Что делать с антилидером в коллективе?
Кто такой антилидер? Это тот, кто нападает на руководство с целью перехвата власти. Он встречается только в масштабах большой политики? Нет. Антилидеры встречаются нам с вами каждый день, и на планерках, и при выполнении уже согласованных проектов и заданий, и при ведении лекции или тренинга, разработки плана совместных действий, решении кучи повседневных вопросов. Часто ими бывают толковые работники.
Например, в вашем отделе есть некто Ромашкин, который хорошо работает с клиентами, но при этом считает, что выполнять общие правила ему не надо. Опаздывает каждый день на работу на 20-30 минут под предлогом, что с клиентом по телефону задержался, не сдает вовремя отчеты, а на планерках сидит с презрительным выражением лица, демонстрируя всем видом, что вы – идиот, и все это потеря времени для умного человека. А на любое ваше распоряжение – у него вагон возражений почему его выполнить невозможно! Известная картинка?
Чем
чревато поведение такого Ромашкина для
всего коллектива? На него смотрят другие
и
думают: почему ему можно, а нам нет? Если
начальник молчит – значит, одобряет,
и они так тоже скоро делать начнут.
Чаще всего руководители допускают распространенную ошибку – начинают увещевать Ромашкина, дескать как тебе не стыдно, да неужели ты не понимаешь…, говорить про интересы всего коллектива и т. д. Примерно как в пионерских и комсомольских организациях перевоспитывали неподдающихся. Ромашкин начинает пререкаться, под шумок в коллективе каждый делает что хочет, а дело стоит или потихоньку разваливается. Волевые руководители распаляются до крика, начинают преследовать Ромашкина, придираясь по мелочам, Ромашкин приобретает статус народного героя и смельчака, не побоявшегося пойти против гневливого начальника, а дело – опять разваливается. Да и у начальника, кстати, сердечко пошаливать начинает. Ведь Ромашкиных вообще-то много.
Как же нейтрализовать Ромашкина?
Расправляться с подчиненными надо силами других подчиненных.
Например, опоздал Ромашкин на утреннюю планерку на 10 минут:
- Ребята,
не обращайте внимания на опоздания
Василия.
Ему можно. Вот как только ваши
показатели работы будут его уровня –
то и вам можно будет так делать!
Ему можно. Вот как только ваши
показатели работы будут его уровня –
то и вам можно будет так делать!В следующий раз:
- Верно делаете, Василий, что не сдаете вовремя отчет. Ведь вы у нас особенный человек, вам можно. А то, что вы отказались вместе со всеми выполнить то-то и то-то – не переживайте. Вы – такой квалифицированный специалист – вас надо беречь. Это не царская работа. Не переживайте – мы, более приземленные специалисты сами ее за вас выполним. А премию вы конечно получите как и все остальные – наравне. Ведь должны же особые люди и особые заслуги цениться как положено!
В ситуации, когда вы заранее знаете что Ромашкин начнет возражать на ваше указание можно сказать так:
–
Я сейчас дам очередное глупое, как
считает Василий,
указание,
подготовить то-то и то-то. Это указание
таким умным людям как он, делать конечно
не надо. Его будем делать все мы, кто
поглупее. И я с вами в первых рядах. Ведь
мне дураку неясно почему надо не выполнять
распоряжение высшего руководства.
И
как только я стану таким умным как
Василий – и мне позволят это не делать.
А пока я такой дурак как есть, то делать
это и сам буду, и с тех, кто мне дураку
подчиняется и получает зарплату – тоже
требовать буду.
И так – раз за разом, при каждом удобном случае подчеркивая, что все вместо него выполнят другие, и вы в первых рядах, а он премии получит наравне. Какая атмосфера вокруг него сформируется? Негативная. Люди будут немного злы на начальника, что он не прикрутит гайки. Но начальнику высказать побоятся. А вот на Ромашкина спустят. Ваша задача накалить этими замечаниями обстановку так, чтобы тот сам подал заявление об увольнении, если не додумается заткнуться и выполнять ваши распоряжения наравне с другими. Если сказать грубо, то этот прием можно назвать как натравливание. Морально ли это? На наш взгляд – очень. Ведь если вы не расправитесь с Ромашкиным – он своими действиями развалит вам весь бизнес и без работы останутся многие.
А
вот вторая ситуация нейтрализации
антилидера.
На одном предприятии в 5000 человек, оказывающем информационные услуги, руководителем подразделения поддержки клиентов была некая Мария Ивановна. Мария Ивановна трудилась хорошо, уже более 9 лет, под ее руководством была слаженная группа в 25 человек, и эта группа обслуживала более 70% заказчиков. И зарплата у Марии Ивановны была вроде хорошая, и отношения с руководством тоже, как считали руководители. Но с некоторых пор Мария Ивановна начала думать, что ее недооценивают. И очередная прибавка к зарплате ее уже не радовала, ведь у начальства все равно прибыли больше! И поездка на престижную конференцию или отдых тоже – ведь у нее заслуг гораздо больше, как ей кажется, нежели эти мелкие подачки! Почему больше всех пашет она, а прибыли достается больше учредителям?
Дорогие
руководители, и все кто к ним стремятся,
встречались ли вам люди с подобным ходом
мыслей? Так ли это на самом деле? Нет.
Ведь если бы это было так – то этот
сотрудник сам был бы начальником, а
его руководитель ему подчинялся.
А
возможно ли аргументировать им иное
доводами логики? Нет.
Что дальше? Мария Ивановна решила, что она должна добиться справедливости. И поставила перед учредителями вопрос ребром – или они вводят ее в свой состав с пакетом акций в 10% (в той ситуации это была одна из самых больших долей по сравнению с другими учредителями), или она открывает свой бизнес и уводит всех клиентов, каких сможет, за собой.
Серьезная угроза? Очень. Угроза для благополучия оставшихся 5 000 человек.
Народная мудрость гласит: «Закон всеобщей пощады требует полного уничтожения гада. Но делать это надо с грустью».
Можно ли «гада» уничтожать прямой критикой или борьбой на глазах всего коллектива? Ни в коем случае! Ведь в их глазах вы будете проигравшим при любом исходе битвы. Если вы ее победите: «А как иначе? Ведь руководитель всегда сильнее подчиненного!». А если проиграете – то авторитет ваш упадет до нуля, и все остальные от вас разбегутся. Разве станут слушаться того, кого считают слабаком?
Как же тогда «уничтожить гада»?
Главный акционер извинился перед Марией Ивановной, что они сами не догадались предложить ей это раньше. Сказали что обговорят это с юристами, согласуют с всеми оставшимися акционерами, которых вообще-то много, и нужно это провести общим собранием, и она конечно понимает что это время, ведь все надо сделать как положено, чтобы она была полноправным членом Совета акционеров! Возможно на это уйдет примерно полгода, но он приложит усилия чтобы было все быстрее. Мария Ивановна осталась довольна этим раундом своей победы, и ждала когда справедливость восторжествует окончательно.
А
примерно через неделю генеральный
директор (уже иной человек из совета
акционеров) вызвал ее к себе в кабинет
и сказал, что понял, что недооценивал
ее потенциал. И что она засиделась уже
с одними и теми же задачами. И что надо ей развивать новое направление, но оно
настолько сложное, что поручить он это
может только ей. Что она будет называться
теперь «директором по развитию», ей
выделят отдельный кабинет, и чтобы она
составила бизнес-план по развитию этого
направления – они вместе на совете
директоров согласуют.
Пошла
ли она на это? Конечно! Пока Вася Иванов
перенимал бразды правления ключевого
подразделения, которое кормило почти
все 5000 человек, Мария Ивановна,
воодушевленная поддержкой и моральной, и будущей материальной, корпела над
бизнес-планом. Причем, генеральный
директор и акционеры в этом случае
всегда в выигрыше! Если она справится
с новым направлением – они молодцы,
распознали в ней потенциал и дали ему
дорогу. Если она провалится – то с
позором уйдет сама, а Вася Иванов уже
будет в курсе дела и вся компания не
пострадает.
Об антилидерстве. Социальная инженерия и социальные хакеры
Об антилидерстве
Если интриги направлены на лидера группы, то это уже называется агитацией, а людей, которые этим занимаются, называют агитаторами или антилидерами. О них мы сейчас и поговорим, т. к. то, что представляют собой агитаторы и как с ними бороться, стоит знать, если вы собираетесь в недалеком будущем стать руководителем, причем неважно какого масштаба: будете ли вы менеджером проекта, или директором отдела, с антилидерами, вы, скорее всего, столкнетесь. И здесь очень важно действовать «по науке»: потому что только так можно нейтрализовать антилидера.
…
Примечание
Если вы сотрудник, то никогда не входите в группировку антилидера. Ничем хорошим это не заканчивается: лучше заниматься своим профессиональным ростом, чем участвовать в чужих революциях. А входить в антилидерскую группировку, даже если вы в принципе согласны с мнением антилидера, не стоит хотя бы потому, что антилидеры, как правило, глубоко закомплексованные люди с серьезным комплексом неполноценности, у которых не хватило каких-то личностных качеств для того, чтобы стать настоящим лидером.
Поэтому антилидеры, как правило, своих целей не добиваются, а если и добиваются, то от этого всем становится только хуже.
А тех карьеристов, которые есть в вашей группе, вы во время борьбы запросто можете потерять, потому что они пришли работать и личностно расти, а не наблюдать чемпионат отдельно взятой фирмы по борьбе. Поэтому, пока вы боретесь с антилидером, группа, как правило, разваливается.…
Примечание
Один научный руководитель большую часть своего времени посвящал борьбе с антилидерами. Тем же карьеристам, которые у него работали, надоело бесконечно наблюдать эти схватки, к участию в которых их еще и пытались привлечь, и они ушли из научной группы. И группа попросту развалилась. Вернее, формально она осталась существовать, но ничего стоящего уже не производила. Хотя поначалу это была очень сильная группа с большим «процентным содержанием» карьеристов.
Другой, более масштабный пример, приводит М. Литвак. Пример М. С. Горбачева и Б. Н. Ельцина. Ясно, что Ельцин был антилидером. А у Горбачева в окружении просто не было высококвалифицированных психологов.
А будь они, кто бы знает, как все сложилось… Ведь Горбачеву, для того чтобы победить Ельцина, надо было ему просто …уступать.
— Программа 500 дней? Пожалуйста! (Тем более что ждать не долго.)
Провалилась программа — долой Ельцина! Не провалилась — ура Горбачеву!
…
Примечание
Из этого примера очень хорошо видно, что законы психологии групп одинаковы что для группы из 10 человек, что для целого государства. Поэтому тот, кто научится психологически грамотно управлять десятком человек, сможет управлять хоть целым государством. Это действительно так. Обратное тоже верно: если не получается «в малом», «в большом» тоже не получится. К сожалению, примеры непонимания этого можно видеть очень часто: в мэры городов приходят люди, не сумевшие управится даже коллективом фирмы из трех человек. Причем они искренне убеждены в том, что с большим коллективом они управятся лучше, т. к. на более высокой должности у них будет больше помощников и больше финансовых средств.
А дело-то не в средствах и не в помощниках… Дело в неумении управлять и в незнании элементарных психологических основ. Что в конце концов и становится видно. Ну не может человек, не умевший договариваться даже с «мелкими» клиентами о мелкооптовых делах, вдруг начать договариваться с «большими людьми» о крупнооптовых поставках и больших инвестициях.
Поэтому не боритесь с агитатором, а по возможности обращайте на него как меньше внимания. И пусть это не тревожит ваше самолюбие: вы наносите ему рану похлеще, чем если бы в запале исхлестали его железными прутьями. Потому что самое страшное наказание для скандалиста, — это когда его лишили скандала.
…
Примечание
Существует интересная (и правдивая) теория, согласно которой скандал — это суррогатный заменитель …секса. Объяснение этого положения выходит за рамки книги, и если это кому интересно, то мы можем рассказать об этом подробнее на нашем форуме. А пока просто запомните это положение.
Так вот, когда вы лишаете скандалиста скандала, не поддавшись на его провокации, он чувствует примерно то же самое, что чувствует изготовившийся к прекрасной ночи муж, которому жена вдруг неожиданно дала «от ворот поворот». Кстати, особо злостным скандалистам можете рассказать об этой теории (желательно при большом скоплении народа) и попросить «не заниматься прилюдно сексом в извращенной форме». Или попросить прекратить по отношению к вам «сексуальные домогательства» (предварительно, конечно, объяснив аудитории почему вы так говорите). Действует неплохо — проверено на практике. Даже если кто-то и решается потом повторить скандал, те, кто слышал ваше выступление начинают похихикивать, и скандалист утихает.
Еще один прием борьбы с антилидером — это дать ему повышение. К примеру, попросить его замещать вас во время вашего отпуска. Антилидеры, как правило, очень плохие психологи, и за время вашего отпуска, они, прикоснувшись к власти, могут так всем насолить, что к моменту вашего возвращения сторонников у вашего «противника» заметно поубавится.
Это тоже весьма действенный прием, который многократно применялся. Дело в том, что антилидеры не знакомы с пословицей «легка гиря в чужих руках» и считают, что то, что делаете вы по части управления, они смогут делать ничуть не хуже, причем сразу. Так дайте им такую возможность!
…
Примечание
Кстати, нередко антилидер действует неосознанно, на сознательном уровне ничего не имея против руководителя.
Теперь поговорим еще об одном интересном персонаже антилидерской группировки, который М. Литвак называет «Цепной Собакой», а мне больше по душе название «Промокашка», — так звали героя фильма «Место встречи изменить нельзя», который подходил «проверять на вшивость» Шарапова, внедрившегося в преступную группу. «Промокашка» — это член антилидерской группы, который первым подходит ко вновь прибывшим и проверяет их «на вшивость». Поскольку «Промокашки», как правило, «лают», то Литвак и обозвал их «Цепными Собаками». А «цепные» они из-за того, что не имеют реальной власти, хотя и очень к ней стремятся.
Особенно хорошо роль «Промокашек» заметна в армии и в различных уголовных группировках. В армии они, конечно, первыми подходят к новобранцам и всячески их провоцируют. И выдержать эту первую проверку очень важно, от этого может зависеть вся дальнейшая служба. Но у нас задачи скромнее, и нас при устройстве на работу, даже если что и не так сделаем, по крайней мере, бить не будут. Тем более что и задача у нас обратная, чем та, которая стоит перед новобранцами: им нужно стать «своим» в антилидерской армейской группе, потому что жить они будут среди солдат, а не среди офицеров, а все солдаты в армии это есть одна большая антилидерская группировка по отношению к офицерам. А нам при устройстве на работу нужно, наоборот, бежать от антилидерской группы как можно дальше. Поэтому с «Промокашками» держите себя твердо, можно чуть насмешливо. «Промокашки» не всегда лают, иногда они подлизываются ко вновь прибывшим членам группы, пытаясь вовлечь их в свою группировку. Как правило, они играют при этом в игру «Кто есть кто», ласково беседуя с новичком и вводя его в курс дела (Кто есть кто в этой конторе).
На это тоже не поддавайтесь, — тот, кто вас первым обласкал, первым же потом и укусит.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Антилидер
За свою карьеру я встречал многих людей в сфере управления и наблюдал множество различных стилей. Недавно я начал размышлять об управлении и лидерстве и о том, что это значит. Это привело меня к концепции антилидера.
Три распространенных типа анти-лидеров: менеджеры, которые настаивают на том, чтобы все делалось по их правилам, помешанные на контроле, которые управляют всем на микроуровне, и менеджеры, обвиняющие в своих действиях, которые сосредотачиваются на том, кто несет ответственность, а не на причине проблемы. Ниже приведены описания каждого из этих архетипов антилидера и их влияние на вашу организацию.
« по-моему типа » считают, что они самые умные в комнате, и настаивают на том, чтобы все делали по-своему. Они не понимают, что другое не обязательно неправильно, оно может быть просто другим. Менеджеры этого типа могли быть повышены в должности благодаря своему опыту в предмете, и они считают, что этот опыт незыблем, и каждый должен следовать своей методике. Хотя это может иметь место в критических областях специализации, не все области деятельности подпадают под их опыт, но вы все равно увидите, как эти люди используют свой опыт в одной жизненно важной области, чтобы настаивать на том, что они лучше всех знают все области. Этот тип менеджера сдерживает рост как членов своей команды, так и организации, поскольку новые способы или новые идеи о том, как выполнять важные задачи, подавляются и не исследуются. Организации с таким типом лидера будут стагнировать в бизнес-процессах, инновациях и технологиях. Вы часто встретите лидера такого типа у руля организации, которая когда-то лидировала на рынке, но теперь следует за рынком, поскольку новые тенденции обходят их стороной.
« помешанные на контроле » могут слушать других о том, как должна выполняться работа, но затем будут настаивать на том, чтобы каждое решение и каждое действие проходило через них, они контролируют каждый шаг процесса на микроуровне. Этот тип менеджера настаивает на контроле каждого шага, даже если он не является экспертом в этой области, потому что он не доверяет другим. Эти менеджеры часто считают, что они обеспечивают качество, но то, что они делают, душит людей и не проявляет доверия к своей команде. Этот менеджер будет ограничивать возможности команды, ограничивая группу выполнением только того, что они могут контролировать и контролировать лично. Организации с таким типом лидера могут быть очень эффективными, когда они маленькие, но они неспособны расти и расширяться, а новым лидерам никогда не позволяют развиваться. Это часто является причиной проблем роста, когда небольшие организации становятся большими. Выгорание охватит этих менеджеров, и пострадает организационное расширение.
« ответственные менеджеры » действуют таким образом, что при возникновении проблемы их первым инстинктом является поиск виноватых, а не решение проблемы или поиск причины проблемы. Этот тип лидера сосредоточится на индивидуальных ограничениях, воспринимаемых как причина проблемы, а не на обстоятельствах, которые приводят к тому, что проблема становится проблемой. Эти лидеры, хотя большую часть времени они могут быть уступчивыми, когда что-то идет не так, часто находят вину у подчиненных или некомпетентность у своих коллег. Никогда не понимать первопричину проблемы, такую как нехватка времени, нехватка ресурсов, отсутствие четкого понимания ожиданий или любые другие возможные причины проблем. Эти менеджеры в конечном итоге заставляют людей ходить по яичной скорлупе и сосредотачиваются на том, чтобы избежать риска. Такое поведение, направленное на избегание риска, ведет организацию к тому, что на рынке его игнорируют, а новые и инновационные идеи становятся дефицитными.
Избегание этих антилидеров позволяет организации расти и процветать, внедрять инновации и бросать вызов, а также лидировать на рынке. Сотрудники получат возможность вводить новшества и рисковать; появятся новые лидеры, и расширение бизнеса станет проще, поскольку новые лидеры ждут, чтобы вступить в новые вызовы. Расширьте возможности своей организации, избегайте антилидера.
Другие также смотрели
Исследуйте темы
Вы антилидер? Неэффективные лидерские качества в ветеринарии
Лидерами не рождаются, ими становятся.
Хотя у каждого лидера есть потенциал стать великим, многие терпят неудачу — и могут быть не такими уж великими.
Это не значит, что эти «не очень великие» вожди — плохие люди, вовсе нет! Есть много замечательных людей с ужасными навыками управления, и наоборот.
Скорее, этим лидерам не хватает основных навыков, необходимых для ветеринарного управления.
Те немногие лидеры, которым не хватает навыков, необходимых для лидерства, могут быть названы антилидерами.
Они являются антагонистами собственных историй, препятствуя росту команды и непреднамеренно останавливая свой рост как в личном, так и в профессиональном плане.
Осознание неэффективных лидерских качеств, которыми обладает антилидер, является одним из первых шагов к созданию счастливой и здоровой команды.
Вы антилидер?
Есть несколько признаков антилидерства. Они включают, но не ограничиваются:
— Высокий уровень текучести кадров
— Высокий уровень стресса на рабочем месте
— Низкие доходы и рост
Высокая текучесть кадров указывает на значительный уровень неудовлетворенности персонала 1 .
Работодатели, которым часто приходится нанимать новых сотрудников, должны проанализировать свой стиль руководства.
С другой стороны, стресс на рабочем месте может свидетельствовать о более широкой культуре дезорганизации и беспорядка. Антилидерство сказывается не только на персонале, но и на самих лидерах. Те, кому не хватает навыков для эффективного руководства и помощи команде, почувствуют последствия этого в своей повседневной жизни в виде стресса и выгорания 2 .
Наконец, антилидерство влияет не только на внутреннюю работу бизнеса, но и на прибыль клиники. Рост (как прибыли, так и выручки) — весьма объективный способ измерения антилидерства. Недовольные и/или находящиеся в состоянии стресса сотрудники вряд ли будут предоставлять услуги, которые привлекут и удержат клиентов, что повлияет на общие бизнес-цели 3 .
Тем, кто не уверен в том, проявляют ли они антилидерские качества, следует довериться сотруднику, которому они доверяют. Это, конечно, требует огромного мужества, но получение субъективного мнения от другого сотрудника может помочь лидерам оценить, как они могут улучшиться на практике.
Неэффективные лидерские качества
Антилидеров можно определить по нескольким отличительным характеристикам.
Антилидеры осуждают
Антилидеры сначала стреляют, а потом задают вопросы. Им не хватает подлинного любопытства, сочувствия и навыков критического мышления для эффективного решения проблем на рабочем месте.
Будь то проблемы между сотрудниками, клиентами или даже менеджерами, антилидеры делают поспешные выводы и усугубляют напряженность. Часто сложные ситуации не так уж черно-белы, но антилидеры не видят в цвете. Они, как правило, идут прямо на убийство, раздувая пламя, а не гася его.
Плохое эмоциональное управление
Эмоциональное регулирование – проблема антилидеров. Они позволяют своим чувствам взять верх над собой и поглощаются. Было обнаружено, что деструктивное лидерство (также известное как оскорбительный надзор) коррелирует с высоким уровнем плохого самочувствия лидера 4 .
Таким образом, менеджеры или владельцы, которые берут с собой на работу свой эмоциональный багаж, гораздо чаще проецируют его на других, создавая конфликт.
Этот процесс подрывает доверие внутри команды. Те, кто правит железным кулаком, рискуют поставить под угрозу отношения сотрудников, которые не выдержат давления. Лидерство, основанное на страхе, — плохой способ сохранить контроль над другими и в конечном итоге может привести к неудовлетворенности как руководителей, так и сотрудников.
Сотрудники также будут избегать рисков и инноваций, опасаясь последствий. Это сдерживает креативность, инновации и, во многих случаях, рост команды.
Пассивное лидерство
В то время как властные лидеры запугивают своих сотрудников, пассивные лидеры могут создать рабочую среду, в которой процветает конкуренция среди сотрудников. Лидеры должны многое делегировать, чтобы добиться успеха, но пренебрежение видением, культурой и уклонение от важных решений может просто показаться неявкой.
Перекладывание таких задач на других создает в команде вакуум власти. Этот вакуум позволяет конкурирующим мнениям и программам подавлять практику, что может мешать выполнению повседневных задач и обязанностей.
Пассивные лидеры также могут бороться за то, чтобы взять на себя ответственность или ответственность за себя, создавая вокруг себя хаос и беспорядок. Отсутствие четкого руководства может еще больше вызвать множество проблем, а адаптация персонала носит спорадический характер, если не сказать больше.
Пассивные лидеры обнаруживают, что их методы тянутся во всех направлениях, разными членами команды и их приоритетами. В худшем случае это может серьезно затормозить рост, вызывая застой и зачастую разочарование.
Что, если я антилидер?
Хорошая новость заключается в том, что первым шагом к лучшему лидерству является признание личных недостатков. Те, кто обладает некоторыми из перечисленных выше неэффективных лидерских качеств, не обречены на хронически напряженную и неудовлетворительную рабочую жизнь и могут сделать несколько вещей, чтобы улучшить ее.
Первый шаг к личностному росту — самоосознание.
Затем самосознание открывает еще один уровень реализации, который позволяет людям размышлять о прошлом опыте и расти на нем. Лидеры должны спросить себя: что в моем управленческом опыте было хорошо, а что плохо?
Рассмотрение объективных практических данных может также указывать на то, где необходимо выполнить работу. Возможно, внутри практики много борьбы. В этом случае, вероятно, потребуются лучшие навыки межличностного общения, и сверху может быть продемонстрировано агрессивное лидерское поведение. Может быть, команда перегружена и выгорает? В этом случае хорошими областями для изучения являются тайм-менеджмент или плохие ожидания лидера и эмпатия.
Лидеры должны попытаться найти измеримый способ оценки личных достижений. Таким образом, они могут объективно (насколько это возможно) оценить, какие действия предпринять.
Вывод
Несмотря на то, что в ветеринарии широко распространены антилидерские настроения, этим заблудшим лидерам не суждено оставаться такими вечно.
Никто не становится хорошим лидером в одночасье, и иметь сострадание к себе и терпение работать над собой на благо других — дело благородное и достойное восхищения. В то время как некоторые люди обычно могут быть более искусными в лидерстве, процесс становления великим лидером непрерывен и постоянен.
Для тех, кто идентифицировал себя с некоторыми из перечисленных выше качеств, этот бесплатный ресурс может быть полезен. Вебинар «Как организовать успешную ветеринарную практику без драмы» — это 60-минутный мастер-класс по управлению практикой. Он учит лидеров, каковы распространенные ловушки лидерства и как их избежать.
Чтобы зарегистрироваться, нажмите здесь.
Понравилась статья о неэффективных лидерских качествах? Ознакомьтесь с другими статьями о лидерстве здесь.
Ссылки:
1-Важность лидерства и удержания сотрудников». http://www.radiologictechnology.org/content/90/3/279.full. По состоянию на 19 апреля 2021 г.
2- «Изучение факторов, влияющих на счастье жителей Южной Африки…» 3 марта 2021 г.