не требуя невозможного.
  • Наблюдайте и подкрепляйте. Похвалите улучшение или займитесь коррекцией курса — одновременно хвалите усилия — как можно быстрее.
  • Не предлагайте отзывы о том, о чем вы ничего не знаете. Попросите кого-нибудь, кто знает ситуацию, взглянуть на это.

Связанные с капиталом
5. Полностью общайтесь. Одно из самых непродуктивных правил в бизнесе — распространять информацию на основе «необходимости знать».«Обычно это способ жестко, излишне и разрушительно ограничивать поток информации в организации.

Командно-контролирующий стиль — верный путь к демотивации.
Разочарование работников отсутствием адекватного общения — один из самых негативных выводов, которые мы видим в опросах об отношении сотрудников. То, что сотрудникам необходимо для выполнения своей работы, и что заставляет их чувствовать себя уважаемыми и вовлеченными, диктует, что менеджеры налагают очень мало ограничений на поток информации.Не скрывайте ничего интересного для сотрудников, кроме тех очень немногих вещей, которые являются абсолютно конфиденциальными.

Хорошее общение требует, чтобы менеджеры были настроены на то, что сотрудники хотят и должны знать; лучший способ сделать это — спросить их! Большинство менеджеров должны дисциплинировать себя, чтобы регулярно общаться. Часто это не естественный инстинкт. Планируйте регулярные встречи сотрудников, не имеющие иной цели, кроме двустороннего общения. Встречи между руководством должны заканчиваться конкретным планом по сообщению результатов встреч сотрудникам.И расскажи, как есть. Многие сотрудники довольно скептически относятся к мотивам руководства и быстро понимают, что такое «раскрутка». Получайте постоянные отзывы о том, насколько хорошо вы общаетесь с компанией. Одна из самых больших коммуникативных проблем — это предположение, что сообщение понято. Последующие действия часто обнаруживают, что сообщения нечеткие или неправильно понятые.

Компании и менеджеры, которые общаются описанными нами способами, добиваются значительного повышения морального духа сотрудников. Полное и открытое общение не только помогает сотрудникам выполнять свою работу, но и является сильным признаком уважения.

6. Лицом к лицу с плохой производительностью. Определите и решительно справьтесь с 5 процентами ваших сотрудников, которые не хотят работать. Большинство людей хотят работать и гордиться тем, что они делают (потребность в достижении). Но есть сотрудники, у которых, по сути, «аллергия» на работу — они сделают все, чтобы ее избежать. Они немотивированы, и дисциплинарный подход, включая увольнение, — это единственный способ с ними справиться. Это поднимет моральный дух и производительность других членов команды, если будет устранено препятствие для их работы.

В духе товарищества
7. Поощрение командной работы. Большая часть работы требует командных усилий для того, чтобы быть выполненной эффективно. Исследования неоднократно показывают, что качество групповых усилий в таких областях, как решение проблем, обычно выше, чем у людей, работающих самостоятельно. Кроме того, у большинства сотрудников повышается мотивация, работая в команде.

По возможности, менеджеры должны организовывать сотрудников в самоуправляемые команды, при этом команды имеют полномочия по таким вопросам, как контроль качества, планирование и многие методы работы.Такие команды требуют меньше управления и обычно приводят к значительному сокращению уровней управления и затрат.

Создание команд связано как с духом товарищества, так и с ключевыми компетенциями. Менеджеру необходимо тщательно оценить, кто с кем работает лучше всего. В то же время важно создать возможность для перекрестного обучения и разнообразия идей, методов и подходов. Четко объясните новой команде ее роль, то, как она будет работать, и ваши ожидания в отношении ее результатов.

Связано со всеми тремя факторами
8.Слушайте и вовлекайте. Сотрудники — богатый источник информации о том, как выполнять работу и как делать ее лучше. Этот принцип неоднократно демонстрировался на всех типах сотрудников — от почасовых рабочих, выполняющих самые рутинные задачи, до высокопоставленных профессионалов. Менеджеры, работающие в стиле участия, получают огромные выгоды в плане эффективности и качества работы.

Совместные менеджеры постоянно заявляют о своем интересе к идеям сотрудников. Они не ждут, пока эти предложения материализуются в рамках официальных программ восходящей коммуникации или предложений.Они находят возможности для прямого разговора с отдельными лицами и группами о том, что можно сделать для повышения эффективности. Они создают атмосферу, в которой «прошлое недостаточно хорошее», и признают сотрудников за их новаторский подход.

Совместные менеджеры, как только они определили границы задач, дают сотрудникам свободу действий и самостоятельные изменения, соизмеримые с их знаниями и опытом. В самом деле, не может быть единственной мотивационной тактики более мощной, чем предоставление компетентным людям возможности выполнять свою работу так, как они считают нужным.

См. Последний выпуск Harvard Management Update.

Дэвида Сироты, Луи А. Мишкинда и Майкла Ирвина Мельцера

Есть несколько способов, которыми руководство невольно демотивирует сотрудников и уменьшает, если не полностью уничтожает их энтузиазм.

Многие компании рассматривают сотрудников как одноразовые. При первых признаках трудностей в бизнесе сотрудники, которых обычно называют «нашим самым большим активом», становятся расходным материалом.

Сотрудники, как правило, не получают должного признания и вознаграждения: около половины работников, участвовавших в наших опросах, сообщают, что получают мало или не получают никаких оценок, и почти две трети говорят, что руководство с большей вероятностью будет критиковать их за плохую работу, чем хвалить их за хорошую работу.

Руководство непреднамеренно мешает сотрудникам выполнять свою работу. Чрезмерные уровни требуемых разрешений, бесконечная бумажная работа, недостаточное обучение, отказ от общения, нечастое делегирование полномочий и отсутствие заслуживающего доверия видения вызывают разочарование сотрудников.

Перепечатано с разрешения газеты «Хватит демотивировать своих сотрудников!» Harvard Management Update, Vol. 11, No. 1, January 2006.

5 советов по демотивации сотрудников (и 5 вещей, которые нужно делать вместо этого)

У всех были плохие дни, когда мы говорили что-то, о чем позже сожалели.Итак, давайте удостоверимся, что мы все начнем с того, что знаем, что это не всегда делается намеренно.

Когда мы получаем возможность руководить, мы можем говорить сотрудникам то, чего мы не должны или хотели бы, чтобы мы этого не делали.

На работе неизбежно бывают периоды, когда мы испытываем определенные отрицательные эмоции:

  • Перегружен
  • Под давлением
  • Обескуражен
  • Расстроен
  • Раздражен

К сожалению, в такие моменты очень легко заставить сотрудника нашей команды чувствовать себя обесцененным и непонятым, даже когда мы намеревались сделать прямо противоположное.

Никто не приходит на работу и не пытается намеренно разыграть « Как демотивировать сотрудников» советов. Вместо этого такое поведение обычно является результатом:

  • Лидеры, позволяющие событиям негативно влиять на их коммуникацию — как в плане содержания, так и стиля доставки — с людьми
  • Лидеры не понимают, что члены их команды хотят и должны слышать, чтобы повысить производительность или достичь важной цели

Независимо от организационной функции вы лидером — будь то отдел продаж, сервисный отдел, финансовый отдел или отдел маркетинга — давайте рассмотрим, как демотивировать сотрудников и некоторые альтернативы, которые могут работать лучше.

Это часть более широкого разговора о практике эмоционального интеллекта и развитии самосознания как лидера.

Краткое руководство по собственному имиджу

В течение нашей жизни у нас есть опыт и взаимодействия с другими людьми, которые мы храним в нашем ментальном картотеке. Они могут быть как положительными, так и отрицательными, и могут поступать как из благонамеренных, так и из не очень благонамеренных источников:

  • Родители
  • Братья и сестры и другие члены семьи
  • Учителя
  • Тренеры
  • Сверстники и знакомые
  • Близкие друзья

Эти воспоминания — или «файлы», которые мы накапливаем с годами, формируют нашу самооценку и чувство самооценка.При срабатывании триггера или когда мы сталкиваемся с ситуацией, аналогичной тому, с чем мы имели дело ранее, мы склонны загружать определенные файлы, которые усиливают наш воспринимаемый имидж и ценность.

Этот процесс в основном автоматический и подсознательный.

Как лидер, каждый раз, когда вы взаимодействуете с членом команды, вы можете:

  • Мотивируйте или демотивируйте сотрудников
  • Чтобы укрепить или свернуть

Вы можете рассматривать своих сотрудников как взрослых профессионалов на рабочем месте, но «файлы», которые они открывают в ответ на слова, которые вы говорите, могут происходить из далекого прошлого как их детство.

Чрезвычайно важно быть осторожным в выборе слов с сотрудниками. Вы можете подтолкнуть их к тому, чтобы они делали противоположное тому, что вы пытаетесь достичь, — что приведет к уходу, избеганию и разъединению. Итак, перейдем к делу.

Как демотивировать сотрудников — и что делать вместо этого

1. Негативная, деструктивная критика

Ты бесполезен. Кто вас нанял?

Вы слишком мягкие, слишком медленные, слишком подробные, слишком быстрые, слишком дружелюбные.

Если собираетесь выступить, то есть что сказать.

Ничего не умеете?

Вы должны быть осторожны здесь. Вы можете подумать об этом или даже почувствовать это, но как только вы это произнесете, вы уже принижаете их, указывая на то, что, по вашему мнению, у них плохо получается. Сотруднику, получившему эти заявления, это кажется личным.

Помните: все когда-то были детьми. Примеры «файлов», которые сотрудники могут извлечь из своего жизненного опыта в ответ на деструктивную критику, могут включать:

Ты глупый.

Ты слишком высокий, слишком низкий.

Ты слишком толстый, слишком худой.

Конечным результатом является то, что сотрудник чувствует, что никогда не будет достаточно хорош.

Что делать: Предлагайте здоровую, конструктивную обратную связь.
  • Составьте свой отзыв о том, как они могут быть полезными для вашей команды.
  • Опишите, как они могут преодолеть определенное поведение или сделать свою работу еще лучше.
  • Всегда предоставляйте сотруднику возможность двигаться вперед и совершенствоваться. Объясните цель.
  • Приглушите укус любого негатива положительной похвалой. Укажите на то, что у них хорошо получается, что может помочь им улучшить ситуацию.

Речь идет не столько о личных атаках, сколько о: Попробуйте выполнить X, Y и Z, чтобы помочь нашей команде достичь квартальной цели .

Имейте в виду, худшее, что вы можете сделать, — это не предлагать никаких отзывов и оставлять людей в неведении относительно того, хорошо ли они выполняют свою работу.

2. Недобросовестное сравнение

Другая команда нас опережает. Что со всеми вами не так?

Новые люди приживаются быстрее, чем вы.

Посмотрите их результаты. Почему ты не делаешь работу лучше?

Это когда вы сравниваете лучший атрибут другого сотрудника, команды или даже компании-конкурента с самым слабым атрибутом вашей команды или отдельного человека.

Будьте внимательны при сравнении, потому что обстоятельства или окружающая среда могут быть совершенно разными. Или сотрудники, подвергающиеся сравнению, могут не понимать, что другая сторона делает по-другому. Вашей команде может не хватать надлежащего контекста и объяснений от вас. Они будут разочарованы и готовы бросить курить.

Есть вероятность, что ваши замечания могут вытащить «файлы» из детства, например:

Почему нельзя быть больше похожим на своего брата или сестру? Он такой умный и талантливый.

Почему вы не можете учиться лучше, чем ваш друг? Бьюсь об заклад, его / ее родители очень гордятся этим.

Они такие веселые, что с тобой случилось?

Что делать. Если вы собираетесь сравнивать партии, делайте это на равных условиях.

Объясните своей команде или отдельным сотрудникам, как выглядит успех и какой путь им следует пройти.

Убедитесь, что вы понимаете различия в других командах.Ваша команда оценит, что вы видите различия в окружающей среде, сроках владения и ресурсах.

  • Изучите, что делают другие, находящиеся в аналогичном положении стороны, для достижения желаемых результатов.
  • Затем составьте план того, как ваши сотрудники могут адаптировать свое поведение, действия или внимание.
  • Убедитесь, что сотрудники понимают, как они могут применять передовой опыт более успешной группы.

Если некоторым сотрудникам кажется, что они испытывают трудности по сравнению с другими, поговорите с ними индивидуально, чтобы узнать, что происходит.Посмотрите, можете ли вы чем-нибудь помочь или уладить их личную ситуацию.

3. Вина, стыд или обвинение

Я бы достиг своей цели, если бы у меня была лучшая команда. Со мной этого никогда не случалось, кроме как сейчас.

Вы даже не представляете, сколько тепла я принимаю для вас.

Я собрал это время, а вы не обращаете внимания.

Если вы говорите что-то подобное, сотрудники получат следующее сообщение: Проблема в вас.Все бы улучшилось, если бы тебя просто не было.

В этом сценарии, какие детские «файлы» сотрудники связывают с вашими словами и какие негативные реакции они могут вызвать?

Вы даже не представляете, сколькими жертвами ради вас жертвуем мы с вашей матерью / отцом.

Я никогда не получаю удовольствия из-за тебя.

Мы были бы намного лучше в финансовом отношении, если бы нам не пришлось тратить на вас так много денег.

Можно с уверенностью сказать, что ощущение себя обузой никого не заставляет чувствовать себя очень ценным. Это быстрый способ демотивировать сотрудников. Итак, даже если то, что вы говорите, может быть правдой, помните, что эти утверждения возлагают всю ответственность на другого человека и снимают с вас всю ответственность.

Что делать вместо этого: продумайте, как изменить ситуацию.

Как руководитель берите на себя ответственность за эффективное общение, особенно в тяжелые времена.

Одна из величайших возможностей лидера — вдохновлять.Если команда не работает, сначала обратите внимание на свои собственные действия.

  • Достаточно ли вы обучили свою команду?
  • Понимают ли они оптимальные рабочие процессы, процедуры и передовой опыт?
  • Есть ли у них цели, над которыми нужно работать? Есть ли у них четкие ожидания?
  • Как часто вы с ними общаетесь?
  • Ищете ли вы их вклад в определение возможностей для улучшения?
  • Как вы могли бы улучшить свой стиль мотивации и воодушевления других на успех?
  • Какую рабочую среду и культуру вы создали?

Поскольку трудно изменить других, всегда полезно начинать с вас.

Если сотрудник испытывает трудности по другим причинам, обратитесь к нему профессионально и в частном порядке.

  • Узнайте, существуют ли какие-либо препятствия на пути к их успеху и как их можно преодолеть.
  • Создайте план повышения производительности и реалистичное расписание.
  • Укажите дополнительное обучение или непрерывное образование, которые могут быть полезны.

4. Нереалистичное представление о неисправности

Даже не пытайся.Ваш послужной список ужасен; ты должен просто сдаться.

Вы полный провал.

Больше нечего сказать — просто посмотрите на свои показатели.

Это когда вы называете человека неудачником, а не событием или обстоятельством. Люди могут учиться и расти на своем опыте. Будьте осторожны, чтобы не упустить отличного сотрудника, назвав его неудачником.

Подумайте о жизненно важной роли, которую неудача может сыграть на этом пути.Неудача — это возможность научиться, информируя нас о том, что не работает и что нам следует изменить в нашем подходе. Часто успеха просто не бывает, если ему предшествует череда неудач.

Использование этого демотиватора будет подтягивать все случаи, когда они были отмечены как неудачные:

Вы никогда не попадете в институт, если не сдадите курс.

Ты всегда во всем терпишь неудачу.

Вы ​​никогда ничего не добьетесь.Ты полный провал.

Что делать вместо этого: примите во внимание ситуационные факторы и подумайте, как помочь им добиться успеха.

Не называйте людей неудачниками, потому что они не достигают желаемых результатов.

Чтобы помочь своим сотрудникам справиться с неудачами, задавайте вопросы о том, с чем они борются. Узнайте, что их сдерживает как внутри, так и снаружи. Оцените, как можно преодолеть эти препятствия.

Подумайте о том, что раньше не работало и как их подход можно было бы изменить в будущем.

Немного позитивного взгляда может помочь переосмыслить ситуацию.

Доверие также является важной составляющей сильного лидерства. Ваша команда должна чувствовать себя защищенной и поддерживать ее.

5. Отказ

Никто не хочет с вами работать.

Иди поработай в другой команде.

У вас нет знаний о новых системах и технологиях, чтобы работать с этим.

Вы слишком стары, слишком молоды, чтобы это сделать.

Вы можете посетить это собрание, когда начнете хорошо выполнять свою работу.

Отказ — настоящий демотиватор. Человек воспринимает это настолько лично, насколько это возможно. Из пяти советов, как демотивировать сотрудников, это также самая разрушительная тактика.

Некоторые болезненные моменты в нашей жизни связаны с отказом. Например, ваши сотрудники могут получать файлы по адресу:

  • Команды, для которых они не были выбраны
  • Вечеринки, на которые их не приглашали
  • Мальчики / девочки, которые их игнорировали
  • В тот момент, когда кто-то сказал: « Я тебя не люблю»
  • колледжи, в которые их не приняли, или работу, которую они не получили — несмотря на то, насколько они идеальны для них

Это мощный материал.Каждый раз, когда мы испытываем отторжение, эти предыдущие воспоминания возвращаются, чтобы еще больше деморализовать нас.

Помните, ранее мы обсуждали, что отсутствие обратной связи было худшей формой обратной связи? Теперь вы знаете почему. Отказ — это то же самое, что и молчаливое обращение с кем-то: отмахиваться от него, говоря, что он не стоит вашего времени или усилий.

Для менеджера отказ — невероятно унизительный способ общения: Ну, мне нечего вам сказать, пока вы не соберетесь с силами . У меня нет на тебя времени. Спроси кого-нибудь еще.

Что делать вместо этого: возьмите на себя ответственность за помощь и мотивацию членов вашей команды.

Вы управляете людьми , а не человеческими делами .

Отклоняйте задачу, процесс или цель после оценки их ценности, но всегда уважайте людей.

Подумайте, как можно мотивировать своих сотрудников, не прибегая к тактике стыда или отказу. Старайтесь больше сочувствовать другим.

Покажите членам своей команды, что вы о них заботитесь. Скажите, что вы инвестировали в их успех и готовы тратить время и силы на развитие их потенциала.

Обратите внимание на их сильные стороны и на то, что для них важно. Используйте других членов команды, чтобы дополнить их сильные стороны и создать культуру разнообразия, а также талантов.

Подводя итог

Если вы хотите узнать, как демотивировать сотрудников — и, следовательно, умножить страх, беспокойство и недоверие — воспользуйтесь пятью советами, которые мы перечислили здесь.

Но разве это привлекает людей к видению? Действительно ли это мотивирует людей и подталкивает их к успеху от вашего имени?

Эти советы никогда не были эффективными и, надеюсь, никогда не будут. Даже когда вам приходится вести тяжелые разговоры с сотрудниками, чтобы привлечь их к ответственности, вы все равно можете делать это таким образом, чтобы сохранить их достоинство и самоуважение.

В любое время, прежде чем говорить со своей командой, сделайте паузу и задайте себе следующие вопросы:

  1. Как я хочу, чтобы меня запомнили после этого взаимодействия?
  2. Мотивирует ли меня то, о чем я говорю?
  3. Будет ли то, что я собираюсь сказать, демотивировать меня? (Если так, то не говори.)

Помните: лучшие лидеры связаны с такими качествами, как готовность помочь, надежность, открытость и сострадание.

Чтобы узнать, как лучше вдохновлять людей (вместо того, чтобы демотивировать сотрудников) и, в свою очередь, повышать их производительность и вовлеченность, загрузите наш бесплатный журнал: Руководство по лидерству и управлению Insperity.

8 распространенных причин демотивации на рабочем месте

Фильм «Офисное пространство» — культовая классика, потому что многие работники могут им сочувствовать… [+] демотиваторы. (Фото: Википедия)

Можете ли вы сказать, что действительно любите свою работу? Согласно исследованию, маловероятно. Среди прочего, недавние исследования показывают, что 48% сотрудников во всем мире даже не любят свою работу, более 80% сотрудников в США испытывают стресс в офисе и только 30% чувствуют себя «вовлеченными и вдохновленными» своей карьерой. Особенно беспокоит руководителей и владельцев бизнеса, что 18% активно отключаются, то есть присутствуют на работе, но ненавидят каждую ее минуту.

Факты отрезвляющие и дорогие. Помимо разочарования в связи с наличием проверенных продавцов бумаги или ненавистников в наших организациях, это отсутствие удовлетворения и мотивации обходится нам в миллиарды долларов потери производительности.

Но что на самом деле вызывает разъединение? Если вы пытаетесь понять свое собственное недовольство работой или искоренить моральный дух в своей компании, рассмотрите эти распространенные причины, по которым люди ненавидят свою работу.

1. Микроменеджмент

Микроменеджеры могут иметь добрые намерения — стараться выполнять работу хорошо, — но они сводят нас с ума.Микроменеджмент лишает нас жизни, вызывая апатию на работе.

В открывающей глаза статье об опасностях микроменеджмента автор блога HBR Кристина Беляшка-ДюВерней пишет: «Поскольку постоянный образец микроменеджмента говорит сотруднику, что вы не доверяете его работе или его суждениям, это главный фактор, вызывающий разъединение «.

Эти отстраненные сотрудники могут остаться в своей компании и продолжать работать, или решат уйти, чтобы получить большую автономию. Шала Маркс из Recruiter.com предупреждает: «Люди не уходят с работы, они уходят с менеджеров.”

2. Отсутствие прогресса

Оказывается, деньги напрасно не так хороши. Хотя может показаться, что мы работаем за свою зарплату, исследования, подобные этому, показывают, что мы хотим чувствовать, что наша работа имеет значение.

Когда компания не может действовать согласованно, или когда любое изменение или новая идея, которую работник пытается реализовать, проходит через бесконечные слои бюрократии, сотрудники теряют всякую мотивацию или страсть, которые у них могли быть. Людям нравится, когда процесс достаточно эффективен, но не создает напряженную работу.

Организации также должны помнить о ненужных правилах, которые на самом деле не приносят пользы компании. (например, ограниченное рабочее время, использование Интернета или политика отпусков). Когда они начинают чувствовать контроль, а не эффективность, сотрудники раздражаются.

3. Отсутствие гарантий занятости

Когда мы находимся на тонущем корабле, мы начинаем подготовку к прыжку. Сотрудники, которые работают в нестабильных компаниях или на должностях, которые считаются расходными, будут инвестировать только достаточно, чтобы продолжать получать свою зарплату, пока они будут искать в другом месте.Остальная часть их энергии будет потрачена на распространение слухов с коллегами, обновление их резюме и планирование следующего шага.

Как лидеру, чрезвычайно трудно удержать свои лучшие таланты на месте в неопределенные времена. Лучшее, что вы можете сделать, — это часто общаться и вызывать у своей команды чувство лояльности и доверия. Вы не можете заставить людей остаться, но вы можете поощрять прозрачность с обеих сторон, чтобы вас не удивить.

4. Отсутствие доверия к руководству компании

Нам не нужно любить своих лидеров, чтобы быть счастливыми, но мы не можем поверить в их некомпетентность.Как только мы теряем веру в то, куда движется наша компания, наша лояльность падает, и мы перестаем искренне следовать. Мы даже можем устроить подрывную деятельность.

Сотрудник журнала

Джордж Андерс цитирует недавнее исследование, которое подтверждает важность безупречного лидерства на рабочем месте, говоря, что «боссы, внушающие доверие, демонстрирующие веру в своих сотрудников и выражающие вдохновляющее видение… награждаются рабочей силой, готовой к добиться цели.»

5. Отсутствие обращения в случае плохой работы

Когда мы идем на работу, нам нравится получать вознаграждение и признание за наш вклад.Если этого не происходит или, что еще хуже, к людям, выполняющим посредственную работу, относятся так же, как и к сильным исполнителям, естественно просто отключиться и выполнять свою работу на автопилоте. Компании, которые не занимаются проблемами производительности, снижают средний показатель для всех.

6. Плохая связь

Опытный журналист, с которым я работал много лет назад, сказал о динамике на рабочем месте: «Никогда не приписывайте заговору то, что некомпетентность может объяснить». В отсутствие информации распространяются слухи.Сотрудники в конечном итоге начинают догадываться, путаются и расстраиваются. Если не будет возможности обратиться к руководству за разъяснениями, ситуация станет еще хуже. Необходимость тратить много времени на получение информации, необходимой нам для выполнения нашей работы, утомляет.

Четкая коммуникация в организации не только способствует эффективному рабочему месту, как указывается в этой статье, но и оказывает большое влияние на моральный дух и уверенность сотрудников.

7. Неприятные сослуживцы

Когда мне было 20, у меня была работа, на которой не было много денег и которая обеспечивала увлекательную работу, но я любил ходить на работу каждый день из-за моих коллег.Мы были сплоченной командой, которая работала вместе весь день, а после работы уходила в «счастливый час». Невозможно переоценить важность работы с людьми, которые нам нравятся. Дружба компенсирует множество бед, и обратное тоже верно. Хорошо оплачиваемая и способствующая карьерному росту работа с группой противников — это рецепт стресса и страданий.

Как показало исследование Gallup на протяжении многих лет и профессор Кристин М. Риордан, «близкая рабочая дружба повышает удовлетворенность сотрудников на 50%, а у людей, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз больше шансов полностью погрузиться в свою работу.”

Вам не обязательно иметь лучших друзей на работе, но вам нужно уметь расслабляться рядом с коллегами и получать удовольствие от их компании.

8. Скука

сотрудников поколения Y известны тем, что ищут работу, которая им лично удовлетворяет и вдохновляет, но они не одиноки. Как следует из этой наполненной статистикой статьи Huffington Post, 55% работников поколений X и Y считают, что поиск работы, которая приносит личное удовлетворение, стоит жертв в заработной плате. Недавний опрос LinkedIn также показывает это растущее стремление к самореализации среди различных возрастных групп и географических регионов.Исследование показало, что люди старше 65 лет были больше всего воодушевлены своей работой, что показывает, что все мы хотим вдохновляться, независимо от того, на каком этапе нашей карьеры мы находимся.

Вы были демотивированы на работе? Почему? Прокомментируйте здесь или @kristihedges.

Кристи Хеджес — коуч по лидерству, спикер и автор книги Сила присутствия: раскрыть свой потенциал влияния и вовлечения других . Найдите ее по телефонам kristihedges.com и @kristihedges .

7 способов, которыми менеджеры мотивируют и демотивируют сотрудников

Читать 8 мин

Мнения, высказанные предпринимателями участников, являются их собственными.

Мало что может быть так дорого и разрушительно, как менеджеры, убивающие моральный дух. Демотивированные сотрудники не работают и уходят при первой же возможности.

Самое страшное, насколько распространено отсутствие мотивации. Исследование Gallup показывает, что 70 процентов сотрудников считают, что они не заняты на работе.

Связано: 8 способов, которыми беспощадная рабочая культура высасывает из вас жизнь

Организации знают, насколько важно иметь мотивированных, вовлеченных сотрудников, но большинство из них не привлекает менеджеров к ответственности за то, чтобы это произошло.

Когда они этого не делают, страдает чистая прибыль.

Исследование Калифорнийского университета показало, что мотивированные сотрудники были на 31 процент более продуктивными, имели рост продаж на 37 процентов и были в три раза более креативными, чем демотивированные сотрудники.Согласно исследованию Совета корпоративного лидерства, проведенному среди более чем 50 000 человек, вероятность того, что они бросят курить, была на 87 процентов ниже.

Исследование Gallup показывает, что ошеломляющие 70 процентов мотивации сотрудника находятся под влиянием его или ее руководителя. Неудивительно, что сотрудники не уходят с работы; они уходят из менеджеров.

Делать вещи хуже

Прежде чем менеджеры смогут начать создавать мотивированных, вовлеченных сотрудников, им необходимо прекратить делать некоторые важные вещи. Ниже приведены некоторые из наихудших форм поведения, от которых менеджеры должны избавиться на рабочем месте.

1. Придумываю много глупых правил. Компаниям нужны правила — это само собой разумеющееся, но им не нужно быть близорукими и ленивыми попытками навести порядок. Будь то чрезмерная политика посещаемости или отнимающая у сотрудников мили, даже пара ненужных правил может свести людей с ума. Когда хорошие сотрудники чувствуют, что за ними наблюдает старший брат, они найдут себе другое место для работы.

2. Не признавать свои достижения. Легко недооценить силу похлопывания по спине, особенно с лучшими исполнителями, у которых есть внутренняя мотивация.Всем нравится слава, особенно тем, кто много работает и выкладывается на все сто. Поощрение отдельных достижений показывает, что вы обращаете внимание. Менеджерам необходимо общаться со своими людьми, чтобы узнать, что заставляет их чувствовать себя хорошо (для одних это повышение, для других — общественное признание), а затем вознаграждать их за хорошо выполненную работу. С лучшими исполнителями это будет происходить часто, если вы все делаете правильно.

3. Наем и продвижение не тех людей. Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с единомышленниками.Когда менеджеры не делают тяжелой работы по найму хороших людей, это серьезный демотиватор для тех, кто застрял вместе с ними. Еще хуже продвигать не тех людей. Когда вы работаете на полную катушку только для того, чтобы вас не приняли за продвижение по службе, присуждаемое тому, кто с радостью пробился к вершине, — это серьезное оскорбление. Неудивительно, что хорошие люди уезжают из-за этого.

4. Отношение ко всем одинаково. Хотя эта тактика работает со школьниками, на рабочем месте должно работать иначе.Если вы относитесь ко всем одинаково, это покажет вашим лучшим исполнителям, что независимо от того, насколько хорошо они выступают (и, как правило, лучшие исполнители — рабочие лошади), к ним будут относиться так же, как к бозо, который не делает ничего, кроме как бить по часам.

Связано: 9 типов людей, которые никогда не преуспевают в работе

5. Терпение плохой работы. Говорят, что в джазовых коллективах группа хороша ровно настолько, насколько хорош худший исполнитель; независимо от того, насколько хороши некоторые участники, все слышат худшего игрока.То же самое и с компанией. Когда вы позволяете слабым звеньям существовать без последствий, они тянут вниз всех остальных, особенно ваших лучших исполнителей.

6. Отказ от взятых на себя обязательств. Обещание людям ставит вас на тонкую грань, которая проходит между тем, чтобы сделать их очень счастливыми и наблюдать, как они выходят за дверь. Выполняя обязательства, вы растете в глазах своих сотрудников, потому что доказываете, что заслуживаете доверия и достойны уважения (два очень важных качества в начальнике).Но когда вы игнорируете свои обязательства, вы производите впечатление склизкого, равнодушного и неуважительного человека. В конце концов, если начальник не выполняет свои обязательства, зачем все остальные?

7. Апатия. Более половины людей, увольняющихся с работы, покидают свою работу из-за отношений с начальником. Умные компании делают все возможное, чтобы их менеджеры знали, как найти баланс между профессионализмом и человечностью. Это начальство, которое празднует успех сотрудника, сопереживает тем, кто переживает трудные времена, и бросает вызов людям, даже когда это больно.Боссы, которые не проявляют особой заботы, всегда будут иметь высокую текучесть кадров. Невозможно работать на кого-то по восемь с лишним часов в день, если он лично не вовлечен и не заботится ни о чем, кроме вашей продуктивности.

Улучшение положения

После того, как менеджеры искоренили семь негативных форм поведения, которые демотивируют их лучших сотрудников, пришло время заменить их следующими семью образами поведения, которые заставляют людей любить свою работу.

1. Следуйте платиновому правилу. Золотое правило (относиться к другим так, как вы хотите, чтобы относились к вам) имеет фатальный недостаток: оно предполагает, что все люди хотят, чтобы с ними обращались одинаково. Он игнорирует тот факт, что людей мотивируют совершенно разные вещи. Один любит общественное признание, а другой ненавидит быть в центре внимания. Платиновое правило (относитесь к другим так, как они хотят, чтобы относились к вам) исправляет этот недостаток. Хорошие менеджеры умеют читать других людей и соответственно корректируют свое поведение и стиль.

2.Будь сильным, но не грубым. Сила — важное качество лидера. Люди будут ждать, чтобы увидеть, силен ли лидер, прежде чем они решат последовать его или ее примеру или нет. Людям нужна смелость в лидерах. Им нужен кто-то, кто может принимать трудные решения и следить за благом группы. Им нужен лидер, который будет придерживаться курса, когда ситуация станет жесткой. Люди с гораздо большей вероятностью проявят силу, когда их лидер сделает то же самое. Многие лидеры ошибочно принимают властное, контролирующее и суровое поведение за силу.Они думают, что контроль и подталкивание людей каким-то образом вдохновят лояльных последователей. Сила — это не то, что вы можете навязать людям; это то, что вы зарабатываете, снова и снова демонстрируя это перед лицом невзгод. Только тогда люди поверит, что они должны следовать за вами.

3. Помните, что общение — это улица с двусторонним движением. Многие менеджеры думают, что они прекрасные коммуникаторы, не понимая, что они общаются только в одном направлении. Некоторые гордятся своей доступностью и легкостью, но на самом деле не слышат идей, которыми с ними делятся люди.Некоторые менеджеры не ставят цели и не предоставляют контекст для того, что они просят людей сделать, а другие никогда не предлагают обратной связи, заставляя людей гадать, будут ли они с большей вероятностью получить повышение или уволены.

4. Будьте образцом для подражания, а не проповедником. Великие лидеры вызывают доверие и восхищение своими действиями, , а не только своими словами. Многие лидеры говорят , что порядочность важна для них, но великие лидеры ведут свое выступление, демонстрируя порядочность каждый день. Целый день твердит людям о поведении, которое вы хотите видеть, — это лишь малая часть того эффекта, которого вы добиваетесь, демонстрируя это поведение самостоятельно.

5. Будьте прозрачны. Хорошие менеджеры открыто говорят о целях, ожиданиях и планах компании. Когда менеджеры пытаются приукрасить, замаскировать или эвфемизировать, чтобы все выглядело лучше, чем они есть на самом деле, сотрудники видят это насквозь.

6. Будь скромным. Мало что убивает мотивацию так быстро, как высокомерие начальника. Великие начальники не ведут себя так, как будто они лучше вас, потому что не думают, что они лучше вас. Вместо того, чтобы быть источником престижа, они рассматривают свое лидерское положение как дополнительную ответственность за служение тем, кто следует за ними.

Связано: 10 причин, по которым хорошие начальники заканчивают первыми

7. Искренне интересуйтесь балансом работы и личной жизни сотрудников. Ничто так не сжигает хороших сотрудников, как переутомление. Так заманчиво усердно работать с лучшими людьми, что менеджеры часто попадают в эту ловушку. Переутомление хороших сотрудников ставит их в тупик; это заставляет их чувствовать, что их наказывают за отличную работу. Перегрузка сотрудников также контрпродуктивна. Новое исследование из Стэнфорда показывает, что производительность в час резко снижается, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а производительность падает настолько после 55 часов, что вы ничего не получаете от дополнительной работы.

Собираем все вместе

Если вы развиваете вышеперечисленные характеристики и избегаете демотиваторов, вы станете таким боссом, которого люди будут помнить на всю оставшуюся карьеру.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *